中级经典案例09年以后的

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1、结合案例,如果你是项目経理,请分析进度提前讨项目管理可能造成哪些方面的变更。答:可能的变更如下:1、重新安排活动计划带来的进度计划或项目管理计划变更:2,工期变化势必带来合同变更3,投入更多的资源引起的成本变更:4、投入更有效的人员带来的团队变更;5、为了使外包生产提前完成,可能重新便于采购计划（不限于更换外包商）: 6、种种措施引入新的风险带来的变更。为了满足客户提出的进度方面“提前2个月交付”的要求,项目经理可以采取的措地有哪些? 答:可采取如下措施:1,赶加班（或者缩小范围）：2、快速跟进,并行处理,管理好风险:3,投入更多的资源：4、选派経脸丰富髙效的人员加入:5,加强外包生产进度的监

2、控,及时处理变更.【问题3在采取的上述措施后,项目在执行过程中还可能面对哪些问题?答:采取了上述措造可能面对的问题如下:1、赶带来的恒本增加,人员加班效率下降,团队负荷加大:2、快速更进带来反攻等风险;3,选派经脸丰富的人员和投入更多的资源带来成本超支的风险:4、如果该井技术方法,也可能引入新技术带来的风险:5,公司领导对项目的髙压易引起团队的焦虑和冲突:6、为了提前进度，容易忽视变更管理、质量控制等环节:7,外包生产可能不能按时交付.某系统集成公司项目经理老王在其负责的个信息系统集成项目中采用绩效衡量分析 技术进行成本控制,该项目计划历时10个月,总预算5。万元目前项目已经实施到第6 个月末

3、为了让公司管理层了解项目进展情况,老王根据项目实施过程中的绩效测量数据编 制了一份成本执行绩效统计报告,截止第6个月末,项目成本绩效统计数据如下表所示序号工作任务单元代号完成百分比（）计划成本值（万元）实际成本值（万元）1W01100%32.52W02100%54.53W0390%66.54W0480%8.565W0540%6.51.56W0630%11.57W0710%70.5【问题】（5分）请计算该项目截止到第6个月末的计划成本（P）、实际成本（AC）、挣值（EV）、成本 偏差（S、进度偏差（SV）.【问题2】（4分）请计算该项目截止到第6个月末的成本执行指数（CP/）和进度执行指数（SP

4、/）,并根据 计算结果分析项冃的成本执行情况和进度执行情况。【问题3】（3分）根据所给数据资料说明该项目表现出来的问题和可能的原因.【问题4】（6分）假设该项目现在解决了导致偏差的各种问题,后续工作可以按原计划继续实施,项目的最终完工成本是多少?【问题1】(5分)请计算该项目截至:到第6个月末的计划成本(PV)、实际成本(AC),挣值(EV),成本偏 差(SV)、进度偏差(SV).PV=3+5+6+8. 5+6. 5+1+7=37 万元.AC=2. 5+4. 5+6. 5+6+1.5+1.5+0. 5=23 万元。EV=3*100%+5*100%+6*90%+8. 5*80%+6. 5*40%

5、+1*t30%+7*10%=23. 8 万元.CV=EV-AC=23. 8-23=0. 8 万元。SV=EV-PV=23. 8-37=-13. 2 万元。【问题2】(4分)请计算该项目截止到第6个月末的成本执行指数(CPI)和进度指数(SPI)并根据计算结 果分析项目的成本执行情况和进度情况。CPI=EV/AC=23. 8/23=103. 5%SPI=EV/PV=23. 8/37=64. 3%CPI1I故:成本节省。SPK1I故:进度落后。根据计算结果得出:成本节省,进度滞后【问邇3】(3分)根据所给的资料说明该项目表现出来的问题和可能的原因。1.进度滞后的问题,可能原因：(1)进度计划不周。

6、(2)资源分配问题,导致某些工作因缺少资源展开填慢。(3)历时估算不准.(4)进度执行的监控不,未及时发现变更或发现后未及时管理纠偏。2.成本节省可能带来质量风险。(1)成本的节省可能带来工作或产品质量下降。(2)工作范,围可能未得到确认,部分工作遺漏从而舫成的成本节省。【问题4】(6分)假设该项目现在解决了导致偏差的各种问题,后续工作可以按照原计划继续实施,项目的最 终完工成本是多少?由于解决了导致偏差的问题,后续工作按原计划执行,所以采用非典型偏差公式计算: BAC=50 万元.ETC=BAC-EV=50-23. 8=26. 2 万元。EAC=AC+ETC=23+26. 2=49. 2 万

7、元。试题（20分）项目立项问题阅读下列说明,回答问题1至问题5.将解答填入答题纸的对应栏内【说明】某信息系统集成公司根据对客户需求的理解,决定开发种主要是应用于客户单.位内部 的即时通讯产品。根据公司内部销售人员的反馈,该公司的高层领导觉得该产品应该有很好 的市场前景,不仅可以满足公司现有客户的需要,而且可以作为独立的产品在市场出售. 尸是公司的总经FE徐某要求销售部门撰写出该产品的需求说明有,然后乂要求开发部门的项 门经理卞某在此基础上进步细化该产品的技术指标。制定出该产品的项冃范国说明,并组 织了 10余人的团队开始了该产品的开发.鉴项H规模较小,而II已经获得总经理的支持,因此项“经理李

