工业焊接设备行业基本风险特征分析

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1、工业焊接设备行业基本风险特征分析一、 体验营销的概念体验营销是指企业以消费者需求为导向，向消费者提供一定的产品和服务，通过对事件、情景的安排、设计，创造出值得消费者回忆的活动，让消费者产生内在反应或心理感受，激发并满足消费者的体验需求，从而达到企业目标的营销模式。体验营销建立在对消费者个性心理特征的认真研究、充分了解的基础之上。其以激发顾客的情感为手段，使整个营销理念更趋于完善，目的是为目标顾客提供超过平均价值的服务，让顾客在体验中产生美妙而深刻的印象或体验，获得最大程度上的精神满足。体验营销并非仅仅是一种营销手段，确切地说它是一种营销心理、一种营销文化、一种营销理念。在消费需求日趋差异化、个

2、性化、多样化的今天，顾客关注产品和服务的感知价值，比以往更为重视在产品消费过程中获得“体验感觉”。我们经常会看到这样的现象，消费者在购买很多产品的时候，如果有“体验”的场景和气氛，那么对消费者的购买决策就能产生很大的影响。例如，在购买服装时，如果一家服装店不能让顾客试穿的话，有很多顾客就会马上离开；购买品牌电脑时如果消费者不能亲自试试性能，感觉一下质量，大多数消费者就会对其质量表示怀疑；购买手机时如果销售人员不太愿意让顾客试验效果，顾客马上就会扬长而去因此，对于企业来说，提供充分的体验就意味着能够获得更多消费者的机会。二、 工业焊接设备行业市场规模1、我国鼓励工业制造业发展带来稳定市场空间近年

3、来，我国持续推出各类政策扶持工业尤其是制造业的发展，引导产业“脱虚向实”，同时积极调整产业结构，新型高端制造业增长迅速。焊接和切割是工业制造业重要的生产工艺环节，工业焊接设备是工业制造业企业生产设备的重要组成部分，我国工业制造业的转向发展，为工业焊接设备提供了稳定的市场空间。根据国家统计局数据显示，2021年，我国累计完成固定资产投资额544,547.00亿元、同比增长4.90%。制造业的结构性调整、高端制造业的崛起会为自动化、数字化焊接设备创造新的市场增长点。2、焊切设备市场空间广阔2010年以来，受新兴经济体经济高速发展的驱动，全球焊接设备市场容量呈现逐年上升趋势。2018年，全球焊割设备

4、市场容量达到2,241.55亿元。其中逆变焊接设备约占65%，传统焊机约占28%。逆变焊割设备具有节能、高效的特点，是当前全球焊接设备行业的主要发展方向，其发展速度远高于传统焊割设备。随着我国工业化程度的不断提高，焊接与切割设备行业呈现快速发展的态势，我国已经发展成为全球焊接设备生产大国。前瞻产业研究院数据显示，截止至2017年我国焊割设备行业销售收入达465.96亿元，初步测算2018年我国焊割设备行业销售收入在473.51亿元左右。三、 行业基本风险特征1、宏观经济波动风险行业下游主要为工业制造业企业，行业供需状况与下游行业的固定资产投资规模和增速紧密相关。受到国家宏观经济发展变化和产业政

5、策的影响，下游行业的固定资产投资需求可能有一定的波动性，从而对产品的需求造成影响。2、产业链业务定位风险自动化行业产业链由零部件生产厂商、设备本体生产厂商、系统集成商、终端用户四个环节组成。一般而言，设备本体是产业发展的基础，系统集成为商业化和大规模普及的关键。系统集成环节市场规模较大，但集中度较低，在产业链中相对处于弱势，若不能有效提升在产业链中的话语权，可能受到上游核心设备供应商及下游客户的两方制约。3、市场竞争加剧的风险焊切设备及自动化系统集成行业是一个高度市场化竞争的市场。国内绝大部分处于该行业内的企业主要在中低端市场进行竞争，而高端市场则由国外龙头企业占据主导地位。一方面，良好的市场

