本科管理学教程

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1、管理学教程分粥的故事1、有七个人曾经住在一起，每天分食一大桶粥，但是，粥每天都是不够的。他们每个人都平凡而且平等，没有凶险祸害之心，但不免自私自利，面对不够的食物，他们想用非暴力的方式，通过制定制度的方式来解决每天的吃饭问题，但并没有称量用具或有刻度的容器。2、一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，大家很快发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果，总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。他们每周只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。3、于是他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。开始这个人还比较公平，但是没有过多久，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，他也开始为自己以及

2、溜须拍马的人多分，搞得整个小团体乌烟瘴气。4、后来大家开始选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本做到了，可是由于监督委员会常提出各种议案，分粥委员会又据理力争，常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。5、最后他们决定，每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，七只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，如果七只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那份最少的。启示：1、管理方法多样2、不同的方法效果不同3、管理是成本的4、管理者要找到适宜自己的有效的管理方法一、管理的基本手段：1、计划：预测未来和拟定一

3、个行动计划2、组织：建立一个从事活动的双重机构（人的机构和物的机构）3、指挥：维持组织中人员的活动4、协调：把所有的活动和工作结合起来，使之统一并和谐5、控制：使所有的事情都按已定的计划和指挥来完成 管理理论的发展一、科学管理学派（1）产生背景（2）代表人物 弗里德里克泰罗（Frederick W. Tayor）（1856-1915）（3）科学管理的理论核心 泰罗于1911年出版的名著科学管理原理（4）科学管理对管理理论体系的贡献时间和动作研究任务管理作业人员与管理者之间的分工协调二、行为科学学派 （1）产生背景（2）代表人物 美国哈佛大学的心理病理学教授梅奥（G.E.Mayo）（3）著名试验

4、“霍桑实验” 实验结果发现工人的心理因素和社会因素对其生产的积极性影响很大。（4）行为科学的理论核心 在梅奥教授1933年发表的工业文明中的人一书中，奠定了以人际关系理论为基础的行为科学理论体系。（5）对管理理论与管理实践的贡献 社会人假定 需求因素与激励 作业组合 领导理论 三、管理科学学派 （1）产生背景（2）代表人物 1978年诺贝尔经济学奖获得者西蒙教授（H.A. Simon）。（3）管理科学的理论核心 在其代表作管理决策新科学中，阐述了管理科学的理论特征有以下四点：（1）以决策为主要的着眼点，给定各种决策分析模型。（2）以经济效果标准作为评价管理行为的依据，为此建立诸如量、本、利等模

5、型以讨论行为的结果及变化。（3）建立正规的数学模型。（4）依靠计算机运算，以便计算复杂的数学方程式，从而得出定量的结论。权变管理原理谁动了我的奶酪 “奶酪” 代表着我们在生活中想要的东西，不管是一份工作，一种关系，金钱，豪宅，自由，健康，名誉，精神平静，或者甚至是一项活动，如慢跑或高尔夫球。 每个人对奶酪是什么都有自己的解释，我们追求奶酪因为它让我们感到幸福。得到奶酪，我们常常会习惯于依赖它；失去奶酪或者奶酪被拿走，我们就会受到伤害。 很久很久以前，有4 个小家伙，他们要跑过迷宫寻找奶酪来填饱肚皮和感到开心。其中有两个小老鼠“尖鼻子” 和 “跑得快”，还有两个小矮人“犹犹” 和 “豫豫”。 每

6、天早上，小老鼠和小矮人都得穿上跑鞋冲向奶酪仓库C，他们在那里找到了各自的奶酪。仓库里存有大量的奶酪，犹犹和豫豫最终把家搬到了仓库附近，围绕着仓库建立起他们的社会生活。为了让自己感觉更舒服自在，小矮人们还在墙上写写画画，其中一句话这样写着：拥有奶酪让你幸福！ 一天早上，当尖鼻子和跑得快到达仓库C 时，发现奶酪没有了。他们并不觉得吃惊，因为他们早已注意到奶酪日渐减少，对不可避免的变化有所准备并且本能地知道应该做什么，他们很快就出发去寻找新的奶酪了。 同一天晚些时候，犹犹和豫豫也来到仓库C。“什么！奶酪没有了？谁拿走了我的奶酪？这不公平！” 犹犹大叫。那天晚上他们饿着肚子沮丧而归。离开之前，豫豫在墙