8、某觉得没仃必要进 行项LI的可行性研変,只是组织业内的几个专家,根据他白对项的描述做了简単的评审, 专家也没有对该J I提供太多的异议:但.是在项目的实施阶段,问题却层田不方,首先是, 项目团队发现冇新的,更简单易行的技术方案可以实现项H的H标,其次是销华部门会议 后,销售部门的人反映H前开发的产品是他们需要的产品,更麻烦的是,相关政府部门出 台政策,为了稳定市场佚序,限制了该类产品的市场销售.【问题1（8分）项目立项前要对项目风险,以及项目的市场前景和相关的社会经济效益进行反更论证, 一般来说,项冃立项前大致包括哪几个过程,分别起到什么作用?【闻82（4分）项目在实施过程中,项目团队“发现了

9、新的、更简单易行的技术方案”说明了目前的什 么工作没有做好,为什么?【问題3（4分）销售部门反映“目前开发的产品不是他们需要的产品”,请简要分析可能的原因.【问题4】（2分）在（1）（2）中填入恰当内容（从候选答案中选择个正确选项，将该序号填入答题 纸对应栏内）.可行性硏究包括多方面的研究,其中（1）主要是从资源配置的角度来衡量他的价值: 而（2）包括法律可行性、即指在项冃开发过程中可能涉及到的合同知识产权等法律方面的 可行性问题.（2）供选择的答案4系统可行性8、经济可行性C,组织可行性执行可行性、社会可行性F、操作可行性【问题5】（2分）根据你的理解,请指出该项目的主要风险.，考答案【问题

10、1】（1）机会研靠（或項目识別）（1分）:选择投资机会,笠别投资方向,向上级主管单位提 交项目史议书（或立项申请书）等（1分）（2）初步可行性研（1分）:对该项目进行粗略的论证估计,以决定是否应该继续深入调 查研究,并提交初步可行性研究报告等（1分）19面授讲艸精导,杆题神淮,通过率高模式:蚣00号、YY送球冃站:E. 513 06我系00:915446173无忧才培載育学忱（ww. 51kgi cow） +业信息系統项目管理艸 糸続集成项目管理工縁輝、處連卿考试培训（3）详细可行性研究（1分）:対项目有关的技米、经济,法律和社会环境等方面的条件及 情况进行详尽、系统、全面的调查、研究和分析,

11、对各种可能的技术方案进行详细的论证 和比较,并对项目速设完成后所可能,产生的经济效和社会效益进行預测和评价,提交详细 可行性研究报告等（1分）（4）项目评估与决麓（1分）:审鱼项目可行性研究的可性、具实性和客观性,为行政主 管部门的审批决取（或圾行的贷款决发）提供科学依据等（1分）（答案矣似即可）【问题2】详细可行性研究（或技术可行性分析、项目论证）工作没有做好（2分）.因为技术可行性分析主要是从项目实施的技术角度来比絞、逸杼和评价相关的潜在技术方案 （2能谷象臭似中可）【问数3】答:铺售部门反映目前开发的产品不是们需要的产品,可能的原因如下：（1）开发部门与筑售部门之间对此項目的沟通不精,可

12、能各自为政（2）需求调研工作没有做到住（3）項目的应围定义可能不健全（4）李某制定出的項目范围说明没有与销售部门的相关人员沟通并答字碉认（5）项目需求评审工作流梶不完若.仅仮是专家根据自己对項目的描述进行简单的评审试题三、17分L项目整体管理、变更管理阅读下列说明,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内.【说明】5公司是某市一家从事电子政务应用系统研发的系统集成公司,公司总经理原为该市政 府信息中心总工程师5公司最近承接了该市政府X部门的个软件项目,而X部门一直是 $公司的老客户.因为巧时公司总经理急于出差,所以在系统范围界定和验收标准尚不十分 明确的情况 就和客户签订了合同,并任命李

13、为该项U的项经理。目启动后，李工和项目技术负贵人陈,以及部门的副处长稱其共同蛆成了变更控 制J委员会。随着项H的逐步开展客戸方不断提出叫变更道求.项H组起初修格按目变更 管理流程进行处理,但是由于s公司与x部门比较熟悉,II胡某强调这些变更都是必须的业 务要求,故此几乎所仃变更都被批准和接受。项H组先后多次修改设il方案.模块代码,其 至返工了部分功能模块以应对这些变更.由于客户方属于机关单位,审批程序严格，即使很小的意见分岐也需要开会讨论,按照 程序办理,项目进度比预期要慢.李要求项目组天天加班以保证进度,但求求变更却似乎 没完没了,为了节省时间,客户的业务人员不再正式提交变更申请而是直接和

14、程序员商量, 程序员也往往直接修改代码而来不及做相关文档记录,对此李工也很无奈.有一次,客户方的两个负责人对软件界面风格的看法发生了分歧,李工认为白不便于 发表意见，于是保持了沉默,最终客户决定整所有界干，车工动员大家加班修改,项目进 度因此延误了1o天，这时客户方的这两个业务负责如同时来质问李:“为什么你不早点 告诉我们会造成进度延期!早知道这样,之初就不要檐改了!”李感到I卜:常苦恼。【问题1】（7分）请将而（3）处的答案填写在答题纸的对应栏内。从本质上说,幣体变更控制过程就是对（的变更进行（2）、（3）、批准和拒绝,并进 行控制的过程.【问题2】（6分）在本案例中,李在变更控制方面存在哪

