沙漠掘金培训师操作手册.doc

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1、 体验培训课程从决策到执行沙漠掘金DESISSION MAKING & EXECUTE培 训 师 手 册MENU OF TRAINER一、 课程简介：从决策到执行沙漠掘金这一体验培训课程的开发完全针对现代企业组织，特别是中国中小企业的管理决策层在经营过程中经常出现决策失误的问题而构建出的以培训帮助企业发展进步的解决方案。 整个课程围绕两个关系到组织与企业成败的关键因素，“管理决策”与“执行力”展开，通过充满趣味和挑战的体验活动“沙漠掘金”，把学员带入一个复杂纷繁的决策环境，让学员们根据各种情况和条件，充分地分析和研究，做出正确的群体决策并执行，最终让参训学员深刻地感受正确决策对企业的重要和关键

2、，以及学习决策的方法和技巧，在今后企业的经营过程中，能够运用这些知识和技能，在短时间内获得正确的决策并完美的执行。二、 课程导向：1、 课程名称：从决策到执行沙漠掘金2、 课程适用：各类组织、企业的中高层管理者，特别是竞争环境里的组织与企业。3、 课程工具：沙漠掘金4、 课程时间：8h 或 4h5、 课程人数：25人50人为最佳参与人数6、 课程检验的各项指标：1） 理论深度：2） 挑战性： 3） 参与度： 4） 趣味性： 5） 实用性： 6） 效能持久：三、 课程目标1、 使全体参训学员深刻感知群体决策对组织发展的重要意义，并转变决策观念与行为，以及认真学习群体决策的方法，技巧。1） 什么是

3、决策？什么是群体决策？2） 个体决策与群体决策的优劣分析3） 决策方法的选择与实施4） 决策群体中领导的决定性作用5） 决策团队中每个个体的行为规范2、 使全体参训学员深刻理解执行力的重要，把执行的观念、精神，及修正的行为贯彻到实际工作中的方方面面。1） 执行的根本来自切合实际的决策方案2） 执行是一种态度，是主动自发的行为3） 强调执行的文化是企业管理者义不容辞的责任4） 把执行的理念制度化四、 课程形式：体验式培训、团队竞赛五、 课程操作流程与时间安排：时 间实施流程活动内容目 标8：308：40破冰1、自我介绍2、小游戏：揉揉与敲敲 好坏运气打破学员与培训师之间的坚冰，迅速进入学校状态8

4、：408：50课程介绍课程介绍课程目标、授课方式、时间安排、课程要求、获奖资格、奖品等级等。进入游戏情境，使学员全身心地投入8：509：00团队建设将参训队员随机分成57人一个小组，任务：1、每个小组都是一个掘金队，每个掘金队都要选出队长、副队长、秘书、财务官、等职务。2、创作一个队名、口号。3、创作一个掘金宣言。使所有人有了归属感，以便于在掘金过程中全力以赴地争取最大收益9：009：15注：以每个的队用时3分钟为限。团队展示队长代表本队向大家介绍本队的队名及任职情况，发表掘金宣言，最后代表所有队员把口号高呼两遍。调动大家参与的热情，体现鲶鱼效应，把活动前的气氛最大限度地推向高潮9：159：3

5、5培训师介绍所有掘金队面临的形势培训师介绍任务、沙盘地区的地理、气候、人文情况，以及不同地理和气象条件对生存物品的要求。使所有人都清楚地知道面临的形势和条件。条件对每个队来说都是一样的，关键是哪个队可以运用团队的智慧战胜困难，取得最好的成绩。9：3510：05团队决策请所有掘金队进行充分的群体决策，并就一下问题达成一致意见:1、目标设定：挖多少块金子回来？2、行动方案怎样制定？3、团队决策的规则：全体一致同意。通过目标与方案制定，引发学员之间不同观点的碰撞，或冲突，暴露学员在决策过程中的问题，10：0510：15课间休息调整状态10：1510：30团队交易各队到交易中心购买所需物品，培训师特别

6、注意时间控制，如果学员到时而没有完成决策，可以认定他们自愿留下一天，果断指挥其他各队开始行动。交易过程控制，不能有算帐失误10：3012：00掘金过程所有的队开始向金矿前进助教每天与各队结算，结算完成后告知主带培训师，在羊皮卷上显示各队的位置；12：0013：30午餐、午休13：3013：45准备活动趣味游戏将学员从疲倦中导出，充满精神地投入课程13：4514：00公布成绩将各队在掘金过程中获得的收益在屏幕上展示所有的人知道结果14：0014：30各队讨论题目：1、目标是否适当?不适当的原因？2、执行过程中是否有调整？为什么？3、在讨论过程中是否有观点冲突，如何达成一致？4、面对结果有何启发与

7、联想？5、在我们自己的现实工作中面对问题的解决是否也有此种现象，我们是如何解决的？引发学员的深入思考，广泛的讨论；14：3015：00各队代表发言各队的发言代表把自己队在决策过程中发生的问题、解决的办法，现实的情境，最终的结果感悟的道理进行分享！各队分享，每位学员都从中获得更多启示；培训师注意控制每位学员发言的时间，如果你发现学员讲得话无助于大家的提高，时间一到及时提醒结束，如果学员提到的观点有助于教学，是大家关心的问题，也是课程中希望大家通用启示观点，哪怕超时也要让其充分的表达。15：0015：15课间休息15：1516：45点评与讲授培训师针对各队学员在掘金过程中的表现以及最后的成绩来点评

8、各队的优点与不足；围绕各队普遍存在的问题，感到困惑的问题，需要大家在日常工作中注意、改善、修正的问题展开深入讲授。深入的分析与讲授，使全体参训学员有深刻的理解和观念的转变，以及知识的更新与收获；16：4517：00颁奖/结业请“掘金王队”全体上台，颁发奖品；给全体参与人员颁发“掘金纪念奖”小游戏：行动重于语言在兑现承诺的同时，淡化竞赛的结果强调学以致用，把课程气氛再次推向高潮六、 课程实施流程与控制1、 课程准备：1） 充分了解培训需求，确保学员的培训需求是在“决策”、“执行力”、“高效团队”等方面的改善与提升。2） 按照学员人数准备足够大的教室，桌椅的摆放为“岛型”，每个“岛”上准备一个桌牌