7、上写下：奶酪对你越重要，你就越想永远抓住它！豫豫又一次认识到，你所害怕的一切永远不会比你想像出来的更糟。你自己在心中想象出来的恐惧往往比实际情况更可怕。他认识到变化总是要不断发生的，不管你希望与否。只有当你根本不期望变化也不提前预料变化时，才会被变化所吓倒。当他意识到自己改变了原来的想法时，他在墙上写道：老观念不会带你找到新奶酪！当你明白你能够找到并享受新奶酪时，你就会改变行为方式！ 豫豫只希望他在朝着正确的方向前进，他在想犹犹会不会看到他在墙上所写的话并找到他的路。他又在墙上写下一点体会，这是他经过长时间思考得来的：及早留意细小的变化能帮助你适应即将发生的大变化！ 他加快脚步继续穿越迷宫，来

8、到一条从未走过的通道，在通道的拐角处终于找到了仓库和新奶酪，他从未见过这么多的新奶酪，尖鼻子和跑得快向他致意：“为变化欢呼！”豫豫在仓库 N 最大的一面墙上写下他所有的心得体会，边看边笑着越快放弃旧奶酪，就越快找到新奶酪。写在墙下的话：预测变化监控变化迅速适应变化享受变化准备好再次迅速变化并再次享受变化 跟着奶酪一起走以便好好享用它 !一、权变管理原理的基本内容（一）权变管理的涵义 权变即权衡变化；权变管理是指管理要根据组织的内、外部条件的变化情况作相应的调整，即管理无定式，应因地、因时、因人而宜。（二）权变管理的依据 1、权变管理是人类长期实践经验的总结。 2、实行权变管理，是由组织系统的特

9、点及其运行规律决定的。 3、实行权变管理是大势所趋。 （三）权变的环境因素 1、技术革命、经济动荡、市场变化。 2、经济体制改革和制度变迁。 3、跨文化管理。 4、价值观的变化。 （四）权变管理的主要内容 权变管理的实践要解决两个问题： 第一，环境的变化要求组织作出反应，组织能够作业哪些改变？ 第二，组织如何根据内外环境的变化特点选择相应的管理策略模式？应从以下四个方面制定权变策略： 1、思想观念与技能的权变。 2、管理体制的权变。 3、领导方式的权变。 4、竞争策略的权变。 核心能力 为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？普拉哈德和哈默将这个问题归结为企业是否具有

10、一种特殊的能力，他们称之为核心能力。核心能力已经成为当今最为流行的概念。核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈德、哈默於1990年在哈佛商业评论上发表的公司核心能力一文中最早提出的，其后，核心能力理论在理论界和工商界得到广泛应用。企业核心能力的含义Leonard-Barton认为核心能力是识别和提供竞争优势的知识体系。这个体系可以从四个方面加以衡量：1)组织成员所掌握的知识和技能，2)企业技术系统之中的知识，3)管理系统，企业管理制度、对创新的奖励、有计划的员工教育等，4)价值系统，即企业文化。企业核心能力的识别： 一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争

11、者的角度出发，是独特并不可模仿的。 1、有价值的能力核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。案例： 索尼的核心能力是微型化，它给用户的利益是随身携带。 沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。2、稀有能力指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。 有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。案例： 3、难于模仿的能力是其他企业不能轻易建立的能力。 核心能力是不同技能的有机融合。是公司的战略性资源。一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。难以模

12、仿的条件：基于特定历史条件；界限模糊；复杂性。案例： 英特尔公司的核心能力是持续不断的快速的推出新一代功能更强大的芯片。 许多竞争对手、客户、分析家认为麦肯锡的文化是其竞争优势的首要来源。4、不可替代的能力指那些不具有战略对等资源的能力。 一种能力越难被替代，它能产生的战略价值就越高。竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值。案例： 企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信任基础上的工作关系就是很难被了解、也很难被替代的能力。5、可转移的能力核心能力可使企业拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和服务。案例： 宝洁公司在产品开发和营销方面的核心能力； 佳能公司在图像显示技术方面的核心能力。企