15、些问题?【问题3】（4分）针对本案例,请指出李在该项目的后续管理中可采取哪些措施?【问题1】整体变更控制住实除上是对项目必淮的哽史进行标识、文档化、批准或拒绝,并控制的 过程。依据包括:項目管理计划、申请的变文、工作绩效信息、已完成的可交付物.（列举出其中3个小点即可,每小点2分）【问题2】（1）变更控制委员会组成成员不合理,应该包括客户代表.最好是高级管理人员,并明确 组织分,（2）几乎所有变更都被批准和接受,没有严格控制项目变火中请的提交.（3）没有进行变更后的评审,对变更造成,的影响没有进行分析.（4）没有杵支更可能造成的彩响告诉变更提出方.应该对変更提出方施加影响,确认変更 的必要性,

16、瑞保变更是有价值的.(5)没有严格按照变更控制流标进行变更管理.(6)没有对变更实论进行览控,没有时变更作记录并彩成文档,造成变更内容无法追溯.(答案包括但不限于以上内家列举由其中6个小点即可等小点1分,答案美似即可)【问题3】(1)進请客户的决我人员、高级业务人员入变更控制委员会.(2)对变更提出方边加影响,璃认变更的必要性,鬭保变更是有价值的.(3)对变史进行评审论证，碉定变更的信息充整,实际可行.(4)分析变更造成的进度、成本、质量等方面的影响,并告知相关人员.(5)要对变更的实施进行发控跟踪,记录变文信息并附成文档,以便于追溯.(6)要对变更的效果进行评估.(7)严格按照变更控制流程进

17、行变更管理,收回不必要的变更申请,喩保批准的变更都是 有效的.试题四(18分)项目成本管理闕读列说明,冋答问题!至问题4.将解答填入答题纸的相应栏内。【说明】某企业承接了某政府部门的系统集成项目,项目投标费用为5万元,预计每个子项目开 发完成后的维护成本为50万元,项目初步的WBS如图1所示.【问题1】(2分)假如估算出子项目1的开发成本为200万元，子项目2的开发成本为150万元, 则该项目的全生命周期成本为多少万元?【问题2】(7分)假设交付物1.1和1.2之间的成本权重比分别为40%和60%,交付物的工作包成本可 以平均分配。根据以上项目的总体估算。如果你是项目的项目经理,综合安全所述,

18、请写出 成本预算的步骤并计算各工作包成本.【问题3】(3分)请说明成本估算和成本预算之间的区别与联系。【问题4】(6分)该项目的项目经理在完成以上成本预尊后.制订了全新的成本管理计划,安排了新来 的小王负责监控项目成本.小王认为成本控制关健在于跟踪各项工作的实际成本.于是他 严格记水/各项工作所花费的实际成本.当子项目1快要完成时.项冃经理突然发现工作 包122的成本有些超支.项目经理于对成本管理人员进行了批评.同时总动了管理储备金 来解决问题。依据案例.你认为项目在进行成本控制时存在哪些问题?參考答案【问题 1(1) 5+200+150+50+50=455 (万元)(2 分)【问题2:(1)

19、成本預算的步驟:首先要得到项目的总体估算:将项目总成本分押到項目工作分解结 构的各个工作包上:将各个工作包成本再分配到该工作包把包含的各项活动上:璃定各项 成本预算支出的时间计划及此項目成本預算计划.(3分)(2)工作包1.1.1成本:200*40%=80万元(1分)交付物1.2成本:200*60%*=120万元(1分)工作也!.2.1成本=1.2.2成本=120*0. 5= 60万元(I分)工作包2.1.1成本=支付物2.1成本= 150万元(I分)【问邇3】(1)成本估算和預算的我系:运用美比估算、参数模型、自下而上等工具和技术:都是以WBS 为瓜础的.(2)成本估算和预算的区别：估算成本

20、是対完成项目活动所需资金进行近似佶算的程:估 其成本其输出是成本估算,这种估算并未得到管理层的批净:成本估算的精硝程序以工作 包为基础:制定橫算是汇总所有単个活动或工作包的估算成本,虔立一个经批准的成本基准的権： 成本预算将基于工作包的成本估算分配到每项活动及相应时冋段:成本预算输出的是成本 基准计划即経过批准的成本預算.一拿包括但不限于以上内家列举出其中3个小点即可.，小点1分,答案吴似即可)【问题4】(1)管度储备项目経理没有权限单独使用,需要経过评书审批可以(2)成本超支应谟马上分析超支原因,对引起超支的因素施加影响,而不是指卄团队成员.(3)成本控制不仅要跟踪每項工作的实际成本,还将实

21、际成本与預算成本进行对比分析. 找出成本度准的偏差.(4)项目经理应该定期、不定期进行项目成本控制检查,而不是偶尔的检查:要在开始时.实施中,结束后都要进行检查.(5)不应该将盜控项目成本的工作交给新来的小王,应该交由有坟脸的人员负点.答案包括但不限于以上内容.列举出其中3个小点可冬小点2分.答案具似即可)试题24分）项目盾量管理阅读下列说明,回答问题/至问题4,将解答填人答题纸的对应栏内.【说明】公司承接了一个信息系统开发项目,按照能力成熟度模型CMM制订了软件开发的流 程与规范,委派小赵为这个项目的项目经理,小赵具有3年的软件项目开发与管理经验.公 司认为这个项U的技术难度比较低,把两个月