9、，学员起好队名写在上面；准备各队每个职位的胸牌/卡；培训师的胸牌/卡；投影仪；大白纸、白板笔若干；横幅；音响、无线麦克。3） 准备好所有培训用品：全套交易卡片；课程引导PPT；奖品；交易中心标志。2、 培训师1） 确定主讲培训师与助教培训师并做充分的准备；2） 培训师职责分工；A、 主讲培训师：负责课程教案、PPT、FLASH的准备；在课程实施过程中 ，负责主持及讲授B、 助教培训师：负责准备好除主讲培训师准备的教具之外的所有课程教具、器械；在课程进行中负责交易中心的所有工作并无差错。如果学员人数达到6-8个队，助教必须两个。3） 此课程为室内体验课程，培训师的着装应选择西装较好；3、 热身1

10、）、所有的教学环境、教具的准备在学员到达前半个小时已经完成。2）、热身目标：做好组织准备，调动学员以高涨的热情投入掘金过程并争取最好成绩3）、热身开始： A、培训师自我介绍并介绍助教 B、带领学员做热身小游戏 C、通过提问引出分组的需要并用最简单的报数法给学员分组，分组完成后，让大家每人带自己的椅子做到自己所属的桌边，当大家都已经做好后，开始团队建设的内容并强调团队建设的重要性： 任务一、各队员自我介绍，（如果队员们已经很熟悉可略去此环节） 任务二、以民主的方式选出队长（准备2分钟掘金宣言） 任务三、在队长的带领下大家完成“起队名；副队长、财务官等职务分配；创作掘金口号”等任务 任务四、提出“

11、离歌”的建议；（离歌是用来在某一掘金队万一计划不周而“不幸牺牲”了，大家一起唱这支歌欢送他们退出竞赛的歌曲，用以调节课程气氛。）D、 团队展示流程：队长代表本队发言，宣布本队的队名，各职务的任命，发表本队的“掘金宣言”，带领所有队员把本队口号高呼两遍。 4）、控制： 控点一：热身小游戏的目的是迅速打破培训师与学员之间的坚冰，因此只要观察到大家的表情已自然和放松了就可以立刻停止游戏，千万不能超时。 控点二、分组时注意合适的人数，按照群体决策的理论要求56人是最佳值，另外注意男女的搭配 控点三、对各角色有要求和标准 队长-具有领袖气质、人格魅力、坚强个性、企图心。 副队长-亲和、善于配合、有主动化

12、解矛盾和冲突的愿望。 秘书-细心、条理性强、追求效率。 财务总监-对数字敏感，讲求规范 骆驼骑士-体能好，精明 控点四、团队展示时要注意调动气氛并控制时间 控点五、选择离歌时，把所有的队长叫到一起讨论并确定，最好是“啊！朋友再见”，如果有人提出此歌立刻提出鼓励大家同意，如果没有人提出，培训师可建议大家选择。4、 课程背景及操作讲解1）、为课程设计的背景介绍 十九世纪初，有人在某国人迹罕至的地方意外地发现一座矿藏丰富的金矿，并把这个地方取名为宝山，消息传出后，很多人组成了掘金队，他们来自不同的国度，目的只有一个，就是挖到尽可能多的金块。当他们来到这一区域的时候，发现这个地区是一个地形复杂，气候恶

13、劣的沙漠区域，要想到达宝山，必须要穿过这片大沙漠才有可能，而且，从现在开始，还有25天时间此地就要进入冬季，在冬季没有人可以在沙漠中存活，因此，必须在第25天之前走出沙漠，否则将被困死在沙漠里。你们是众多掘金队伍里的（）支，尽管对可能发生的困难和险阻有充分的考虑和预见，但是，拜托贫困，勤劳致富，成为你们所在家乡人人羡慕的“万元户”是你们矢志不渝的人生理想，因此你们下定决心，一定要挖到最多的金块回来，成为众多掘金队伍中获利最多的队。目标：争取本队最大收益（金块兑换现金后+启动资金的结余）而最终能够完成目标的队将得到本公司提供的“掘金王奖杯”控制： 控点一、主讲培训师一定要让大家把掘金行动和完成目

14、标的事当真，务必进入角色，不要只是当作游戏来玩，因为，以玩的心态，很多事情大家碍于情面都不计较，都不争论，能忍则忍了，但是如果大家一旦把这个事情当真了，或是和自己的利益高度相关了，就会导致更多的争论，更多的影响正确产生的因素，培训师在最后的点评和讲授中就更有针对性和实用性，培训的效果会更好。 控点二、把特别有吸引力的奖品，在这个时候就介绍出来，目的是吊足大家的胃口。2）、准备工作的介绍 a、当你们来到沙漠边缘的时候，发现这里有一个热闹的小镇，你们决定把这里作为进入沙漠前做好充分准备的大本营，因为你们意识到进入沙漠前必须做好充分的准备，否则，不但没有挖到金块，反而会命丧沙漠： 助教已经将资料袋发

15、给各队，请大家查清资料。资料袋里有：培训专用钱币1000元载重卡片1000磅骆驼1头铅笔2支双色铅笔1支橡皮1块铅笔刀1个学员地图2张计算器1个A4纸4张沙漠掘金项目说明书1张物资消耗表1张消耗对照表1张每日报表25张掘金进程表1张 公证卡片2张大本营购物单 1张购物单 5张b、 地理位置的介绍请大家拿出资料袋里的地图来对照大本营-可以买到食物、水和其它你们认为需要的物品，比如，指南针和帐篷；风和日丽，几乎多是晴好天气。村庄-只可以买到食物和水，但比大本营的要贵一倍。大部分时间是好天气。沙漠-什么也买不到，天气时好时坏。绿洲-可无偿取水，天气时好时坏。国王古墓-什么也买不到且阴森恐怖，天气变幻

