海氏工作评价系统

《海氏工作评价系统》由会员分享，可在线阅读，更多相关《海氏工作评价系统（13页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、海氏工作评价系统一、海氏工作评价系统：海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法，是由美国工 资设计专家艾德华海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同 职能部门的不同职务之间相对价值的相互比拟和量化的难题，被企业 界广泛接受。海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职 务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力 和承当的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构 成，具体表达见表 1 。二、下面将对表 1-海氏工作评价系统付酬因素描述中技能水 平、解决问题的能力和承当的职务责任三因素及其各子因素做如下说 明：1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，

2、它由3 个子因素构成 专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为 8 个等级，从根本的第1 级到权威专门技术的第八级。等级说明举例A、根本的熟悉简单工作程序复印机操作员B、初步业务的能同时操作多种简单的设 备以完成一个工作流程接待员、打字员、订单收订员C、中等业务的对一些根本的方法和工艺 熟练，需具有使用专业设 备的能力人力资源助理、秘书、客户效劳员、电气技师D、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识非理论性的调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员E、根本专门技术对涉及不同活动的实践所 相关的技术有相当的理 解，或者对科

3、学的理论和 原那么根本理解会计、劳资关系专员、 工程师、人力资源参 谋、中层经理F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实 践而具有相关知识，或者/ 并且掌握了科学理论人力资源经理、总监、 综合部门经理、专业 人士工程、法律等 方面G、精通专门技术精通理论，原那么和综合技术专家工程、法律等方面、CEO、副总、高级副总裁H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家管理决窍等级说明职位I .起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响会计、分析员、一线督导和经理、业务员II.相关的决定部门各种活动的 方向、活动涉及几个 部门的协调等主任、执行经理III.多样的决定一个大部门的方向或

4、对组织的表现有决定的影响助理副总、副总、事业部经理W.广博的决定一个主要部门的 方向，或对组织的规 划，运作有战略性的 影响中型组织CEO、大型组织的副总V.全面的对组织进行全面管理大型组织的CEO人际技能等级说明职位1、根本的对多数冈位在完成根 本工作时均需根本的 人际沟通技巧，根本 沟通技巧要求在组织 内与其他员工进行礼 貌和有效的沟通，以获 取信息和澄清疑问会计、调度员、打字 员2.重要的理解和影响人是此类 工作的重要要求。此 种能力既要理解他人订货员、维修协调员、青年辅导员的观点，也要有说服 力以影响行为和改变 观点或者改变处境， 对于安排并督导他人 工作的人，需要此类 的沟通能力。3

5、、关键的对于需理解和鼓励人 的岗位，需要最高级 的沟通能力。需要谈 判技巧的岗位的沟通 技巧也属此等级人力资源督导、小组 督导、大局部经理、 大局部一线督导、CEO、助理副总、副 总2、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因数。思维环境：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。思维难度：指思维的复杂程度。 思维环境的等级划分A、高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。B、常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。C、半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考， 并可获得适当的协助。D、标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协

6、助。E、明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。F、广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些 模糊、抽象。G、一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原那么和一般 规定的原那么下思考，有很多模糊、抽象的概念。H、抽象规定的：依据商业原那么、自然法那么和政府法规进行思 考。思维难度的等级划分：1、重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。2、模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。3、中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。4、适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。5、无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有 创意的解决方案

7、。3、承当的职务责任 承当的职务责任有三个子因数。.行动的自由度.职务对后果的影响 .职务责任行动的自由度等级说明举例R、有规定的此岗位有明确工作 规程或者有固定的.体力劳动者.工厂工人人督导A、受控制的此岗位有直接和详 细的工作指示或者 有严密的督导普通维修工 一般文员B、标准化的此岗位有工作规定 并已建立了工作程 序并受严密的督导贸易助理 木工C、般性标准的此岗位全部或局部 有标准的规程、一般 工作指示和督导。秘书、生产线工人、 大多数一线文员D、有指导的此岗位全部或局部 有先例可依或有明 确规定的政策，也可 获督导大多专业职位、局部 经理、局部主管E、方向性指导的仅就本质和规模，此 岗位