22、前刚从大学招聘来的9个计算机科学与技术转 移的应届毕业生分配到这个项目组,这样.项H开发川队顺利建立了项目的开发按寓所制 定的流程规范迸在需求分析.概要设计、数据库设计等阶段都按照要求进行r评审,编 写了需求分析说明书、概要窗卜说明书、数据库设计说明书等文档.但在项目即将交付时, 发现了洞影没“预计到的缺陷8UG。这说明许多质量问题并没仃像原来预计的那样在检査 与评审中发现并以改正.由项口的交付期已经临近,为了节省时间,小赵让程序员将毎 慢.坎编巴，一网，,位山程，/Q，,就山集心“糸”式 成测试也冤 统测试的过程中，由于模块的8UG太吝，奥成测试越来越难,该项H没仃能再按照客户的 质址要求如

23、期完成。为了査找原因,公司的质量部门调査了这项目的进展情况,会治疗下输入图，【问题I】（4分）图1是种质量控制所采用的工具,叫做!1I图.根据上述描述,图屮的A应该是（2）. 请讲上面（1）、（2）处的答案壊写在答题纸的对应栏内.【问题2】（7分）质量控制中所依据的一个最聿要的模型是计划、执行、检修、行动.请根据这模型, 给出质量控制的基本步骤。【问题3】（7分）分析本案例中产生顺量问题的原因.【问题4（6分）针对案例中项目的现状,假设项冃无車大设计缺陷,为完成该项冃,从质量管理的角 度,给出改进措施。.参考答案 、【问题1】（4分）（1）因果（或鱼雑或石川）（2）人员（每个2分,共4分）【问

24、邈2（7分）（1）确定控制对象,如:序、设计过程、制造过程.（2）规定拄制标准,即i细说明控制对靠应达到的质量要求（3）制定具体的控制方法,如工艺规核（4）明确所采用的检脸方法,包括检脸手段.（5）实除进忏检险.（6）说明实际与标准之间有差异的原因.（7）为解决差异而采取的行动.（每条 1 . *7【问题4】（6分）（1）聘请経脸富的技术人员（测试人员）（2）重新时每个模块进测试,修改缺陷和BUG,直至满足质量要求.（3）按规范进行充分的臬成测试和系统测试.（4）加强项目评审工作.（每条2分,共6分）阅读下列说明,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】项目经理在为某项目制定进

25、度计划时会治疗如下所示的前导图（如图2所示）.图中活 动E和活动B之间为结束结束关系,即活动E结束后活动B才能结束,其他活动之间的关 系为结束开始关系,即前个活动结束,后个活动才能开始。【问题I】（6分）请指出该网络图的关键路径并计算出项目的计划总工期.【问题2】（8分）根据上面的前导图,活动C的总时差为（I）天,自由时差为（2）天.杨是该项目的关键技术人员,他同一时间只能主持并参加一个活动。若栃工要主持并 参与e、c、【三个活动那么项目工期将比原计划至少推迟3天.在这种情况下杨所涉 及的活动序列（含紧前和紧后活动）为（4）.请将上面（1）到（4）处的答案填写在答题纸的对应栏内.【问题3】（4

26、分）针对问题2所述的情形,如仍止杨主持并参与、C、，三个活动,为避免项目延期, 请结合网络图的具体活动顺序叙述项目经理可采取哪些措施。参考答案【问题1】（6分）根据题意以及活动之间的依触关系,可以包出如下的单代号冋靖由:关键路径:AEFJ （2分）和AGHIJ （2分）计划总工期:13天（2分）【问题2】（8分）（2） 1 （2） 0 （3） 1 （4） AECIJ（一条2分,共8分）【问邈3（4分）在活动A或E AC A I或J处赶（2分）,包括加班、改进技术、增加资源等措施.（回等出个措施即给2分.最多得2分）试题三（17分）项目收尾管理阅读下列说明,回答问题1至问题3,将解答填人答题纸的

27、对应栏内.【说明】某工业企业的生产管理系统项目委托系统集成商A公司进行开发和实施,由4公司的 高级项目势理李某全权负责按照双方制定的项目计划,目前时间已经到达最后的交付阶段, 李某对整体进度情况进行了检査.检査结果是:生产管理系统软件基本开发完成,目前处于 系统测试阶段,仍然不断发现缺陷,正在边测试边修复:硬件系统已经在客户现场安装 完毕,设备正常运行。未来不延误进度,余某决定将目前发现的缺陷再集中修改2天,然后 所仃开发人员同去现场进行整体安装联调2天.项H组进入现场,对软件系统进行J 避L李某与客户代表确定了参加验收测试的工作人员,然后开始进行项目验收.在验收过 程中,客户认为软件的部分功

28、能不能满足实际工作需要,要求项II组修改项”组经过讨论 后认为对软件进行适当的修改便能够满足客户的需求，便在现场对软件进行了修改验收测 试过程中发现/部分小缺陷.客户方认为这些小缺陷不影响系统的正常使用。为此双方签署 了备忘录,约定系统交付使用后再修豆这段缺陷.按照双方的约定,项目组应在试运行前将 系统安装手册、使用和维护说明等全套文档移交给客户,但是由于刚刚对软件进行了现场修 改，一些文档还未及时更新，因此客户未接受这些文档.由客户知关心的是试运行,因此 李某组织所有力量开展试运行工作.茶険卜険后,客户发现了一些新问题，同时还有以触迪 留的问题未解决.经双方协商，这些问题解决之后再签署验收报