13、业核心能力的表现 在实践中，各个公司所表现出来的核心能力多种多样：生产高质量产品的技能新产品的快速开发提供很好的售后服务的能力开发受人欢迎的产品的革新能力采购和产品展销的技能在重要技术上的特有知识研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的良好方法体系同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的技能企业核心能力的管理核心能力应该在战略中处在核心位置；核心能力管理中有四项基本的任务。 选择核心能力的发展方向； 制定培养的具体步骤； 展开核心能力； 保护核心能力。企业核心能力的培育手段1、知识和人才正成为关键的资产和核心能力的源泉2、通过组织设计获得竞争优势 建立共同愿景 扁平化组织 学习型组织 知识

14、管理 创新力塑造 跨职能多部门的团队 决策与管理的改进 企业文化 奖励制度3、与拥有互补优势的公司组成战略联盟资源共享，优势互补4、兼并收购拥有公司所需专长的企业 缩短核心能力的培育时间愿景的构成核心理念：企业存在的根本原因，企业的灵魂与精神，是企业的凝聚力。包括核心价值观和核心目的。如迪士尼的核心价值观是“崇尚想象力和乐趣”，核心目的是“给人们带来快乐”。沃尔玛的核心价值观是“尊重人”，核心目的是“给普通人提供和富人一样的购物机会”。未来展望：代表企业追求和努力争取的东西，随企业运营环境的改变而改变。由未来10-30年的远大目标和对目标的生动描述构成。如福特公司的远大目标是：让汽车的拥有民主

15、化。目标描述“我要为大众造一种汽车，它的低价格将使所有挣得相当工资的人都能购买得起，都能和他得家人享受上帝赐予我们的广阔大地。牛马将从道路上消失，拥有汽车将会被认为理所当然。”愿景的特点清晰独特持久服务 如美国西南航空公司的愿景：“三年级愿景”，只飞一种飞机（波音737），所有座位不分等级，只提供花生等如何实施愿景管理 建立规划小组。首席执行官牵头。 形成愿景的核心要素。各成员说出自己心目中的组织情形。简洁形象。 讨论这些核心要素。头脑风暴法。 阐述经过考验的愿景说明。选择一个部门测试愿景。 在组织范围内推广愿景。愿景管理对中国企业的影响 中国企业的可持续性发展呼唤愿景管理 愿景管理在中国企业

16、的发展状况目标管理目标是目的或宗旨的具体化，是企业奋力争取希望达到的未来状况，具体讲，是根据企业宗旨而提出的企业在一定时期内要达到的预期效果。“目标管理”是指管理者以工作“目标”来管理部下，而不是以工作“手段”或“手续”来管理部下。建立目标的意义 目标使我们产生达成最终结果的积极性。 目标使我们看清自己所承担的使命。 目标有助于我们安排事情的轻重缓急。 目标使我们有能力把握现在。工作目标管理的作用 提供参与管理的基点； 兼顾组织目标和个人目标； 加强个人能力的开发； 凝聚作用； 激励作用； 评估组织和个人；工作目标管理的基本原则 期望原则； 参与原则； SMART原则； 目标达成的基本原则：

17、授权原则、协助原则、训练原则、控制原则、 评价原则目标管理的SMART原则：SSPECIFIC 明确MMEASURABLE 可衡量AATTAINABLE 具有挑战性RREALISTIC 现实TTIME 时限5W1H思路：WHAT何事？ WHY为何？ WHO何人？ WHEN何时？ WHERE何地？ HOW 如何？目标管理的特征：参与管理的一种形式； 目标的执行者同时也是目标的制定者，形成“目标手段”链 强调“自我控制”； 促使下放权利； 注重结果第一；工作目标体系： 公司目标-完成目标的措施-下级目标-完成目标的措施-再下级目标-完成目标的措施目标指标构成利润指标（营业收入、营业利润、利润分配）

18、费用指标（宣传费、差旅费、办公费、招待费等）投资指标（投资项目、期限、投资额、资金来源）市场指标（市场占有率、市场覆盖率、客户满意度、 客户忠诚度等）人事指标（员工数量、人员结构、薪酬水平、员工稳定等）财务指标（资产总额、资产负债率、净资产收益率、总资产报酬率、 资金周转率、速动比率、成本费用利润率、应收帐款周转率）其他指标（研发、合格率、设备完好率、能耗定额、事故次数等）设定目标的步骤设定总体目标；提出完成总体目标的主要措施；下级部门分解总体目标；各部门提出实现目标的主要措施；部门把目标分解到个人；个人提出完成目标的主要措施；各级为各项目标设定测定标准；目标分解程序1、工作目标确立始于企业最