8、有相关的功能 性政策，需决定其活 动范围和管理方向某些部门经理、某些 总监、某些高级参谋F、广泛性指引的就本质和规模，此岗 位有粗放的功能性 政策和目标，以及宽 泛的政策某些执行经理、某些 副总助理、某些副总G、战略性指引有组织政策的指导， 法律和社会限制，组 织的委托关键执行人员、某些 副总、CEO.职务对后果形成的影响等级说明举例A、后勤这些岗位由于向其它岗位提供效某些文员、数据录入员、后勤员工、内部劳或信息对职务后果形成作用审计、门卫C、辅助这些岗位由于 向其它岗位提供重 要的支持效劳而对 结果有影响工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理s、分摊此岗位对结果有明显的作用介于辅助和主

9、要之间p、主要此岗位直接影响和控制结果督导、经理、总监、副总裁三、利用海氏工作评价系统对职位进行工作评价举例海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三 张海氏工作评价指导图表。下面我们利用海氏工作评价指导图表对小 车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行工作评价。表2 是供技能水平评价用的工具。现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工 程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中 最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面 的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并

10、要在下属当中树立 起自己的绝对权威，方可充分调动广阔营销人员的积极性，因此在专 业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技 能，这是关键的。因此营销副总的技能因素价值为1400。产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因 此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要 工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要， 因此应为起码的；在人际技能方面，应为根本的。因此产品研发工程 师的技能价值分为 304。小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务 性的；在管理决窍方面，管理一批司机，工作简单，只需要起码的； 在人际技能方面

11、，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人 员提供效劳的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的 特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。 所以其技能因素价值分为 175。表3 是用来评定解决问题能力的工具。下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开 发工程师、营销副总这三个职务做相应的解决问题能力评价。营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独 立做出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环 境属“抽象规定的。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造 性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度要列“无先例的。 因此解

12、决问题能力便评价为技能的87%。产品开发工程师在产品开发过程中受到行业标准、各种技术标准 等的限制，其思维环境属第6 级“广泛规定的；但由于产品开发属 于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的，因此解决部下能 力便评价为技能的 66%。司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度 和上级的约束，其思维环境属“标准化的；其管理不需要有太多的 创造性，根本上是“模式化的。因此解决问题能力便评价为技能的 25%。表4 是用来对职务责任进行评定的工具。下面我们根据承当的职务责任评价图表对小车司机班班长、产品 开发工程师、营销副总这三个职务做相应的承当的职务责任评价。营销副总在企业内地位很

13、高，享有广泛授权，行动的自由度高， 属“战略性指引的；他全面主管企业的营销工作，所起的作用是最 高的第 4 级“主要的；营销副总的决策有时直接决定企业的生死存 亡，其职务责任是“大量的。该职务在这一因素的整体评分为 1056。产品开发工程师的行动自由度比拟大，属于方向性指导的；职务 责任不大，只有少量的影响；对后果形成的影响比拟大，因为其对企 业新产品开发和企业进一步开展有直接影响，因此属于分摊的。该职 位在这一因素上的整体评份为 264。小车司机班班长行动自由度小，只属第 3 级“标准化的；但他 为整个小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第4 级“主要的； 不过他级别太低，对经济后果的责任

14、也属最低“微小的。因此该职 位在这一因素上的整体评分为 57。现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务的“职务状态构成。职务状态构成是氏提出，他认为职务具有 一定的“形态，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素 相对于职务责任这一因素的影响力间的比照与分配，如图 2-2。根据 海氏工作评价系统法，上述三种职务分别属于以下三种类型：营销副总属于“上山型。该职务的责任比技能与解决问题的能 力重要。产品开发工程师属于“下山型。该职务的责任不及技能与解决 问题能力重要。小车司机班班长属于“平路型。技能和解决问题的能力与责任并重。智能与解决问题能力职务责任上山型一 乂平路型下山

15、型态构成，赋予三种职务三个不同因素 职务的技能、解决问题的能力两因素与根据三种职务的“职务形 以不同的权重。即分别向三个 责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为 100。根据一般性原那么，我们粗略地确定“上山型、“下山型、“平路型两组因素的权重分配分别为40+60、70+30、 50+50。这样我们将这三个职务在三个因素上的工作评价得分 及其相应权重汇总如下：营销副总评价总分= 14001+87%40%+1056 x 60%=1680.8 产品开发工程师评价总分= 3041+66%70 % +264 x 30%=432.448小车司机班班长评价总分=1751+25%50%+57 x50 %=137.875根据上述计算结果可以看出，用海氏工作评价法评价出的分数， 比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程较复杂。评价 分获得后，具体工资额确实定要参考外界市场情况确定。