29、吿和付款.冋到公司后,公司颖导高度重视该项目.项目经理第一时间撰写了项目总结报告,对整 个项目实施过程进行了认真的总结和分析.该报告的结论是项目整体进展状况良好,未出现 明显问题,本项目可以正常结项.【问题1（6分）请简要叙述该项目在收尾环节存在的主要问题.【问题2（6分）请简要叙述项目经理的总结报告中应包含的主要内容.【问题3】（5分）请指出项目组在该系统集成项目收尾后应该向客户移交那些文档?孝考答案【问邇1（6分）（1）没有充分做好脸收前的准备,或软件系统没有达到脸收前的标准,或软件还存在计划 修复的缺陷.这些线陷未経修复和确认便进入正式脸收环节.（2）在脸收过在中未根据变更控制流 1对软

30、件进修改,导致文档与软件不一致.（3）软件更新后没有对文档进行更新使支付给客户.（4）項目验收未正式完成,未鉴署验收报告便进行了项目总结.（5）項目收尾过税不完整,缺少正式的项目总结环节,不能只编石总结报告.（6）項目总转报告未能反映項目的实际情况.（7）缺少项目评估或审计环节.（多条1分,共6分0【问题2（6分）項目績效（整体情况）、技术缙效（技术方案的实施情况）、成本绩效、进度埼效、項目沟通 情况、识别问题和解决问题情况、意见和建议（及脸教训和知识总结）（每条1分.共6分）【问题3】（5分（1）系统集成項目介绍（2）系统集成項目最终报告（3）信息系统说明手册（4）信息系统维护手册（5）软硬

31、件产品说明书、质量保证书等（事条1分,共5分,可以団等文档美,只異身上还文档对应使给相应分数）试题四（16分）项目配置管理阅读卜列说明,何答问题1至问题3.将解答壊入答题纸的对应栏内【说明】小李担任r A公司的项目经理,他认识到项目配置管理的币:要性,指派小土负费项目 的配置管理,公司以前的项目很少采用配置管理,在这方面没有可以借鉴的经验.小王刚到 公司上班;到年,他从网上下载了开源的配跟管理软件CVS,进行了认真的准备。项目组 成员有12人,小王为每个成员安装了 CVS的客户端,但并没有为每位成员仔细讲解CVS的 使用规则与方法事目蛆制订了一个初步的开发規范，并据此1R别了配置项，但在文档的

32、类 型管理的权网方面大家并没冇十分在意。小王在项开发会议上,特别强调r要求大家使 用配置管理系统,却没有书岂并发布有效的配置管理计划文件.【问题I】（5分）结合本题案例判断下列选项的正误（埴写在答题纸的对应栏内,正确的选项填写“”,错 误的选项壊写“X”）：（在文档计划正式批准后,文档管理者不一定要控制文档“划和它的发布.（）（2）文档的评审应由需方组织和实施.（）（3）需方同意文档计划意味着同意在计划中定义的用户文档的所有可文付的特征.（）（4）软件配置管理的冃的是建立和维护帙个生存期中软件项冃产品的完整性和可追溯性.（）（5）在进行配置管理过程中,一定要采用高档的配置管理工具。（ ） 【问

33、题2（6分）请简要叙述本案例在建立配置管理系统方面存在哪些问题。【何题3（5分）结合项目实践.给出本项目中在配置管理方面的改进建议.参考答案 1。【问题1】（5分）（1） X （2） X （3） V （4） V （5） X【问题2（1）配置管理方案设计小组只有小王一人.（2）对目标机构了解不够.（3）对配置管理工具没有进行有效评估.（4）没有M定实施计划.（5）没有定义好配置管理流.（6）没有实脸项目的实施,经脸可以借笠.（6分.事項1.5分,最多6分）问题3（5分）（1）组迂配1置管理方案设计小组（0.5分）（2）仔细解单位的情况:历史、人员、组织再式等.（0.5分）（3）对配置管理工具进行

34、有效.评估.（0.5分）（4）制定实地计划.（0.5分）（5）定义配置.管理流程.（0.5分）（6）制定全面地有效的配置管理计划.包括博立配置管理环境、组织结构、成本、进 度等.在配置管理计划中详M格述;建立示例配置庫、配置标识管理、配置阵控制、配置的 检查和评审、配置库的各份、配支管理计划附属文档（2. 5分）试题（20分）项目整体问题闺读下列说明,回答问题1至问题3,将解答填入答题版的对应栏内.【说明】某系统集成A公司中标了一个地铁综合监控系统项目,该项目是地铁运营公司公开招 标的地铁S号线建设项冃中的:个信息系统了项目,涉及信号系统、电气控制系统、广播系 统、视频监控系统、通信网络系统的

35、信息互通和集中控制,需要集成多种厂商的设备。接到任务后,项口经理小王开始着手编制项H管理计划根据招标文件,小王列出了 一 个初步的进度计划.进度计划中的各里陞碑点正好是甲方招标文件中规定的各时间倒点.随 后,小王估计了项目的各项开销.确定了项目预算.项目团队已由公司指派,小王召开了项 FI启动会.将各项任务分配给项目组成员。项目进行了一段时间后.由于天气原因,导致地铁1:建工作的延误,因此影响到各厂商 设备进场,整个项目进度滞后,监理方与建设方发布了延期通知,项目经理小王马上布开项 会议U失通知项U组成员所以工作均推迟开展.【问题（6分）（请结合案例指出小王制定的初步进度计划中存在的最主要问题

36、。（2）请结合案例简要叙述在制定进度计划时通常应考虑哪些主要制约问题。【问题2】（8分）请结合案例分析小王在项目管理过程中存在的问题.【问题3】（6分）请简要叙述项目管理计划编制工作流程。参考答案【问题1】（6分）（1）存在的问题:里程碑完全对应招标文件要求,进度计划没有余地（2分）（2）应该考虑的问题:应考虑进行本子项目的进度冋络分析,对应各里程碑事件的任务完成时间留有余地.虎集成的设备的到货及进场殳客呪因素影响,即外部依校关系.考虑项目内部主要資源（人力資源、环境）约束情况，即内部依核关系.应考虑本子项目与主项目之间的称谓和制约关系.（一項2分,最多4分）【问题2】（8分）存在的问题:1,