19、高层直到组织机构的最低层和职位任职员工的自上而下的方法确立年度工作目标。2、主管分别与其每位下属员工共同讨论年度工作目标,达成共识,签定工作目标协议。目标分解方法第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标第二步：下属草拟自己的工作目标工作目标必须有助于达到团体的工作目标工作目标必须选自职责范畴工作目标分解实施/行动计划第三步：主管与下属一起讨论工作目标分析工作条件/环境工作目标必须有标准工作目标必须有挑战性并可以达到第四步确定工作目标协议第五步：明确目标考核标准企业目标企业目标，通常多以公司的产品、市场地位、获利能力、融资能力、生产能力、物质资源、人力资源，以及对外关系等项课题为对象。企业目标

20、是企业在某一时期的发展方向，同时也是制订各项计划及制订层次较低的各项特定目标的依据。在实践中，大目标都是以这些课题在某一特定时期内所期望的成果来表示。例如大幅度提高本公司产品的市场占有率。（错）应于2000年使本公司在国内的市场占有率提升至30%。（对）力争我们的产品在新世纪打入国际市场。（错）应于2000年时，使产品国外销售打破零的历史，并于2005年时，使本公司的外销占总销售的24%。（对）我们准备大幅度提高我们的生产能力。（错）我们准备于2000年时使本公司的生产能力从年产量35万件扩充至年产50万件。（对）部门目标部门目标，通常以一年为期，根据公司目标为部门设定在此时期内应实现的成果。

21、部门目标在期望绩效方面，重要成果方面、及时间方面，通常均须有明确的设定。部门目标不但必须阐明“应该做什么？”而且还必须阐明未来成果“应如何衡量” 例子尽可能将本公司的1.5伏电池向外推销。（错）应于明年1月至3月期间，将本公司制造的1.5伏特电池销出10万支。（对）个人目标应根据公司目标及部门目标来设定，以期可以促进整个组织的团队作业；阐明应该完成些什么工作，应于何时进行。目标管理的缺点 目标难定； 趋于短期； 过分强调目标； 绩效难以准确衡量；案例：问题出在哪里？一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时

22、已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。 销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。 他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该

23、系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。 然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。思考1、本案例的问题可能出在哪里？2、为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？参考：1. 设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标。2. 因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标

24、有问题，他们也不会进行及时的修改。 3. 各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。4. 修改后的系统仍然存在定性或主观评估。 激励管理员工激励理论：动力人为了个人的理由愿意在某些方面付出生理和心里上的精力动力是来自于个人本身。管理者不可能为他们提供动力一个人的动力是受工作环境、家庭及周边环境影响的。员工激励理论：管理者的德才要求 德的要求：上进心，敬业精神、有责任感胸怀、眼界、大局观自知之明、超越自我(彼得高地）公正、廉洁自律、谦逊文明 才的要求：首先要具有敏锐的洞察力富有创新精神善于总结提高强烈的务实精神 管理人员应培养的素质要求敬业精神和上进心韧性，有一种不大目的不罢休

25、的精神责任感悟性创新精神，要有创造性沟通既能工作，又会生活员工激励理论：马斯洛的需求层次理论1、生活2、安全3、社交4、受尊重5、实现自我员工激励理论：双因素理论美国心理学家赫兹伯提出的双因素理论认为，人类有两种不同类型的需求，它们之间彼此是独立的，但能以不同的方式影人们的行为。他把能够促使人们产生满意的一类因素叫做激励因素，把促使人们不满的一类因素叫做保健因素。他认为，激励因素通常与工作内容紧密相连。这类因素的需求得到满足，能够产生较大程度的激励。保健因素通常与工作环境和条件有关。这类因素处理得当，不能起到激励作用，但处理不当，就会引起不满。员工激励理论：期望理论美国心理学家弗隆的期望理论提