16、莫测。宝山-黄金储藏地，到达宝山的当天就可以挖到一块黄金，绝大多数是晴好天气。c 、天气情况介绍 在沙漠地区基本上有四种天气，晴天、沙风暴、高温、高温加沙风暴。在小镇上有一个天气预报中心，每天都会发布一个基本准确的沙漠地区各地的天气预报（每天先行走后公布当天当地的天气）。d 、四种天气情况可能引起的后果介绍 规则讲解参照沙漠掘金项目说明书、物资消耗表、消耗对照表。f、当地人文情况介绍 关于向导-你们可以寻找向导，但据了解，当地的百姓很少有人走进沙漠，因此绝大数人不了解沙漠里的情况，只有一个被称为沙漠老怪的人，据说曾经在沙漠里生活了大半辈子，对沙漠地区里的各种情况了如指掌，可是，由于他年事已高，

17、已卧床不起，说话也很费劲，只能做出肯定或否定的回答，所以，可以向他了解沙漠地区的各种情况，但如果你要想提出问题要他回答，就必须在大本营里陪他一天，他才肯说，并且一天只回答一个问题，要想知道另外一件事情，就必须再陪他一天。g、黄金价值及最终收益的介绍 第一支掘金队带回来的黄金，每磅能兑换100元； 第二支返回的掘金队带回来的黄金，每磅能兑换97.5元 第三支返回的掘金队带回来的黄金，每磅能兑换95元； 后面回来的队伍，均按每磅90元兑换金子；注：在村庄买水或食物，村民们只收现金，不收黄金；h、各队拥有的资源介绍 启动资金-每队一千元，1000.00元 载重能力-每队一千磅； 即本队的负重能力，例

18、：当你购买了一份水之后，这份水重50磅，你就要把50磅的载重卡片将交给交易中心，在你手里就只有940磅的载重卡片和一份水，加起来还是1000磅。i、行动规则介绍（1）、地图上每一格子代表一天的路程，每天只可以在地图上移动一格，只能移动相邻的一格。（2）、出发前有3040分钟的决策和准备的时间，到时而没有完成决策的队只好在大本营停留一天。（3）、每天的讨论时间不能超过5分钟，到时而没有行动的队，只好原地停留一天。（4）、每天各队先决定去向，然后收听天气预报，之后根据天气情况填写消耗单到交易中心进行交易。（6）、只有在同一个地点的各队之间才可进行交易，并填写公证卡，交交易中心登记。3）、控制控点一

19、：在布置课程之前，请各队秘书做好记录，因为，不是不可以给大家书面规则，但是如果是要做一个决策，首先一定要搜集到情报和各种信息，这个工作是自己来做的，没有人帮你，各队秘书必须要快速准确地记录。如果因为没有记录或错误记录而造成决策的失误，是很好的分享点。控点二：布置准备工作的时候，务必按照上面的顺序进行。控点三：情况介绍务必清晰，流畅，控制语速，完成后务必留一点时间让大家提问。 5、决策和交易过程 1）告诉大家，所有的情况都已经详尽地向大家做了介绍，接下来请各队在队长的带领下进行30分钟的决策，即制定目标和行动计划，规则是：目标和行动计划必须是所有人都一致同意，如果观点不一样，又必须是双方阐明各自

20、的观点，用事实和道理说服对方，严禁一开始就用少数服从多数的方法。2）开始计时，在大屏幕上显示倒计时钟。并每10分钟提醒大家所剩时间。3）如果有队希望留在大本营一天，从沙漠老怪嘴里获得信息，主讲培训师暗示自己即是沙漠老怪并将此人带至僻静处回答问题，注意，自己只做肯定或否定的回答，如果问对了问题，请将写有此秘密的纸条交给对方，并嘱咐其保密。4）控制：控点一：严格按照时间限制进行操作，这有两个好处，第一，因为决策过程过慢而导致无法在规定时间内完成行动计划的制定，一定是有原因的，这个在回顾分享和讲授的时候是非常有作用的。第二，如果没有按时间进行，决策快的团队就会有意见，培训效果就会打折扣。控点二：记录

21、下向沙漠老怪询问问题的队。控点三：助教做好交易准备6、 掘金过程1） 如果只有23个队，每一队的讨论时间只有3分钟，如果队多的话，讨论时间可以增加至5分钟。2） 主讲培训师控制倒计时钟，时间一到，所有交易停止。3） 每天，无论各队做出何种决定，骆驼骑士都要到交易中心进行交易，交易完成后，在交易名单上签名，证明无误。签字后无论出现什么问题，都由骆驼骑士自己负责。4） 交易完成后，骆驼骑士告诉助教本队这一天将去何处，助教在确认交易无误后，把各队去告诉主讲培训师，主讲培训师在大屏幕上显示各队所处位置。5） 控制控点一：严格按照时间操作，防止学员因为培训师不按规则办事而不满，并由此导致矛盾与冲突。控点

22、二：助教在交易过程中，要求各队前来交易的骆驼骑士排队进行交易，一个人在交易时，其余人都要站在一米线之后。控点三：助教在交易过程中，务必细心，算清每笔交易，完成后务必请此骆驼骑士签字。控点四：主讲培训师在确认所有队完成交易后，发布明天的天气预报，并开始计时。控点五：如果某队因为计划不周而导致“牺牲”的话，带领全体学员高唱“离歌”欢送他们退出。但务必把握好度，以惋惜，遗憾为基调，并及时制止其它各队对他们的嘲笑。控点六：7、 公布成绩1） 掘金行动完成之后，助教完成各队成绩的统计，回收所有的物品卡片和钱币并登记。2） 公布收益名次，在大屏幕上公示出来。3） 控制控点一：在公示前助教务必与各队确认成绩

23、并无异议。控点二：如果没有队达到11块黄金，只宣布名次而无奖励。控点三：主讲培训师解释掘金行动的目标。提问：大家在掘金过程中的目标是什么？（学员：争取最大收益）提问：那什么是最大收益，也就是说挖多少块金子才是在保证安全的情况下的最大收益？换句话说，在这场掘金大战中，你的竞争对手是谁？有人知道吗？其实，我们各队的竞争对手只有一个，就是-你们自己！为什么这样说呢？因为前提条件已经设定，在宝山，黄金取之不尽用之不竭，前面我们说过“矿藏丰富”，你们只要有能力想挖多少就有多少，所以你们根本不存在与其他队的竞争。你们只是和你们自己的群体智商来竞争，跟你们的团队精神来竞争。但是如果前提是宝山的资源有限，只有