37、项目管理计划不应由一人制定,应有頂目组参与.2,项目计划缺少相关分计划,如质量计划、沟通计划等.3,制定进度计划的方法不合理,没有预留一定的缓冲时时间.4.項目计划缺少评审和审批环节.5、没有处理好外部因素（天）和内部因素（团队）帝来的风险,我乏有效的应对措 施6、項目发生变更时没有及时更新項目计划.7,应识别设备到场所影响的活动,对于不受影响的活动不应推迟进行.（每2分,最多8分）【问题3】（6分）見教程P215項目管理计划编制工作流杼:1,明确项冃目标和阶段目标（1分）2,成立初步的項目团队（1分）3,工作准备与信息收臬（1分）4,依据标准、模版编写初步的丁要的項目计划（0.5分）5,缰写

38、范闺岁理、质量管理、进度、预算等分计划（0.5分）6,将上述分计划纳入項目计划,然后对項目计划逬行熔合平衡、优化（0.5分）7,項目经理负責以织编写项目计划（0.5分）8、评审与批准項目计划（0.5分）9, 目获批,彩成了項目的准计划（0.5分）试题（20分）项目合同问题阅读下列说明,回答问题1至问题4,将解答填入问题纸的对应栏内。【说明】系统集成商A与生产型企业8签订了 份企业M/5（管理信息系统）开发合同,合同已 执行到设计和开发阶段,由于企业8内部组织结构调整,可能会影响核心业务的流程.集成 商A提出建议合同酒停执行至新的组织机构确定之后,双方经过会议协商和沟通,同意 上述建议,后续工作

39、再另行协商确定.6备月后,企业8组织结构基本确定,要求继续执行合同,并表示可将工期延后6个月. 但.集成商A原来参与项目的部分人员离职，新的项目组成员对该项目部熟悉,通过仔细阅 读原来的需求文件还是无法理解MK系统的帝求。同时,由于企业8组织结构的调整导致 原需求发生了较大变化,因此不得不重新进所有的需求调研。项继续开展了1个月后,集成商A提出需要增加合同费用,理由是新的需求导致 作;:;増加.软件系统需要車新开发（H企业8认为需求变更是正常的,集成商A之所以眠i川也由原火的川” “曲，;蕾.! IL人，“更换号原因日成泊“也广回 变更达成一致.陷入僵局隨后.企业8考虑是否使用法律手段来解决纠

40、纷.但发现整个合 同执行过程的备忘录和会议记录都没有.无法提出宜接的证据材料.【问题I】（4）分请结合案例分析在合同管理和文档管理过程中集成商5和企业8旅同存在的问题.【问题2】（8分）请结合案例分析集成商A在项目管理方面存在的问题.【问题3】（4分）结合案例筒要叙述为使项目継续执行双方应该做的工作.【问题4】（4分）从候选答案中选择2各正确选项（多选该提得。分）,将选项编号填入答题纸对应栏内. 合同法规定的违约责任承担方式不包括（）.A.不予承认 S.继续帽行 C.采取补救措施D.赔偿 E,支付违约金 F.终止参考答案_ r【问题1（7分）3 月底时.PV=4000+10000+10000=

41、24000AC=4000+11000+11000=26000SPI=90% （1 分）SPI=EV/PVEV=SPI *PV=0. 9*24000=21600 （1 分）CPI =EV/AC=21600/26000=83、分）CV=EV-AC=21600-26000=-4400 （1 ） SV=EV-PC=21600-24000=-2400 （1 ） =4000+4000=8000 （1分）说明:当某活动完成后,就是EV=PV21600-8000-12000=16001分）说明:3月底总EV减去编制计划和网研的EV【问题2(7分)(1) ETC= (8AC-EV) /CPI= (50000-2

42、1600) /0. 83=32417(2 分,一公式时给 1 分)EAC=AC+ETC=21600+34217=60217 （2 分,公式对给 1 分）（2）进度繙效:进度落后（1分）成本绩效:成本超支（1分）调整格诡:用效率高的人员更换技率低的人员.或提前开展数据庫设计或详优设计 作（1分）【问题3】（6分）AC与EV曲线,可以是直战、曲线、折线（2分）,只臬与PV相对位置画対就给分,t, c与标 对个给1分试题四（15分）項目质量问题、沟通管理回读下列说明,回答问题1至问题3,将解卷埴入各题城的对应栏内.【说明】某企业A承接了某中心城市数字城管工程建设项目,委派小刘负责该项目的腹量保 证工

43、作.在项目的执行过程中,由于数字城管建设涉及到该市的很多职能部门,互相之间的 协调和沟通费时、费,且在不同单位之间存在需求方面的不一致,导致项目质量管理活动 很难开展。事件一于沟通协调的困难,项目团队建议小刘哲时弱化对项小的质殳管理工作, 由项目开发团队先开展工作,然后等合适的时机再补充相关质量F续.小刘也考虑到目前项 且成本超支.、进度溃卮的现状,默许了项貝组这挂的做法,事件2由于项目进度滞后，为了节约招标时间,项目经理决定对部分产品的采购实 行竞争性谈判,通过邀请招标的方式与两家企业谈判,并确定r最终供应方.事件3】企业A另委派小王负贡该项日的质员管理工作,小王认为目前项日在管理方 而存在