26、出，人们在预期自己的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某件事，以最终达到目标。根据这个理论：激励力=效力（对某一成果的偏好程度）*期望值员工激励理论：公平理论公平理论研究的是报酬对人们工作积极性的影响，可以用以下公式来表示个人所得到的报酬/个人的投入=作为比较的另一个人的报酬/作为比较的另一个人的投入。这种基于自己主管评价的判断所面临的主要问题是，人们往往对自己的贡献和别人所取得的报酬估计过高。员工激励理论：强化理论美国心理学家斯金纳提出的强化理论认为：人们为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用与环境，当行动的结果有利时，这种行为就会重复出现；当行动的结果不利

27、时，这种行为就会消失或减弱。具体到工作中，可采取以下四种能动方式：1、正强化：如认可、奖赏、加薪或提升2、负强化：如预先告知某种行为可能引起的不受欢迎的结果。3、消退：如对某种行为不予理睬，已表示轻视。4、惩罚：如批评、降薪等手段制止某种能够行为的重复发生。激励员工的要穴：员工的十种需要成就感、权力、归属感、独立性、尊重、平等、承认、责任、提升、成长激励对策一：利用工作设计来激励员工给员工选择恰当的工作（让员工懂得工作的意义、与性格倾向契合、最初工作富有挑战性）满足员工需要的工作设计：内在性需要（过程导向性激励、结果导向性激励）与外在性需要（物质性需要、社会感情性需要）激励对策二：利用薪酬福利

28、来激励员工薪水不仅仅意味着金钱理想的薪酬福利制度（市场竞争力、内部公平、弹性薪酬福利）设计中员工参与和沟通激励对策三：利用员工持股和股权来激励员工员工持股：利益分享中高层员工的“金手铐”：股票期权激励激励对策四：利用目标来激励员工拥有梦想，就拥有动力：谁动了我的奶酪目标设置中影响激励的因素：挑战性、员工个人的能力与认同、绩效、奖酬与满意感。实施中的注意事项：员工参与目标制定、个人目标与组织目标的结合、使用图表引导目标、让目标充满乐趣、目标的期限。激励对策五：利用绩效考评来激励员工选取适当的考评内容和方法明确考评标准考评结果反馈增加考评的民主性与透明度注重绩效面谈绩效考评要与薪酬福利关联激励对策

29、六：利用参与和授权来激励员工人人都是企业的主人（员工都是企业家、经理）给员工一个漂亮的头衔（企业发展部执行部长）用责任与权力来激发员工的主人翁意识学会授权激励对策七、八、九：利用培训与开发、沟通、团队来激励员工（略）总 结人是不同的随时了解什么因素可以激励员工有时金钱并不是最重要的激励因素人的动力因素是可以随时间发生变化的上级的行为对员工的心态有正面或负面的影响真诚给与员工帮助能够激励员工管理者可以开发员工的动力潜能沟通有效沟通成功从沟通开始为什么要沟通？有效沟通的障碍因素领导者有效沟通的技巧一、为什么要沟通（1）天底下最难的两件事是什么？把别人口袋的钱变成自己口袋的钱。把自己头脑里的想法灌输

30、到别人的脑袋沟通是人与人之间重要的桥梁，达到有效的沟通，如同建筑一座稳固的桥梁，需要设计良好的蓝图使人按部就班的施工。一、为什么要沟通（2）资深主管多半会以各种方式花上80%时间与人沟通：组织内对上、对下及横向沟通 跨出公司与外界沟通，(客户、顾客、卖方、卖方与政府 部门)什么是沟通？一个有目的地提供信息、说服和反馈的沟通过程 一个双向的过程，它不仅包括说也包括听一、为什么要沟通（3）由于缺乏人际沟通技能而被解雇的管理者多于因技术能力的缺乏而被解雇的管理者一项对500家公司中191名总经理的调查发现；导致失败的最主要的原因是缺乏人际沟通的技能。另一项调查表明有一半管理者及30的高层管理者在人际