24、10块金子或者8块金子，谁先到谁先拿，来晚了就没有的情况，那么你们的竞争对手就是其他各个掘金队了，就是与他人竞争了，你要用计谋，甚至用暴力来解决问题了。 所以，你们根本不用管别人会怎么样，挖得是否比自己多，你只要认真的分析已知条件，推断出各种可能性，然后确定一个最可行的方案并大家统一意志，坚决地贯彻其决策精神，坚定不移地把目标执行出来就可以的，这是你要做的事，因此你只要分析和推断出你的最大收益就可以了。 七、培训师进行课程的分析讲授1、赢家通吃的社会现实争取做到最好，做事，做企业都要这样，因为世界就是这样一个赢家通吃的世界。这是一个赢家通吃的时代，无论在什么行业，如果你能够做到最好，绝大部分的

25、好处就都是你的。哪怕你只是稍逊第一名一点点，那你也只有喝汤的份，因为第一名的价值与第二名的价值差的是几何级数的，而第二名与第三名的价值差是算术级的，比如体育比赛，假设跑百米的冠军可能就比第二名快零点零一秒，但回报可能是第二名的几十倍，上百倍。比如世界杯比赛，冠军可能获得的奖金是千万计，而亚军可能是几十万，第三名则可能是几万。按理说这是很不公平的，你就比我快半步，为什么比我多那么多，你得一千万，我总应该有个八百万吧，但现实就是这样残酷，如果，我们把所有的奖金都看成一块蛋糕，那么这个蛋糕的绝大部分都被第一名拿走了。这个赢家通吃的现实，我想对我们中国的企业来说，实在是有警示作用，因为入世以后，曾经有

26、过的保护主义的壁垒土崩瓦解了，消费者与厂家之间的信息不对称逐渐消失，国外一流企业会以他们强大的技术，资金和服务的优势大兵压境，而最终让二三流的企业费尽心机，也只能惨淡经营。2、 决策 这一次的宝山挖金子的行动，事实上是一次逼真的，进行重大决策的情景模拟。1） 什么是决策，我们怎样进行决策？在一些介绍决策的书里有多种解释，比如：通俗的说，决策就是做一个决定；严谨的说，决策是-为实现某一特定目标，借助于一定的科学手段和方法，从两个或两个以上的可行方案中，选择一个最优方案并组织实施的全部行为过程。用形象的话比喻，决策就是在一个多岔路口选择一条最适合自己的前进道路。或者干脆按照美国著名经济学家，诺贝尔

27、奖金获得者，决策学派的代表人物西蒙的说法：管理就是决策。虽然我们有这样一些从多种角度对策略的理解，解释，但是，我想作为一个领导者不必拘泥于哪一种说法更贴切，更准确，我们只要能够认识到决策的重要意义，从而认真学习和掌握 决策的科学方法并在决策时自觉使用这些方法就足够了，因为，决策时我们领导者领导活动中最重要的环节之一，同时也是一个领导者最经常的领导活动之一，决策学派的专家甚至认为领导者所有的领导活动都是由一系列的决策组成的。比如，你是一个领导，你认为有必要向上级领导反映一下目前本单位存在的一些困难和问题，于是 你就面临着一系列的决策，首先你要决策，找哪一位领导最合适，最有可能帮助解决困难问题。其

28、次，反应问题的方式，是迂回暗示呢？还是直接了当提出来好呢？你要决策，是不是要带上书面材料你要决策，什么时候去见领导才是最恰当的时机你要决策，另外还有一些小的事情你要决策，比如，去之前要不要再开一个统一认识和意见的班子会，要不要带上一个助手，乘什么车，走什么路线等等。由此可见决策的重要性，而且决策是不应该有差错的，一些小的，经常性的决策失误，可以使一个领导者威信下降，一个经营上的决策失误会导致一个企业停滞和破产，（比如，大家都知道的珠海巨人集团的兴衰）而一个国家在宏观发展战略上的决策失误，就是一个灾难性的后果。我们在座的人对文化大革命应该是记忆犹新的。它使我们失去了发展机会，落后其他国家几十年，

29、甚至上百年。因此作为一个领导，应该认识决策的重要性，学习科学的决策方法，从而避免决策的失误。你是创新团队的领导者，你的行为，思维和工作方式对创新的结果至关重要，以下是从管理决策实践总结和归纳的一些有规律的行为方式，对你完成创新任务会有很大帮助，请参考！起步阶段：2） 决策的实施你将带领团队完成一次创新的过程，因此，你要充满自信，并表现出热情积极的精神状态。A、自信心是一个领导者时刻都要葆有的。 古希腊哲学家苏格拉底在最后的日子里，向他的最信任的助手表达了一个最后的愿望，希望找到一个优秀的继承人，要把自己的智慧传授给他。苏格拉底这位最信任的助手按照老师的意思一次次地去找，但是都不能让老师满意，最

30、后老师不无失望地说，不用再找了，这位优秀的人就是你自己，但是我已经没时间再向你传授我的智慧了。这个故事本身就深含着苏格拉底的智慧：人要相信自己。做领导的尤其如此，在创新这样重大的问题面前，你的自信将是调动员工冲锋陷阵无声的号角，这是你的影响力，如果你对解决难题有充分的自信，团队成员也会有信心的。试想一下，如果领导都觉得事情太难了，估计也没什么希望了，找不到解决方法了，他的这种消极的态度也会影响大家，导致成员的创造力降低。B、充分相信这个团队有能力完成此次创新。什么人能够对别人具有最大的信任？敢于放手，敢于授权？只有一种人，自信者。作为一个领导者，最大的特征莫过于信任。因为领导者本质上是一个用人