44、很多问题,特别是团队沟通方面的问题对项目的影响不容忽视虽然小王认为改善团 队沟通不应该是他的职责,但还是提出了自己的建议.问题I】（6分）在事件】中,项冃组的做法是否恰当?小刘作为质量保证人员,应做好哪些工作? 问题2】（5分）结合事件2中的相关内容,请说明项目组的做法是否合适:并简要指出小刘作为顺量保 证人员在项目采购中应具体负责哪些工作.问题3】（4分）结合事件3,请简要叙述小王就顶冃团队沟通状况可提出哪些改善建议.考答案【问遡1（6分）不恰当（2分）小刘应做好如下工作:1,协助項目B!队积极与该项目涉及的该市相关机能部门之间做好沟通协调工作,在此 基础上就质量保证工作达成共识:2、伊助项

45、目经理做好相关内外部頰量保证工作,看至料相关情况报告高层,谋求解决 办法.（每/2分,共4分）【问题2】（5分）不合适（1分）原因:1、首先項目目前情况不符合竞性谈判的条件2项目的竞争性谈判组今存在问题,如两京企业不可以进行竞争性谈判（只若呑出一項就给1包_共1_小刘作为质量保证人员在項目采购中应谟负点1、考港在供货方是否符合克争性谈2,拿与竞争性谈判的厂商是否具有相应的资质3,拟采购的谩备指标是否符合质量要求4、拟签订的采旳合同主要条款是否适用于本项目实际情况及可能,的风险防量.（年/1分,最多3分）【问题3】（4分）改进意见:1,对圉队成员进行沟通方面的培训2,改善团队工作环境,创造有利于

46、沟通的团队乳3、必要时更换某些项目团队成,员,甚至包括项目経理4,制定更清晰的组组目标和工作流程5,制定和实施各种恁可措施（11分.最多4分）试题（15分）一項目进度管理【说明】某公司技术人员人力成本如表1所示分析師设计师程序员测试工程肺均成本（元）350300400300项目经理根据项目的总体要求制定了某项目的网络资源计划图（图1所示,单位为日,为简 化起她,不考虑假日）,并向公司申请了 2名系统分析师负责需求分析,3名设计師负责 系统设计,10名程序员负责子系统的开发和集成，2名测试工程師负责系统測试和发布项 目经理估算总人力成本为2初。元。f系段1开:8手系统1政出开发【问题1】（4分）

47、请指出项目经理在人力成本的估算中使用了哪些成本估算方法.【问题2】（7分）第9 日的工作结束时,项目组已完成需求分析、系统设计工作、子系统】的开发完成了四分 之一、子系统3的开发完成/三分之一,其余工作尚未开展,此时人力部门统计应支付总人 成本9400元。请评价项目当前的进度绩效和成本绩效,给出调整措施,并预测原计划继 续执行所需要的7（完工尚需成本）.【问题3（4%）假设每名项目组成员分析、设计、开发、集成、测试和发布工作,在不影响工期的 前提下,可垂新安排有关活动的顺序以战少项目所侖人数,此种情况下,该项冃最少需要 人,子系统3的开发最晚应在5开始。请你将上面的叙述补充完整（将空白处应埴写

48、的恰当内容写在答题纸的对应栏内）.本题为资源平衡的遡目!详見专家关于资源平顺的相关讲课和资料！要会求最少人员、活动的6时标！ ！t问题”（4分） 定资源费率 参数估算法向下而上估算法（每小点J分,_对得4分!【问题2】 7首先自冋络图,注意题目给的是第一个活动从。开始,如果变成1.则冷个活动左边加1即 可.其余不动,红色的为关版路径首先根据题目得知BAC=27400第9日,预计活动的預计成本k=需求分析+系统谀计工作+子系统1的1/4+子系統2 +子系统3的1/3=350元2人3天+300元3人5天+400元5人1天+400元3人1天+400元2人1天 =10600实际活动的实际成本AC= 9

49、400实除活动的預計成本EV=需求分析+系统谩计工作+子系统1的1/4+ 子系统3的1/3=350 元2 人3 天+300 元3 人5 天+400 元5 人1 天+400 元2 人1 天=9400CPI=EV/AC=9400/9400=1成本刚好预算平街。不需要调整SPI =EV/PV=9400/10600=0. 89 进度落后.方法:用髙效人员替换低效率人员（1分）,加班（或好）（1分）或在防范风险的前提下并行拖（1分）ETC= （BAC-EV） /CPI= （27400-9400） /1=18000 （元）【问题3】（4分）（1） 8 （2） 12 （毎空 2 分）本题为资源平衡的题目!详

50、见专家关于资源平衡的相关讲课和资料！要会求最少人员、活动的6时林！试题三（15分）项目质量管理说明厶 公司近期成功中标地政府机构某信息中心的侑息安全系统开发项目公司人民小 李为项目经理配芻伯息安全专家张,负贡项目的顺量保证和关键技术.小李为项目制定了怏体进度计划,将项目分为需求、设计、实施和上线试运行四个阶 段,项目幵始后.张凭借真商的经验使开发过程得到很好的旗域保证,求和设计顺 利通过了张 匚的把关。小李认为后续阶段不会存什么太大的问题。开发阶段过文时公司领 3通知小李发生两件事情.第 一公司承搅新项H.需要张调离:第二是值息中心进行了 人人调鮭更换了 了任人.小李向公司领导承诺.定做好配合