31、交往中存在一定困难。一项对商学院毕业班学生的调查表明他们最缺乏的是领导和人际交往技能有效的领导基于良好的沟通沟通与领导是一体两面；职位越高，企业越大，沟通能力越重要；领导才能的四个组成部分： 沟通能力 统帅能力 行政管理 觉察能力最高执行主管与最高沟通主管。一个人的成功，有15取决于他的专业知识，而85取决于他的沟通能力和人际关系处理能力。 卡耐基(美国)二、沟通存在的障碍（1）上司常犯的影响正常沟通的弊端领导自以为是、自认官大学问大，不虚心倾听下属意见。听进批评的话，就很不高兴，却很高兴发现别人的缺点；显得能言善道，甚至强词夺理；唯恐下属不清楚，总是经常炫耀自己；常常摆出威严的姿态，与部属拉

32、开距离，使部属畏惧而不敢直言；自以为是，一味执着于自己的成见；二、沟通存在的障碍（1）领导独断专行，一味下令行事，不让下属多了解情况；领导的防御心理；领导与下属的见解观念或利害不一致；领导言行不一；企业文化，沟通政策的限制。二、沟通存在的障碍（2）部属常犯的影响正常沟通的弊端下属为迎合上司，作不确实的报告，隐瞒真相或报喜不报忧；见风使舵，投其所好；是非不分；胆小怕事；阳奉阴违；多一事不如少一事；二、沟通存在的障碍（2）下属的自卑感作祟；传统上的对权威和地位的重视，导致下属对上司产生恐惧心理；下属拙于口才，导致与上司沟通不得要领；下属传播或听信谣言，引起上下彼此的误解与错觉；从众心理压力；逆反心

33、理困扰；企业的文化，沟通政策上的限制。二、沟通存在的障碍（2）为自己辩护交流结果使一方感受到威胁或打击；于是自己保护高于一切；精力花在设法为自己辩护，而不在倾听别人的话；普遍反应是进攻性、愤怒、竞争性、回避。二、沟通存在的障碍（2）不给予肯定交流使一方觉得无能，没有价值，或微不足道；精力都花在设法表现自己的重要性，而不在倾听别人的话上；普遍的反应是表现自己，以自我为中心的行为，冷淡或失去动力。二、沟通存在的障碍（3）组织结构对沟通产生的过滤干扰作用；(与组织结构的层次和组织文化两个因素有关)企业对存在问题的了解程度最高领导层人员了解91%高级管理层人员了解48%低级管理层人员了解21%第一线领

34、班人员了解5%二、沟通存在的障碍（4）语言的涵义不清，导致误解；偏见作祟；刻板印象心理成见感知错觉“情人眼里出西施”三、领导者有效沟通的技巧（1） 三大技巧之赞美为上赞美准确；由衷；专注善于从小事上称赞1、要善于发现小事的重大意义2、要留心观察、细心思考间接地赞美1、假借别人的口来赞美一个人，这样即传达了第三者的善意，也能表明自己的赞同立场。2、通过赞美与对方有密切联系的人、事或物，来折射对一个人的赞美之意。对别人说，不当面对受赞扬人说。赞扬他人的人品时要注意不要乱作比较。更不能拿另外的人作垫子。三、有效沟通的技巧（1） 三大技巧之改善行为的批评方法把直截了当的批评变通一下，还可以把语言变得更

35、技巧些。对待下属的失误，指出错误，进行批评，加以处理，一定要冷静，要给下属留下面子。人们都不喜欢接受别人直截了当的批评，那你不妨先提自己的错误，这更能让下属产生共鸣，更容易接受。不要在背后批评人三、有效沟通的技巧（1） 三大技巧之说服（1）说服是一种具有意向的沟通（2）说服在于发挥影响力，使他作出符合说服者意向的选择三、有效沟通的技巧（2） 管理中一定要重视沟通和互动让员工觉得公司目标对个人有意义直接单独面对员工个人以商量的态度去推动一切事务用情感管理，激发职工的热情随时表现出真诚的赞赏三、有效沟通的技巧（3）使下属准确及时地接受你的指示多找机会与员工交谈使基层员工成为更有效的沟通者激发和促进

