2023年组织行为学简答论述案例分析题库

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1、组织行为学简答、论述、案例分析一.简述科学管理理论的重要内容？答：1、通过制定工作定额提高劳动生产率；2、为每项工作挑选“第一流的工人”；3、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器、材料，并使作业环境标准化；(标准化原理)4、采用鼓励性的计件工资报酬制度；5、工人和雇主两方面都必须结识到提高劳动生产率对两者都有益，都要来一次“精神革命”，互相协作，为提高劳动生产率共同努力；6、把计划职能(管理职能)同执行职能(实际操作)分开；7、推行职能制和直线职能制；8、组织机构上的管理控制原理。二、简述公司组织设计的重要内容？答：1、职能分析和职位设计；2、部门化和部门设计；3、管理层次和管

2、理幅度的分析以及设计；4、决策系统的设计；5、横向协调和联系的设计；6、组织行为规范的设计；7、控制系统的设计；8、组织变革和发展的规划。三.简述法约尔的经营六职能和管理五要素理论？答：(一)、经营六职能：1、 技术活动；2、 商业活动；3、 财务活动；4、 安全活动；5、 会计活动；6、 管理活动。(二)、管理五要素：1、 计划；2、 组织；3、 指挥；4、 协调；5、 控制。四.组织结构的要素有哪些？答：组织结构的要素：在组织结构设计时，就组织内部而言，所要考虑的关键因素或者重要方面。概括的讲，管理者在进行组织结构设计时，必须考虑的一些关键因素：1、部门划分；2、工作专门化；3、管理跨度；

3、4、指挥链；5、集权和分权；6、正规化；7、职位界定；8、职位描述。五.简述管理跨度及其影响因素？答：管理跨度(管理幅度、控制跨度)一个上级直接监管的下级人员的数量。由于管理者受自身知识、能力、经验的限制，能有效管理的下属是有限的。一位管理者的管理跨度的大小受到多种因素的影响，重要涉及以下几个方面：1、 管理者的能力管理者能力强，管理跨度大；反之要小一些。2、 被管理者的水平被管理者能力强，素质高，管理跨度可以大一些。3、 工作性质工作复杂多变，需要的监管工作量大，管理跨度小一些。4、 沟通的有效性沟通渠道畅通、准确，管理跨度可以大些。5、 监管手段监管手段先进，管理跨度可以大一些。6、 管理

4、层次的高低组织的高层管理者重要承担重大的、复杂的策略性问题的决策，管理跨度应小一些；反之，较低层次的管理人员的管理跨度应大一些。六.公司的组织结构形式分为那几种类型？答：按照业务经营部门职责权限的大小以及业务经营部门与职能管理部门之间的关系不同，可以分为：直线型、参谋型、职能型、事业部型、矩阵型、多维型、网络型。七.简述职能型结构？答：职能型结构当参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织结构，也被称为职能制结构。参谋部门可以对直线型经理下达指令这样一种关系被称为职能关系。随着公司规模的扩大，需要进一步分工，以发挥专业职能部门的作用，于是产生了职能型的组织结构形式。但是，由于职能制存在

5、多头领导的缺陷，在实际工作中并没有得到广泛推广。八.简述事业部型结构？(2023)答：事业部型在总部下面设立有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式，一种分权制的组织，为规模巨大的公司所采用。该类组织结构形式的重要特点是：1、 按照产品、地区或者市场划分事业部；2、 事业部相对独立经营，单独核算，拥有一定的经营自主权；3、 总公司的最高管理层有人事决策、财务控制、规定价格幅度和监管等大权，并运用利润等指标，对事业部进行控制。九.简述引起疲劳的因素和防止疲劳的方法？答：(一)引起疲劳的因素：1、作业强度大小；2、作业速度；3、作业连续时间的长短；4、环境条件；5、作业时刻；(夜班、白

6、班)6、操作者身体素质；7、 劳动态度。(二)防止疲劳的方法(措施)：1、 建立健全保护劳动能力的贵证制度，保证劳动者合理的作业负荷，避免长期差负荷工作。2、 发明一个适宜的工作环境，使劳动者避免在恶劣的环境中工作。3、 合理组织工作地，减少并尽也许消除多余反复劳动，使操作活动安全方便。4、 改善操作方法，科学地选择作业速度和作业姿势，尽也许做到省时、省力。5、 加强工作的计划性和预见性，使工作保持良好的节奏。6、 在紧张活动之后，人体各运动部位注意及时放松。7、 团结互助、心情舒畅的气氛，可以转移和减轻身体的疲劳。 十、简述伦西斯-利克特的四种制度组织理论？ 答：利克特在19501970年期