6、前景将驱动具有品牌优势、技术优势及资本优势的国外企业进入我国市场，抢占市场份额。另一方面，国内其他厂商在技术、经营管理上亦会相继进行模仿和创新，市场竞争有加剧的风险。4、技术更新迭代的风险在设备层面，我国焊接机器人及工业焊接设备主要为使用电弧焊接方法进行焊接的智能制造装备，但若激光焊、电子束焊等焊接技术未来突破其应用局限性，大幅降低应用成本，拓展其应用范围，对电弧焊接市场进行冲击，将可能出现对现有焊接技术的更新迭代。另一方面，自动化系统集成行业是跨学科的综合性应用行业，涉及机械设计、机械电子、电气工程、计算机软件等多个领域，随着人工智能、物联网等新型技术的应用，相关领域技术更新速度加快，技术发

7、展和迭代可能会对行业产生突破性影响，有可能对不能相应进行工艺技术跟进的行业企业造成不利影响。5、技术人才流失的风险随着智能装备行业及工业自动化系统集成行业市场规模的不断扩大和市场竞争的不断加剧，一方面，行业对专业人才的需求日益增强。另一方面，行业内企业对优秀技术人才的需求也日益强烈。如果行业内企业的技术人员出现大量流失，将对企业的生产经营产生不利的影响。四、 行业壁垒1、渠道壁垒焊接切割设备、机器人系统是制造业企业重要的生产设备，也是自动化系统集成的核心组成部件，行业内对相关产品及周边产品知名品牌的认可度较高，相关产品尤其是外资品牌通常采用区域代理商的模式进行市场推广和销售。企业取得代理商资格

8、要经过严格的审核、签订年度合同，代理商必须具备强大的市场开拓能力与服务能力。代理商资格一经确定，会在相应地区、相应产品类别或相应客户群体中形成排他性，且随着合作时间的推移，代理商与品牌方之间会建立一定的信任度，代理商与下游客户也会形成一定的粘性。此外，由于下游行业及客户需求的多样性，产品供应商往往需要具备多品类、多品牌的资源渠道优势，才能满足下游客户需求。综合而言，不同品类、知名品牌产品的资源渠道会成为一种行业壁垒。2、技术壁垒自动化系统集成行业是跨学科的综合性应用行业，涉及机械设计、机械电子、电气工程、计算机软件等多个领域的专业知识，同时下游应用行业差异较大，个性化需求较强，产品结构复杂，技

9、术含量较高。因此，自动化系统集成厂商既要掌握各领域的专业知识，又要充分挖掘下游行业用户所提出的个性化需求，高度综合相关技术并对系统进行集成后，才能够设计出符合客户需求的自动化生产线及成套装备。随着工业机器人行业的技术更新换代不断加快，我国制造业的智能化、信息化水平不断提高，缺乏自主研发实力的新进入者难以适应本行业市场竞争环境。3、项目经验壁垒由于下游行业及客户需求差异化很大，一方面，对不同行业、不同工况的客户需要针对性提供适宜的相关产品。另一方面，自动化集成业务涉及整体方案设计、零部件采购、系统集成、安装调试、系统维护等各个环节，有赖于供应商强大的整合生产能力和项目管理能力。因此，客户在选择供

10、应商时，倾向于具有成熟的整体技术解决方案能力的智能系统集成商，一般要求供应商具有一定数量的大型项目工艺规划、设计、生产、交付经验，过往项目不存在重大质量问题，甚至可能要求供应商具有与世界排名前列或国内前列的行业客户成功合作的项目经验，对客户的工艺要求、技术要求、生产管理具备深入的理解，这些均为行业新进入者设立了极高的壁垒。4、工艺壁垒焊切设备、系统集成下游行业客户需求具有定制化非标的显著特点，项目投资金额大、建设周期长、定制化比例高，不同厂商基于各自的生产场地条件、生产规模计划、生产节拍要求、新材料、新工艺等限制条件，对供应商的工艺理解和技术水平提出了很大的差异化要求，需要掌握不同客户的不同生