31、成事的人，没有对别人的信任，就不会热情地激励和调动团队成员的积极性，就不能充分挖掘成员的心底的潜力，因此，一个团队领导一定对团队成员表现出信心，相信他们的创造力，相信他们有能力来解决问题，并且这一点也一定要让团队成员感觉出来，这是激励也是鼓舞，非常有助于提升团队成员的积极性和贡献。C、提出问题和明确目标，包括阶段性目标及期限，并要求反馈。团队领导必须要把此次团队创新的问题和目标清楚地告诉团队成员，比如，我们的节目有些过时了，观众不再愿意看这个节目了，收视率越来越低了，因此我们必须要改变节目的内容和形式了，我们这一次大家来商量个办法，怎样变？变成什么样？我们用两天的时间来想个办法，推出焕然一新的

32、节目形式。我们来看，收视率下降是问题，推出焕然一新的节目形式是目标，期限是两天。所以要让所有的团队成员知道问题是什么，我们想要达到的目标是什么，用多长时间来做好这件事情，并且，一定要确认团队成员都已经清问题、目标和期限了。D、规定会议纪律与原则，并要求反馈。有经验的团队领导在事先一定会制定和宣布议事的纪律和规则，因为这可以避免各种杂事的干扰，从而大大提高效率。因此，准时出席，手机静音，来电话时离开会场再说话，没有特别重大、紧急的事情，休息时再回电话，在其他人发言时，禁止开小会。在讨论过程中，注意自己的沟通方式，控制自己的情绪，如果提到一些具体的事情，我们只对事不对人，等纪律和原则都要说到前面，

33、当然不同程度的创新又不同的纪律和规则，目的是提高效率，避免干扰。E、宣布议事方法，如“头脑风暴”的步骤。团队创新可以有多种在方法，我们要做的就是选择其中的一个，并按照这个方法的步骤一步一步地去做。最简单的一个方法就是每个团队成员依序讲出自己的想法，说完后大家在这些方法中确定两三个最可行的，然后大家再对这几个方案进行讨论，权衡利弊，如果多数人都倾向某个方案，团队领导就可以拍板决定使用这个方案。如果是一个重大的创新，团队可能就要使用一些更复杂的方法了。F、指定一位记录员，尽可能把大家的每个想法都如实记录。这一条容易理解，但是要注意的是，这个人的记录速度一定是很快的，责任心也较强，因为他的主要责任和

34、其他成员都一样，还是要积极参与创新，不是说，让我记录我就专职 记录，创新的事我就不管了，所以记录员只是他的第二职责，他的付出会多一点，因此要有责任心。过程阶段：G、把你的心态调整到客观、冷静、中立、公平的位置上。也许接下来的创新过程，风起云涌，火药味十足，但无论如何你都要保持冷静，不急不躁。人都有性格，尤其是领导者性格的特征通常更加明显，由于是领导，在下属面前就更容易率性而为，很多领导者爱发脾气，这是因为他们遇到的烦心事多，常常处于矛盾和冲突的焦点上，而且是在下属面前一般没有顾忌，想发就发。但是，当你领导团队完成创新这个艰巨任务开始之后，必须要把自己的心态调整好，因为你是属于那种容易发脾气，又

35、不该发脾气的人，你的率性而为很可能压抑团员的创造性，因此，把自己的心态调整到客观、冷静、中立、公平的位置上，要有海纳百川的胸怀，要听得进各种声音，不要像个炮仗一样，一点就着，而是要在发作之前，认真想一想，对方的观点有没有对的成分，如果有，对在哪里。佛教有个小故事，一天老和尚在屋里闲坐，两个小和尚为一佛理争执不下，两人各执一端，互不相让。一小和尚气冲冲地进屋问老和尚佛理是不是应该那样那样，老和尚回答说：“你说的对。”小和尚满意而去。另一个小和尚也气冲冲的进屋问老和尚佛理是不是应该这样这样，老和尚说：“你说的也对。”此小和尚也高兴而去，另一个一旁观看的小和尚不得其解，问老和尚，他俩的看法完全不一样

36、，哪能都对呢？老和尚回头看看小和尚说，你也对。听了这个小故事，我们可能都会感觉，你对，他对，我也对，这不是太相对主义了吗？如果是这样，这个世界还有个准确吗？但是，实际上老和尚是在为小和尚设置“问题情景”，这是教育心理学的一个观点，为的是要他们领悟到这个世界并不是非此即彼的，同一个事物会有多个侧面。大家会因为自己独特的工作和生活的经历，自己的认知水平，理解力以及所处环境等因素，对一个事物是从一个侧面、角度感知和认知的。因此，一个 领导者在分析大家的意见观点时，首先应该假定别人对，努力思考对处在哪，这是领导者重要的思想方法之一。领导者最容易也是最经常犯的错组之一，就是与此相反，容易看到别人的不对之

37、处。这是因为，作为领导，一般来说了解的情况比下属更全面一些，看问题的时候所站的位置比下属更高一些，对问题整体和宏观的把控比下属更有优势，所以往往一眼就能看出一些观点的片面之处，为了控制和敏锐的需要，常常迫不及待地指出来，或是品头论足一番，这是我们经常可以看到的。有的领导者，特别喜欢评论团队成员的观点，张三说完后，评论一番，指出其毛病，李四说完后，评论一番，指出其漏洞，王五说完后，评论一番，指出其片面性，当然可能你说的都有道理，甚至入木三分，但是你好好相想想这种行为的后果是什么，堵塞言路。因此要把自己定义成在各种意见的浪潮中发现金子的人，而不是大家观点与是非的评判者，更不要为了显示自己的能力水平

38、而加入观点的争论。H、创造性地调节气氛，有效控制过程。在创新的过程中，领导者最重要的任务莫过于启发团队成员的创造力，用集体的智慧完成创新的任务。因此，领导者的角色在这个时候不是绞尽自己的脑汁去思考问题的解决方案，而是要想方设法地去绞尽团队成员脑汁，这才是领导应该做的事。但是在现实工作中，我们很多领导者总是担心如果自己没有创意、没有见解，不说出几句惊天动地的话，不发表几个震撼人心的观点，可是我的主意没有团队成员的好，岂不是显得我水平不高，能力不行吗？其实这种担心完全没有必要，因为在一个团队里，大家的能力倾向是不一样的，你领导者不一定是团队中最聪明、最智慧的人，不见得任何复杂的问题都必须由你提出解