36、 自由沟通召集自发型会议以加强沟通使你传递出的信息及时被对方领会重视沟通中的细节（注意态度和情绪控制、善于询问与倾听、正确使用身体语言、向员工表达关心）三、有效沟通的技巧（4） 一定要有耐心倾听员工的意见把善于纳柬当作一种艺术创造出融洽的谈话气氛让部属告诉你真实的原因谨慎地分析和采纳下属的新建议一定要有耐心倾听员工的意见努力让员工坦言对你的反面意见正确的对待下属的抱怨三、有效沟通的技巧（5） 有效沟通的八大原则要对事不对人 不要说：因为你才有问题； 应该说：我们怎么解决这个问题？要心口如一而不要口是心非 不要说：我不难过，一切都很好； 应该说：你的行为确实使我难过。三、有效沟通的技巧（5） 有

37、效沟通的八大原则（续）要描述而不要审判 不要说：你那样肯定做错了； 应该说：发生的事情是这样的； 应该说：我是这样表态的； 应该说：我做了这样的建议； 应该说：我觉得这样比较好。三、有效沟通的技巧（5） 有效沟通的八大原则（续）要确认而不是一口否认 不要说：你不懂，所以我们要按我说的做； 应该说：我有一些想法，你有什么建议吗？要具体而不要笼统 不要说：你总是要别人注意你； 应该说：在会上，你打断我三次。三、有效沟通的技巧（5） 有效沟通的八大原则（续）要相关而不要截断 不要说：我要讨论这个问题； 应该说：关于你刚才所说的问题，我想/我认为要承担责任而不要推诿 不要说：你的意见很好，但是； 应该

38、说：我决定否认你的要求，因为。三、有效沟通的技巧（5） 沟通的八大原则（续）要倾听而不要单方沟通 不要说：我以前就说过，你犯的错误太多； 应该说：你认为是什么原因妨碍了工作改进？三、有效沟通的技巧（5） 组织中的关系原则 上司的规则 经常使下属了解情况，在作出可能对下属有影响的决定时征求他们的意见； 指导和鼓励下属，促成他们的晋升； 公平地分配工作任务并加以解释； 对于下属的个人问题表示理解； 必要时挺身维护下属的利益。组织中的关系原则（续）下属的规则 服从合理的命令，但不必逆来顺受。命令不清楚时最好能提出问题； 按指示办事，但适当的时候一发挥主动性； 适当的时候提出并维护自己的意见； 有意见

39、直接向自己的上司提出，不要想其他人抱怨； 接受建设性的批评。组织中的关系原则（续）上司与下属的关系原则 尊重彼此的隐私 不要背后讨论对方； 不进行没有预约的社交访问； 避免上司与下属之间的男女活动。组织中的关系原则（续）同事关系规则 接受公平的工作任务份额； 在被要求而且这种要求是合理的情况下，愿意提供协助； 在使用共同场所方面予以合作； 在工作上与同事合作，即使你不喜欢他们； 互相尊重各自的隐私； 不当众批评同事； 不向上司打小报告诋毁同事。三、有效沟通的技巧（6）如何处理顾客的抱怨何谓抱怨：抱怨就是顾客的不满和牢骚抱怨是不可避免的关键是如何处理顾客的抱怨为什么顾客会产生抱怨有期望才会有抱怨

40、 其实遭到顾客严重的抱怨，代表着我们的产品还值得信赖。正因为对我们的服务和产品有着很高的期待，因此，他们才会有提出最强烈抱怨的行动。顾客在抱怨时想得到什么希望受到认真的对待希望有人聆听希望立即见到行动希望获得补偿希望得到受感激的态度处理抱怨的原则：树立顾客永远是正确的观念克制自己避免感情用事牢记自己代表的是公司形象迅速处理向顾客解释清楚产生这种现象的原因 要有处理的诚意 团队在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？蚂蚁军团！团队的特质拥有共享的愿景 核心是共同奉献具体的奋斗目标 公开

41、讨论问题解决方案共同参与决策与执行 共同负担成败责任士气高昂 如何塑造高绩效的团队清晰的目标 相关技能 相互信任 一致的承诺 良好的沟通 恰当的领导 内外部支持 团队精神的培育农夫与蚂蚁的真实故事。团队成员之间的协作意识。实现每一个成员的价值。团队内部的无障碍沟通。团队成员勇于承担责任。团队成员的信任与分享。团队需要每一个成员的创新。团队领导的艺术积极乐观切忌高高在上尊重每一个成员让所有成员都拥有自信培养团队的创造力发挥特殊成员的优势信任你的成员善于倾听透明管理善于面对突法事件与成员共同承担责任领导的价值观建立愿景加强对成员的培训团队建设的途径人际关系途径角色界定途径价值观途径任务导向的途径