11、产工艺要求，并进行有针对性地设计和制造。只有对焊接工艺有深刻研究和积累，同时具备较强自主创新能力的厂商，才能够根据市场的变化与客户的个性化需求迅速对生产工艺做出调整与改进，及时开发出满足客户需求的高质量产品和服务，从而对后进入的企业构筑了较高的工艺壁垒。5、资金壁垒焊切设备及周边产品的供应本身即需要流动资金的支持。另一方面，自动化系统集成大多是非标定制化模式，为满足客户对自动化、柔性化、信息化和智能化等方面各种差异性个性化需求，项目前期研发设计周期较长，部分关键设备及材料需要通过预付款方式进行采购，项目终验通过后要保留合同金额的一定比例作为质保金，且项目实施周期较长，都需要投入较多的流动资金。

12、虽然行业内公司一般采取预收部分客户款项的方式降低资金压力，但由于项目整体通常金额较大，因此对行业后进入企业的资金实力提出了较高要求。五、 工业焊接设备行业1、行业简介工业焊接设备，是指将电能及其他形式的能量转化为焊接能量并对金属进行连接，使其成为具有给定功能结构的制造设备。焊接技术是一种集机械学、电工电子学、工程力学、材料学、自动化控制技术以及计算机技术等多种学科的综合性先进技术。工业焊接设备，是现代工业化生产中不可缺少的基础加工设备，只要用到金属材料加工的工业领域，如钢材、铝合金、其他有色金属加工等，就需要焊接设备，其被广泛应用于船舶制造、石化装备、管道建设、压力容器、桥梁建设、电力电站、车

13、辆、机械制造、钢结构、建筑装饰、五金、家电等领域。根据焊接的具体原理，焊接设备可以分为熔化焊、压力焊、钎焊等。其中，熔化焊是指填充材料（如焊材、焊丝）和母材共同加热至熔化状态，在连接处形成熔池，熔池中的液态金属冷却凝固后形成牢固的焊接接头，从而使分离工件连接成为一个整体的焊接方式。熔化焊中的电弧焊是目前应用最为广泛的焊接方法，其利用焊接电源形成电弧为金属焊接提供能量。依据控制电路的控制方式，焊接电源可以分为数字化控制焊接电源以及模拟控制焊接电源。其中，数字化控制焊接电源实现了反馈控制环节的数字化、信息输入和输出的数字化、PWM脉冲控制的数字化，较模拟控制焊接电源的控制精度更高，且增加焊接工艺参

14、数储存和自动选择功能、数字化通讯接口，既增加了焊接电源的功能，又为焊接电源自动化、智能化发展提供基础。2、行业产业链概况工业焊接行业的上游属于成熟制造行业，市场竞争充分，主要有钢铁、有色金属、线材、电子元器件等。下游主要为使用焊接设备的相关工业制造业，行业下游应用领域广泛。六、 体验营销的特征1、顾客参与在体验营销中，顾客是企业的“客人”，也是体验活动的“主人”，体验营销成功的关键就是要引导顾客主动参与体验活动，使其融入你设定的情景当中，透过顾客的表面特征去挖掘、发现其心底真正的需求，甚至是一种朦胧的、自己都说不清楚的、等待别人来唤醒的需求，发现它、唤醒它，消费者就自然愿意和你产生互动。在企业

15、与顾客的互动中，顾客的感知效果便是体验营销的效果。顾客参与程度的高低，直接影响体验的效果。例如在采摘体验中，积极的参与者会获得比较丰富的体验。2、体验需求体验式营销感觉直观，形象生动，极易聚集人流、鼓舞人心，促使消费者即时做出购买决定，具有立竿见影的促销效果。但是体验营销的基本思想仍然是“顾客至上”，强调消费者消费时是理性与感性兼具，企业不仅要从理性的角度开展营销活动，而且要考虑顾客情感的需要，从物质上和精神上全面满足顾客的需求。首先要了解在体验经济中，消费需求已出现多方面的变化：从消费结构看，情感需要的比重相对物质需要的比重增加；从消费的内容看，个性化的产品和服务需求日益增多；从价值目标看，