39、决方法，领导把你放在这个位置上也不是因为你的智慧的无与伦比，至高无上，是因为你有很强的组织协调能力，你会用人成事。德鲁克说，领导是什么，领导就是用人成事。他说，如果你做了一件事，哪怕这件事再伟大，再漂亮，但他认为你只是做了一件事而已，但是，如果这件事做成了，而不是你亲力亲为，而是通过你的影响力、感染力和充分信任与授权而让自己的下属把这件事做成了，那么他认为，这才是领导，是你应有的领导的行为。因此在创新过程中，实际上你最重要的责任就是制造氛围，当大家紧张的时候，给团队成员创造一个宽松的创新环境，让大家没有顾虑的去创造，当大家过于懒散的时候，也要制造紧张的气氛，有的时候经常是和尚不急，道士急。领导

40、有压力，并且扛着压力，自然着急，可是成员不急，是因为他们的压力相对小，尤其是很多国企，员工通常端的是铁饭碗，任务没有完成好，打板子只打在头儿身上。所以不急，不急也就自然不急着投入了，所以这个时候领导要善于制造紧张气氛，最好的方法就是把压力分解，每个人都来分担压力。并且很好地控制局面，不要让各种干扰因素迟滞我们前进的步伐，这个时候你的作用又像是一个领路人，你要敏感地发现和感知停滞不前或误入歧途的情况，并且采取措施，保证团队坚定地走在正确的道路上直至目标的达成。I、最后一个发表自己的观点和意见 在团队创新的过程中一个大忌就是领导者过早地抛出自己的观点，因为，领导者说话时有分量的，作为领导者在一般的

41、团队里，常常在知识、经验以及人格影响力上都是有优势的，再加上职务的权数，不说一句顶十句，也能顶两三句。因此，当你亮出自己的观点时候，大忌首先要好好想想了领导到底想表达的意思是什么，他的观点是不是就是要我们帮他理清思路呢？所以，别人就不太好说话了，而是只能顺着你的思路走，在你的观点的基础上补充和完善，而他们自己的观点就不会有了。特别是反对意见，为甚么？因为大家一般来说都要考虑维护你的威信，既然你已经有观点，那就听你的吧，于是团队成员创造性思想之门就这样关闭了，留意一下你会发现， 你观点的抛出就如同一道明显的分水岭，你未抛观点前大家发表意见很少有顾虑，敢想敢说的，努力贡献智慧，而你抛出观点后，新的

42、想法就会少了，沉默和冷场就多了，这是因为大家会顾虑到你的权威，无论你主观上是否这样看，我从没想过用权力压制他人，但作为人的一般心理都是如此。因为这是组织中人们行为的一般规律，我们想想看，当领导发表了意见，还有几个人会再提出反对意见，人在组织中都有规避风险的倾向，既然领导都说话了，那我们宁肯多一事不如少一事，再说，即使说了也没用，干脆不说，也省得招领导烦心，此时，就如同面对来车方向亮起了红灯，大家只好停下。因此作为创新团队的领导者一定不要过早地抛出自己的观点，以免堵塞言路。 J、鼓励团队成员说话，激发他们的创意。（激发冷场） 鼓励团队成员张口说话是创新团队领导者必然的职责，因此，当你碰到大家一时

43、受到思维的阻塞，出现冷场的时候，你要想出办法，千万不要让时间在沉默之中一分钟一分钟的溜走，如果这样的情况出现，一定是你的责任，因此你要有办法改变这种万马齐喑的局面。在任务开始之前就要做好准备，比如：提出问题，中断过程，看一断视频，读一段相关资料，或者干脆宣布休息，到外面喝一杯咖啡，经过这样短暂有效的调整，一般来说讨论又可以继续下去了。有时团队里会有一些性格内向的成员，千万不要低估了他们的创造力，因为他们不是没有自己的想法，而是怯于开口，你要给他们机会让他们也能做出应有的贡献。激发团队成员的创意还有一个好办法，就是领导者要学会创造性地引发必要的争论，因为没有不同意见的创新过程和结果是不正常的，因

44、此，领导者要提出问题，引发争论，让步同的观点发生剧烈的碰撞，俗话说，真理会越辩越明，只有经过了这样的碰撞，才会发现问题，堵塞漏洞，绕过陷阱，避开埋伏，甚至可以突然发现还有更好的解决办法。 但是，在引发不同观点争论的时候，一定要小心驾驽，千万不要把争论变成无谓的争吵，这看起来是一个两难的事，但是只要领导者学会一个技巧，就是帮助有不同看法的双方找出分歧点并分析原因即帮助双方消除紧张感，自然可以避免形成争吵。 能够引发争论有一个前提条件，就是创新团队成员在年龄、经历、性格、价值取向、专业知识等个体素质上不能趋同，有研究显示，在这些方面太相似的话，那么他们的意见和观点也会趋向一致，就很难有不同意见。

45、K、当出现与自己想法不同的意见时，站到她/他的立场上思考。 小故事：小猪，绵羊和奶牛被关在一个畜栏里，有一次，小猪被牧人捉住，他奋力挣扎，拼命地嚎叫，绵羊和奶牛被他的嚎叫闹的心烦，就对他说，我们也常常被牧人捉住，可我们却从没大呼小叫的，小猪听了回答说：抓你们跟抓我是完全两回事啊，他抓你们只是要你的羊毛和牛奶，但抓我的时候要的是我的命啊！ 这个小故事说的就是换位思考，如果我们不站在他人的流立场上，通常是难以理解很多与我们不一致的行为，并把这些行为误读为错误。在现实工作中，确实有一些领导是这样处理问题的，当听到与自己所想不同时，急急忙忙的站出来，说明自己的观点，表示自己的态度。当然，做领导的应当有