42、人际关系途径出发点：如果人们能够充分地互相理解，他们就会有效地共同工作。因此通过发展密切的人际关系达到团队建设的目的。 原则：公开、坦诚地讨论群体内部的关系和冲突，形成相互信赖的气氛；了解团队成员的经历，更好地理解每个人的个性；对团队成员进行肯定性评价；学会倾听和有效交流的方法。敏感性训练目的：培养一个人在团队中工作的人际交往技能。操作方法：团队的所有成员常常在周末一起出去，住在某个地方，并有目的地参加为了增强对人际关系的感受性的训练，例如，练习“聆听他人”，训练警觉性、注意力以及信任能力等等。每一种训练都会帮助团队成员彼此了解，帮助他们更清楚地认识人们在不同环境下，如何作出反应。这样的训练使

43、成员有了共同的经历，有助于创造那种“我们感”。角色界定途径出发点：根据角色期待理论，通过明确界定团队成员的角色和整体的规范而建立团队的基本框架。原则：使每个成员都清楚地理解自己在团队中的位置、责任和角色。每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色；根据执行的任务，一支团队需要在功能及角色之间找到一种令人满意的平衡；团队的效能取决于成员对团队内各种力量的认同和对其进行的调整；根据团队成员的个性和智力，确定他们的角色；适当而平衡的团队角色，以充分发挥每个成员在技术资源方面的优势为前提。价值观途径出发点：只有拥有共同的目标，才能把人们凝聚在一起，才能使他们感到可以合作和形成“我们感”。适用范围：

44、尤其适合于具有持续性工作特征的团队类型，而不太适合于只是为了完成一项特殊任务而组成的团队。长期团队需要具备相当程度的共同理解，因为在长期工作中团队成员间的相互冲突的可能性极大。这种方式还适合于团队成员来自不同行业的团队建设。因为成员背景差异较大的团队中，每个人都会有不同的观点、不同的职业特征，因而，他们常常需要大量的讨论、辩论，才能形成一套可以共同分享、一致赞同的团队价值观。任务导向的途径出发点：通过团队的任务以及每个人对这项任务的完成能够作出的贡献而建设团队。应用这一途径的前提是，团队成员都把团队所执行的任务看成是惟一重要的事情这是所有成员的共识。在这一途径中，重点强调的是成员所拥有的技能和

45、这些技能怎样应用于团队任务，而不是个人感情。 适用范围：任务导向途径尤其适用于有极高效率的团队。其目的往往是执行一项复杂的任务，由具有互补技能和能力的人组成，一旦完成了任务，团队就解散。在这种团队中。建立共同的价值观不是团队的首要活动，而实际上他们已经拥有关于工作的类似的价值观。 确定目标法目标设置理论是这一方式的最清楚说明。确立目标以后，团队把目标分成长期和短期目标。团队成员共同工作，建立明确的时间表，说明每一个短期目标应该什么时候完成；同时，这些目标应与系统的反馈形式和对团队的评估相结合。目标设置理论在团队建设中的可取之处：第一，通过不断提供一个个可以实现的目标，使成员集中精力于主要任务；

46、第二，一个个短期目标的实现，增强了成员对团队的信心；第三，在团队建设中确立起来的定期评估和反馈制度，增强了成员的力量，肯定了他们的成就，从而培养了成员对团队的认同感和自豪感。问题解决法团队成员参加一些模拟他们工作经验的训练，目的是帮助团队成员认识并明确显示出所能遇到的困难。当人们在每一次处理问题时，团队全力以赴，找到解决的方案，并实施这个方案。每次成功地迎接了挑战，成功地解决了困难，都会增强团队的能力，更重要的是，增强团队对自己能力的认识。通过这样的经历，团队形成了自己的历史，形成了高度的共识和共同理解。重视团队建设中的关键环节木桶法则农夫买牛的故事细节决定成败引爆团队成员的潜能学会搭建团队成员的人生舞台创造一个竞争环境挖掘成员的潜力制定相关的激励机制关心每一位成员尊重你的下属以赞美催化成员的积极性没有完美的个人 只有完美的团体管理无定式！