16、消费者日益关注产品使用时所产生的感受，并且日益关注环境保护等公益问题。在营销设计中，不仅要想到你能创造什么，更要想到顾客想要什么，力求提供能更好地满足顾客的体验诉求的产品和服务。3、个性特征个性是一个区别于他人的、在不同环境中显现出来的、相对稳定的、影响人的外显和内隐行为模式的心理特征的总和。在体验营销中，由于个性的差异性，精神追求个性化，并且每个人对同一刺激所产生的体验不尽相同，而体验又是个人所有的独一无二的感受，无法复制。因此，与传统的营销活动中，强调提供标准化的产品和服务，要满足消费者大众化的需求有所不同，企业应加强与顾客的沟通，发掘其内心的渴望，从顾客体验的角度，在营销活动的设计中，体

17、现较强的个性特征，在大众化的基础上增加独特、另类，独具一格，别开生面，满足追求个性、讲究独特品位的顾客的需求。七、 品牌经理制与品牌管理品牌是企业重要的无形资产，品牌管理实质就是品牌资产管理。品牌管理水平的高低直接关系到品牌资产投资和利用效果的好坏。一般而言，企业的品牌管理的主要任务包括监控品牌运营状况，设计或参与设计品牌，申请注册商标，管理品牌或商标档案，管理商标标签的印制、领用与销毁，处理品牌纠纷、维护商标权，协助打假，品牌全员管理教育等。品牌管理的组织形式反映了在品牌运营活动中企业内部各部门、各机构的权力与责任及其相互关系，主要有职能管理制和品牌经理制两种。（一）职能管理制职能管理制是在

18、西方盛行于20世纪2050年代的品牌管理制度（当然，许多企业至今仍很钟爱）。作为品牌管理制度，其主要做法是，在企业统一领导、组织与协调下，品牌管理的职责主要由企业各职能部门分别承担，各职能部门在各自的权责范围内行使权利、承担义务。亦即，在职能管理制度下，有关品牌的决策与计划都由各职能管理部门的负责人或主管人员共同参与、研究制定、分别执行。（二）品牌经理制品牌经理制诞生在美国宝洁（P&G）公司。宝洁产品在全世界得到广大消费者认同，成功的原因除了160多年来一直恪守产品质量原则之外，品牌经理制的灵活而有效运用也是重要成因之一，甚至也可以说，其核心理念“一个人负责一个品牌”的品牌经理制（管理系统）是

19、宝洁公司品牌运营的重要基石。品牌经理制在20世纪30年代问世于宝洁公司。到第二次世界大战结束以后，品牌经理制被认为是从事多品种经营的消费品生产企业品牌运营的规范组织形式。许多消费品生产企业（尤其是耐用消费品的生产企业）都学习宝洁公司，纷纷采用品牌经理制。美国庄臣公司、美国家用品公司等世界范围内的众多大公司都先后采用了品牌经理制，主要是因为品牌经理制有许多“职能制”所不具备的优点。第一，品牌经理制比职能管理制具有较强的品牌运作协调性。在品牌经理制下，企业委任品牌经理负责某品牌运营全过程，具体负责该品牌标定下的产品的开发、生产与销售，协调该品牌产品的开发部门、生产部门和销售部门的工作。这就在很大程

20、度上消除了部门之间的互相扯皮、推读，减少因未能考虑整体利益、不熟悉整体情况而产生的盲目性和分散性。第二，品牌经理制有利于达到品牌定位目标，快速实现品牌个性化。在职能制下，常因互相扯皮、办事拖拉而致使品牌运营各环节不能很好地衔接，而品牌经理制相当程度地克服了这些弊端。第三，品牌经理制有助于长期维系品牌整体形象。由于品牌经理是专司品牌运营之职，监控品牌运营状况与市场变化是其重要职责，加之品牌经理制下协调性增强，使得品牌运营活动适应市场变化的能力大大加强。品牌经理制固然有许多优点，但它也存在着一些有待完善的地方，例如，品牌经理及品牌管理部门与生产、销售和财务等职能部门的权责划分问题。实践中，由于职权