46、主见，这是毫无疑问的事，在领导团队创新的时候，你可能已经有了一些构想，有了一些预案，在讨论问题的过程中，当你听到大家的一些想法，与自己内心所想有很大差距，或是根本相反的时候，千万不要急于站出来表面观点，而是去想一下他们为什么会提出此种观点，然后站在他们的立场上去思考，这就是换位思考。有的时候我们领导者常常被自己的经验所蒙蔽，从而做出错误的判断。有个小问题想问问大家，说是一个母亲把孩子从幼儿园接回家，一到家，孩子就问，妈妈，我是从哪里来的？ 大家想一想，如果你是这孩子母亲，你怎样回答孩子的问题？大家各有各的答案，都没有答对，因为没有人问一句他为什么问这个问题，原来，孩子的班上新来了一个小朋友，老

47、师说他是从四川来的，他是从四川来的，那我是从哪儿来的呢？孩子自然想知道这个问题的答案。这可以给我们一个很好的启迪，一个领导者如果听到了一些自己感觉意外的观点时，不要立刻就感到这是危险的苗头，需要冷静下来，认真想一想，他们为什么会这样说，难道这里面有什么是我不知道的呢？所以你首先要做，不是给他一个最恰当的回答，而是要问他：你为什么会问这个问题呢？L、注意发现闪光点，把微弱的思想火花放大。在创新之中，灵感是最重要的智慧资源，是团队创新之所以超出个人发明的基础和前提。但是现实的团队创新的环境下，一些团队不是没有碰撞出火花，而是这些火花自生自灭，从而徒有团队创新的形式，而不能发挥团队创新的优势。在这一

48、点上领导者的责任重大。在团队创新过程中，被激发出来的思想火花会有很多，但是，不一定都有价值。有的是珍珠，有的是泥沙，而且一定是泥沙比珍珠多，因此这需要团队领导有慧眼识珠敏锐的判断力。此种能力与领导者的自身素质有关，不是一日之功。但从领导方法的角度来看，不少情况下不是领导者缺乏这种识别有生命力思想火花的能力，而是领导者没有摆正自己的位置，不去做这项工作，因为人性的弱点导致人们更愿意做珍珠，而不愿做一个发现珍珠的人。因此有的领导不能超越这种人性的弱点，在团队创新的过程中，不是去细细观察和分辨哪些是有生命力的火花，而是去抢着冒火花，从而导致有生命力的火花自生自灭，珍珠掩埋于泥沙之中。所以，领导者不必

49、费心地去更多的思考创意，去冒火花，而是应该全神贯注在发现火花之中的珍珠之上。并且引导团队把关注点放在这个微弱的火花上。领导者是创新过程中的控制者，如果我们把团队的注意力也可以当做一种资源的话，那么领导就一定是注意力资源的分配者。你有权招呼大家来关注一件事情，或是忽略它。因此，你应该能够清楚地判断每一个声音是否有价值，因为有可能在最追形成燎原之势的思想火花，最初萌生的时候一般都是以微弱的形式出现，而且通常会因为一些“自然灾害”而夭亡，因为，这样一些被忽略的思想火花往往是团队中的弱势群体提出的。他们或是初来乍到者，或是性格柔软者，或是孤僻者，或是年幼，因为其他团队成员的攀比心理，争强好胜的心理，导

50、致他们对这样的声音不屑一顾。经常见到的场面是，这些人好不容易鼓足勇气贡献一下，立刻被那些相对强势的人带着那种既笑你无知，又宽容地理解你无知的表情摇头晃脑地否定掉了。因为有机会经常观察群体决策的场面，因此，这样的场面见了很多，前些日子，给EMBA的学员做培训，大家来自不同的单位，不同的企业，年纪和实力都有很大差距，在做驿站传书这个项目时，大家都么有好的方法，着急的时候，一个小姑娘提出模拟摩尔电码这个方法，那些年长一些的人，或是平时显得有点小聪明的人就用这种表情把他的话当成了孩子的稚语，就好像在说：到底是个孩子，总是说这样幼稚的话，因此做为一个领导者，你应该清楚的判断每一句话的合理成分，并把团队成

51、员的注意力引导到这些看似微弱但很有生命力的火花上来。M、随时调整团队成员之间的沟通方式，防止情感伤害在团队中，会有一些个性鲜明的团队成员，由于性格所使，他们易生气，也易发脾气，可能很多话语根本不是自己在原来想要说出来的。但是，由于一着急，很多不和谐和挑起争端的话就随口而出了。比如国骂、讥讽、嘲笑、贬低、蔑视等等。有的时候，听话者有心胸，能包容，冲突不会升级。但是，当听话的人也是一个严厉不揉沙子的人的话，他就会反击，矛盾因此而升级，因此作为一个创新团队的领导者，你要密切关注事情的发生，把可能燃起的愤怒之火在刚刚冒烟时就及时，不要让成员之间发生矛盾和冲突。人都是感情动物，一旦感情受到伤害，他么们的

52、创造力自热会自然衰减。当然在讨论的初期，规定好沟通的原则也很重要。N、当讨论并未充分前，绝不用“少数服从多数”来拍板在团队的创新过程中，一些领导在讨论的初期，即观点的酝酿阶段就匆匆忙忙采用少数服从多数的原则，从而把真理打压在萌芽阶段。这是对少数服从多数组织原则仅仅当做一种工作方式的典型误用。当然即使当做一种工作方式也用得不是时候，观点的酝酿阶段，问题的本质还没有充分的展开，不同的观点，思想还没有真正交锋，也就是说，此时真理肯定仅仅处在掌握在少数人手里的时候，就过早地少数服从多数，必定要把真理的火花在“组织原则”的名义下扼杀。作为一个成熟的领导者，在决策开始阶段应该充分鼓励不同意见的发表，不打棍

53、子，不戴帽子，不穿小鞋，尤其要注意倾听少数人的意见，注意保护少数人说话的权利。教育和引导团队成员之间多一点理解、宽容和尊重，多一点设身处地换位思考，从而为真理的产生营造出良好的心理环境，真理逐渐由少数人持有转到成为多数人共识的时候少数服从多数才可以作为一种拍板的方式来使用。动不动就举手表决的场面可能里面并没有什么民主，形式上是少数服从多数了，似乎民主了，其实离民主很远。O、有效监控流程，让大家的讨论始终在主要问题上，不要在细枝末节或者次要问题上耽误时间。大家都知道帕金森定律吧，这个定律是英国一位政治讽刺作家帕金森发现的，是对组织中规模膨胀和人们由称职到不称职的研究，在他的书里描述过一个十分有趣