51、工作.保保保量完成项张二蕉后,小李亲自负责保证和技术把关.项目实施完成后,信息中心的新领 导对该系统相当承视.委派信息中心技术专家现场调研和考察。小李为此专门组织技术人员 。息中心家讨论软件开发技术,式看部分关键代时并考察了部分程序的运行结果。现 场号察昌.伯息中心专家认为a公司编T的代用不规范文余性在住陷患关键部分执行 效率无法满足设笛要求.不具笛上线试运行的条件.信息中心领导获悉上述情况后,决定邀请上级领导、业界有关专家并会同0公司主要 负责人组织0开项冃正式评审会.【问题1（5分）结合案例,分析小李在质殳管理方面存在的问题.【问题2】（6分）（1）筒要分析信息中心组织的正式评审会可能产生

52、的几种结论.（2）如经评审和协商后厶公司同意实施返,简要叙述小李在质量管理方面的后续措施。 【问题3】（4分）项目经理组织技术人员与信息中心专家讨论软件开发技术,査看部分关键代码,这种质量控 制的方法称为（】走査）!信息中心专家实际运行程序,考察其执行效果和效率，这种质量控制方法是（2测试）.，请将上面的叙述补充完成（将空白处填写恰当内容写在答题纸的对应栏内）参考答案【问题1】（5分）没有制订单独的质量管理计划对项目开发周期各阶段的质量意识和质rn管理的认识+足身兼数职,导致工作精力不够,顾此失彼在质量管理中，没有采用合适的工具、技术和方法质量管理的检查周期太长（答案包括但不限于以上内容,列举

53、出其中3个小点即 可每小点2分,最多得5分,答案 矣似即可）【问题2（6分）（1）可能产生的结论有（但不限于）承建方返工修改相关缺陷,待具备条件后项目再上线试运行项目边上线试运行,边修改相关缺陷鑒于项目质量存在严重的问题,项目终止（每小点1分最.多得3分答案类似即可）（2）可能采取的后续措施有（但不限于）科学制定项目后续的质量管理计划,合理设置质量检查周期积极与公司高层领导沟通协商争取调回.张来负步该项目的质量保证和关键技术,或 者增派具有信息安全行业相关项目质量保证经验的人员加入项目团队在质量管理中,采用合适的质量保证和质量控制工具、技术、方法加强自身在项目质量管理方面的知识学习,并灵活应用

54、于项目实践中为项目组成员提供质量管理要求方面的培训或指导向公司申请更多的质量管理方面的优质资源加强与客户在质量管理方面的沟通和交流（列出其中3个小点即可,每小点1分,最多得3分,答案美似即可）【问题3】（4分）（1）走査或检查或评审或同行评审（2）测试（每空2分）试题四（15分）项目范围管理、变更管理【说明】某电系统公司拟通过信息化来提髙生产管理水平,决定开发一个生产过程的管理信息 系统,经过招投标,与信息系统集成企业A公司签订了生产过程管理信息系统开发合同. 公司委派小张担任这个项目经理，公司项目办公室和小张起根据合同制定了项目章程。小 张很快组建了项目团队并安排李工负责项目的需求分析,赵负

55、责项目是设计、开发与实施。 李工带领需求分析小组经过实地调査,认真编写了需求分析说明书,并与电系统公司的有 关人员起对需求进行了评审。但是由于电系统公司的业务十分繁忙，双方并没有在需求 说明书中进行签字确认。A公司同时进行的信息系统开发项目比较多，李在完成生产过程管理信息系统的需 求分析说明书后，转到了另外的项目开发组。在赵带领的开发小张进行设计编码的过程中,客户经常提出些小的改动。赵认 为满足客户的需求很重要,所以,能改的就改了，没有与A公司的其他人进行协商.在系统交付的时候，电系统公司的业务代表认为已经提出的需求很多没有实现,实 现的需求也有很多不能满足业务的要求，与原来预期的需求差别很大

56、，必须重新确定与实现 这些需求后才能验收,此时由于李已经不在项目组，没有人能够清晰地解释需求说明书。 最终项目延期超过50%,电系统公司对系统的延期表示了强烈的不满。问题】（5分）结合本案例,判断列选项的正误（填写在答題纸对应栏内,正确选项写“,错误选项项 写）：（1）项目范围确认可以针对个项目整体的范围进行确认,也可以针対某个过程进行 阶段的范围进行确认。对一（2）项目范围是指为了成功地实现项目目标所必须完成的最少的工作M （3）变更是不可避免的,因而不必强制实施某种形式的变更控制过程.错 （4）影响项目范围的变更请求批准后,项目范围管理计划不必修改。错 （5）项目变更控制应当与任何综合项目

57、管理信息系统结合为整体,共同控制项目范围。M 【问题2】（6分）简要分析本案例中的范围变更控制存在哪些问题?【问題3（4分）你认为是否不管项目大小，都应该成立变更控制委员会?如果需要,变更控制委员会由哪些 人组成,如果不需要，请说明理由.【问题1】（立kYYXXY【问题2】（6分）（1）制定项目章程和批准项目是由项目外的更髙级组织,或大型项目管理,或项目组合 管理部门负责的（2）没有进行合理的人力资源计划,小张很快组建了项目团队,导致李工撤离后无人负责 需求（3）没有制定明确的项目管理计划、范围管理计划（4）需求没有经过评审,确认就彩成需求说明书,并开始了后续的设计工作（5）项目范围是否变更，应遵循规范的变更控