21、定位不清晰，很多品牌经理对自己的角色比较模糊，进而招致责难，使品牌经理的作用受到限制。此外，对品牌经理的业绩考评也是比较棘手的问题。八、 新产品开发的必要性企业之所以要大力开发新产品，主要是由于：（一）产品生命周期的现实要求企业不断开发新产品企业同产品一样也存在着生命周期。如果不开发新产品，当产品走向衰落时，企业也同样走到了生命周期的终点。相反，能不断开发新产品，就可以在原有产品退出市场时，利用新产品占领市场。（二）消费需求的变化需要不断开发新产品随着生产的发展和人们生活水平的提高，需求也发生了很大变化，方便、健康、轻巧、快捷的产品越来越受到消费者的欢迎。消费结构的变化加快，消费选择更加多样化

22、，产品生命周期日益缩短。一方面给企业带来了威胁，不得不淘汰难以适应消费需求的老产品，另一方面也给企业提供了开发新产品适应市场变化的机会。（三）科学技术的发展推动着企业不断开发新产品科学技术的迅速发展导致许多高科技新型产品的出现，并加快了产品更新换代的速度。科技的进步有利于企业淘汰过时的产品，生产性能更优越的产品，并把新产品推向市场。企业只有不断运用新的科学技术改造自己的产品，开发新产品，才不至于被排挤出市场。（四）市场竞争的加剧迫使企业不断开发新产品现代市场上企业之间的竞争日趋激烈，要想保持竞争优势只有不断创新、开发新产品，才能在市场占据领先地位。竞争中没有疲软的市场，只有疲软的产品。定期推出

23、新产品，可以提高企业在市场上的信誉和地位，提高竞争力，并扩大市场份额。九、 关系营销的具体实施（一）组织设计关系营销的管理，必须设置相应的机构。企业关系管理，对内要协调处理好部门之间、员工之间的关系，对外要向公众发布消息、征求意见、搜集信息、处理纠纷等。管理机构要代表企业有计划、有准备、分步骤地开展各种关系营销活动，把企业领导者从烦琐事务中解脱出来，使各职能部门和机构各司其职，协调合作。关系管理机构是企业营销部门与其他职能部门之间、企业与外部环境之间联系沟通和协调行动的专门机构。其作用是：收集信息资料，充当企业的耳目；综合评价各职能部门的决策活动，充当企业的决策参谋；协调内部关系，增强企业的凝

24、聚力；向公众输送信息，沟通企业与公众之间的理解和信任。（二）资源配置（1）人力资源调配。一方面实行部门间人员轮换，以多种方式促进企业内部关系的建立；另一方面从内部提升经理，可以加强企业观念并使其具有长远眼光。（2）信息资源共享。在采用新技术和新知识的过程中，以多种方式分享信息资源。如利用网络协调企业内部各部门及企业外部拥有多种知识与技能的人才的关系；制定政策或提供帮助以削减信息超载，提高电子邮件和语音信箱系统的工作效率；建立“知识库”或“回复网络”，并入更庞大的信息系统；组成临时“虚拟小组”，以完成自己或客户的交流项目。（三）文化整合关系各方环境的差异会造成建立关系的困难，使工作关系难以沟通和

25、维持。跨文化之间的人们要相互理解和沟通，必须克服不同文化规范带来的交流障碍。文化的整合，是关系双方能否真正协调运作的关键。合作伙伴的文化敏感性非常敏锐和灵活，它能使合作双方共同有效地工作，并相互学习彼此的文化差异。文化整合是企业市场营销中处理各种关系的高级形式，不同企业有不同的企业文化。推行差别化战略的企业文化可能是鼓励创新、发挥个性及承担风险；而成本领先的企业文化，则可能是节俭、纪律及注重细节。如果关系双方的文化相适应，将能强有力地巩固企业与各子市场系统的关系并建立竞争优势。十、 营销部门的组织形式具体的营销部门可有各种不同的组织形式。在现代企业，不论以何种形式组建和行使营销职能，都必须体现