54、的现象：在许多重要的决策会议上，如议会；在讨论一些无关紧要、细枝末节的问题，比如说，是否在议会大楼前为议员修车库，是否增加议会雇员的午餐补贴之类的事情，大家七嘴八舌，各抒己见，因为大家都有话可说，也有话要说，但是这或许只涉及到上千万英镑的费用，却占去了一次会议的大部分时间。到了该讨论是否参与美国星球大战计划，是否限制转基因仪器的生产之类的世纪性问题时，时间已经所剩无几了，到了这个时候大家也疲倦了，不想再多说一句话了，因而就草草拍板，但这可能涉及到的费用确是几十亿，几百亿英镑。所以，帕金森先生把这种情况总结为“大数好通过”。也就是说如果你想要一个决策会议通过你提的方案，最好把数额提的大大的，而且

55、在会议临近结束的时刻，大家已经为一些鸡毛蒜皮的小事争论得精疲力竭时再提出来，比较容易通过。 其实，帕金森先生观察到的这种现象在我们实际管理工作中确实带有很大的普遍性，只不过程度各异。做为领导者，我们几乎每天都在主持决策会议，但是我们想想，这些会议的效率如何，决策的质量如何，有多少情况是因为会议的的程序没有得到有效的控制，大家把更多的时间用在纠缠那些无关紧要的事情上，从而没有时间和精力，对那些影响组织生存和发展至关重要的事情作深入的讨论。时间管理理论告诉我们，时间有一个重要的特点，如果不加控制的话，它会无限膨胀。因此，作为创新团队的领导者要对创新的过程实施有效的控制，每个时间段要完成什么任务要起

56、到监督的作用，尤其不能让大家的讨论跑题，发现有人在谈论无关紧要的事情时要把他们及时拉回来。P、创意要可行创新要可行才是创新，不可行，只是幻想。因此无论什么样的创意，最终一定要可执行，不考虑执行的创新肯定不是真正意义上的创新。近两年执行和执行力成了管理上的一个热门话题，很多领导者对执行力有一种误解，认为所谓的执行力，就是按照我的指示、命令去做去完成，这就是有执行力的表现。所有，当下属没有很好地完成目标的时候，他们常常辩解说：我的想法是好的，但是，你执行不到位，这话好像有道理，但实际上是没有道理的。一个创新的方案要分析组织内外的各种因素，组织的执行力如何？应该是一个十分重要的考虑维度，如果我们做出

57、一个创新方案，连这一重要的因素都没有考虑，能叫一个好的创新方案吗？在很多创新实践中，我们看到新出来的方案屡屡失误，作为领导者常常会把它归因于下属执行的问题，认为方案师好的就是他们执行不力，这显然师不负责任的说法。因此，领导者既要关注创新方案的新颖出奇，更要关注它的可行性，尤其是执行方案的部门是否有能力把这个创意实现出来。Q、达成一致意见，形成团队决议。进行了充分的讨论之后，领导者应该就方案的确定做出选择，以避免议而不决情况的发生，拍板最常用，最简便，最有效的方式就是少数服从多数，因此在创新团队的人选的时候，最好是单数。对于不同意见，允许保留意见，并引导大家对此结果有正确的认识，按照德鲁克做决定

58、不是“明是非”的思想，大家的观点只有优劣的不同，而没有谁对谁错，即使是有优劣，也是根据此时此刻形势和环境的不同，今天选定A方案，是因为A方案此时更适合现在的形势，如果形势发展了，也许B方案就合适了，因此领导者务必不要把对各种观点有对与错的评价，而只要区分优劣即可。R、指定专人把团队的决议写成文本文件。群体决策中的若干问题再有一个需要提醒大家注意的是，我们这一次解决难题，克服困难的过程，实际上是一个群体决策的过程。在这个过程中，由于各种原因，参与决策的成员会有各种不同的表现，有积极的，也有消极的，更有一些是在积极的表象掩盖下的消极影响，这样一些消极和假积极的表现将阻碍、迟滞、破坏群体做出正确决策

59、。根据专家的研究，有下面的几种表现，这几种表现在我们刚才做项目的过程中有着不同程度的上演，因此，我想在我们现实的工作中，这些行为表现也会出现，只不过会因为事情的大小，严重程度，结果的重要程度不同，而造成的危害不同罢了。A、 从众倾向的危害什么叫“从众倾向”大家说的对，这样的情况在我们的生活中随处可见，大家可能都有过这样的经历，比如说，有一天你去体育场看足球比赛，你坐在看台的前几排，中场休息的时候，你前面几排有两个人突然站起来，并转过身来聚精会神，指指画画的向后台上看，一边看，一边说着什么，这个时候，你会看到很多人都回过头去向上看，他们两个看的时间越长，跟随他们的人越多。还有一种情况，有一天当你

60、走在闹市的大街上，人来人往，川流不息，这个时候你驻足观看地面，并装出有重大发现的表情，认真严肃，低头不语，左手托住右肘，右手握拳顶在下巴底下，眉头紧锁，不时地向下聚集眼神，这个时候会发生什么呢？对，很多人开始跟着你一起看地面，而且人越来越多，堆在一起，而且还不断向里面挤，这个人堆儿就会越来越大。这就是最简单和常见的，因好奇而产生的从众现象。但是，在组织中的从众行为要复杂得多，产生的原因也不一样，更多是来源于社会趋同心理。根据心理学的研究发现，群体成员的行为通常具有跟随群体的倾向。当他发现自己的行为或意见与群体不一致的时候，他会感到一种心理紧张，这种紧张的感觉促使他与群体趋向一致。群体成员的这种渴求与群体中多数人相一致的现象，称为社会从众倾向或从众行为。从众行为产生的原因是个体不愿意标新立异，与众不同，因为这样会担心被群体孤立受到损失。但当他的态度和行为与其他成员一致时，会产生“我没有错，我和大家是一样的”感觉，因而有安全感。