26、“以顾客为中心”的思想。（一）职能型组织这是最常见的一种架构，由所有营销人员，如营销调研、市场策划、新产品开发、顾客服务和销售人员等组成。一般由负责营销事务的副总经理直接领导，管理全部的营销职能科室、部门和人员。职能型组织形式的优点是结构简单，管理方便。如果产品增多，市场扩大，这种管理架构也会出现一些问题。例如，没有人在对一种产品或一个市场全盘负责，可能缺少按产品或市场制订的完整营销计划，有些产品或市场或被忽视；各科室为了争得更多资源，获得比其他部门更高的地位，相互竞争，产生矛盾营销副总经理不得不经常调解工作纠纷。（二）地区型组织业务遍布全国甚至更大的范围，企业也可按区域组织、管理营销事务。例

27、如在营销部门设中国市场总经理，下设华南、华东、华北等大区总经理，再根据需要，继续设置地区经理和销售代表等岗位。（三）产品（品牌）管理型组织企业生产多种产品或拥有多个品牌，也可按产品或品牌考虑组织架构。通常在总产品（品牌）经理之下，按产品线（品牌）、品种分层管理。一个企业经营的产品如果差异大，品种数量多，超过职能型组织架构所能控制的范围，就适于建立产品（品牌）管理型组织。产品（品牌）经理的职责，包括制订产品（品牌）计划，监督计划实施，检查执行结果并采取必要的控制措施，为所负责的产品（品牌）制订长期的竞争战略和营销政策。（四）市场管理型组织如果市场能够按顾客特有的购买习惯和偏好等细分，也可建立市场

28、管理型组织。它与产品（品牌）管理型组织相似，由一个总市场经理管辖若干细分市场经理。各市场经理负责各自市场（顾客）的年度和长期销售计划，对利润负责。这种架构的主要优点是企业可，围绕特定消费者或用户，一体化开展营销活动。当前也有许多企业按市场型架构建立营销组织。它们在市场细分的基础上，对潜在顾客和各细分市场，分别安排不同的团队分类管理。有学者认为，这也是确保实现“以顾客为中心”的现代营销观念的“唯一办法”。（五）产品/市场管理型组织面向不同市场、生产多种产品的企业，确定营销组织时常常会面临“两难”，即采用产品管理型还是市场管理型；能否吸收两种组织形式的优点，又避免它们的不足。所以，有的企业建立起既

29、有产品（品牌）经理，又有市场经理的矩阵组织。矩阵组织的管理成本高，内部也容易发生冲突，因此又产生了新的“两难”：一是如何安排销售力量按产品组织还是按市场组织，或者销售力量不实行专业化；二是由谁负责定价，产品（品牌）经理还是市场经理。绝大多数的大企业认为，只有相当重要的产品和市场，才需要同时设置产品经理和市场经理。也有的企业认为，管理费用高并不可怕，只要这种组织形式能带来的效益可以远远超过需要付出的成本。十一、 市场与消费者市场1、市场市场是多门学科的研究内容，不同学科有不同的解释。在市场营销学中，市场指有货币支付能力的、有购买愿望的购买者群体。这个定义指明了市场必须具备一个要素：一是购买者群体，二是有购买愿望，三是有货币支付能力，可用公式表示为：市场=人口+购买力+购买愿望。市场规模取决于有购买力、有购买愿望的人数多少。2、消费者市场消费者市场是个人或家庭为了生活消费而购买产品和服务所形成的市场。生活消费是产品和服务流通的终点，因而消费者市场也称为最终产品市场。消费者市场是相对于组织市场而言的。组织市场指以某种组织为购买单位的购买者所形成的市场，购买目的是为了生产、销售或履行组织职能。