7、间曾长期担任美国密歇根大学研究中心主任，对公司的组织理论等进行过较多的研究，这种研究被称为：密歇根研究。利克特根据研究结果提出了4种制度的组织理论(4种领导方式类型)：专权的命令式、温和的命令式、协商式、参与式。前三种制度可以统称为权力主义组织方式，只有第四种才是效率高的组织方式。利克特认为，对人的激励形式有经济激励、安全激励、自我激励、发明激励。十一、论述正式和非正式群体的类型(案例)！答：正式群体根据目的和任务的需要，通过上级组织决定成立的群体。如：公司中的车间、班组。正式群体的类型：命令型群体、任务型群体、交叉功能型群体、自我管理型群体。非正式群体自然或者自发形成的、以共同的爱好或者爱好

8、为基础而建立的群体。1、 利益型群体为了某个大家共同关心的目的而走到一起所组成的群体。2、 友谊型群体在共同的爱好、爱好、地缘关系基础上形成的群体(工作之外形成的)。Eg：年龄相近、支持某个球队、政治观点相同、一起驱车上班。3、 传统关系型群体建立在血缘、地缘、业缘等关系上的群体。Eg：亲戚、老乡、同学、战友。4、 压力组合型群体因外部驱动力或压力作用而形成的群体。案例：冷静观测和思考，真正把握问题的来龙去脉；通过加强自身的修养和提高素质，来增强自身的威信；抓住时机，同下属形成良好的人际关系；必要时，请求正式的或者非正式的权威人员进行协调。十二、简述群体发展的5阶段模型？答：该理论认为，群体的

9、发展要通过5个阶段的标准程序，即：形成阶段、振荡阶段、规范化阶段、执行任务阶段、中止阶段。十三、论述宝尔斯的人类行为分类系统？答：他和他的同事在哈佛大学社会关系实验室进行了实验，这是社会科学家初次以系统的方式对群体中的个体行为进行的分析研究。通过研究，提出了一个综合性的人类行为分类系统“交互作用过程分析理论”。罗伯特-宝尔斯的重要奉献：1、 提出了12种人类行为类型；(群体功能理论)2、 提出了群体面临的共性问题是内部沟通和群体的组织与维持，同时指出了群体的行为过程将要通过4大阶段：定位、评价、控制、成员角色具体化。3、 他发现了一个规律：群体中单个成员的行为可以分为四大类(a.在社会情感方面

10、的积极行为、b.任务相关行为、c.与任务相关的征询行为、d.社会情感方面的否认行为)，四类行为在不同类型的群体中所发生的概率是基本相同的。4、 指出了“角色区别”是群体中的一个一般特性。十四、简述领导者职能和管理者职能？答：领导者职能为使群体高效运作，领导者或者其别人必须完毕的群体维持活动和与任务相关的活动，是各类领导者的重要职责及工作内容在理论上的概括。管理者职能在管理活动中所应当作的事情。一般认为，管理者职能有4项：计划、组织、指挥(领导)、控制。十五、简述领导者的一般职能？答：1、完毕任务职能：分派任务、安排工作、配备人员等活动，其目的是为完毕预期的工作任务，实现预定的目的。2、群体维持

11、职能：协调内部冲突、保证群体对成员的尊重等活动，其目的是维系群体的良好关系和高昂的士气。十六、简述管理的4项职能？答：1、计划职能：确立公司目的及实现公司目的途径和方法的活动，是管理过程的起点。2、组织职能：对实现公司目的的各种要素及人们在经济活动中的互相关系进行组合和配置的活动。3、指挥职能：管理者或管理机构，通过下达各种信息(命令、工作意见)，来调度和引导下级实现计划的活动。4、控制职能：纠正偏差、保证目的实现的活动。十七、简述根据下属成熟度的不同阶段，应当采用的领导类型？答：1、命令型；(高工作、低关系)2、说服型；(高工作、高关系)3、参与型；(低工作、高关系)4、授权型。(低工作、低

12、关系)赫塞布兰查德模型(情景领导理论、领导生命周期理论)：1、该理论1966年一方面由美国的科曼提出，其后由美国的 赫塞 & 布兰查德 加以发展。2、基本观点：领导者的风格应适应其下属的“成熟限度”(工作成熟度、心理成熟度)，依据下属的成熟度水平来选择对的的领导风格就会取得领导的成功。3、重要内容：该理论认为，领导的有效性是由工作行为、关系行为、下属的成熟度3个因素决定的。随着下属成熟度限度由低到高，形成了领导的生命周期：“高工作、低关系”“高工作、高关系”“低工作、高关系”“低工作、低关系”。根据下属成熟度的不同阶段，应采用的领导类型有：命令型、说服型、参与型、授权型。十八、简述领导风格的基

13、本类型？答：领导风格在指导和影响下属的过程中，领导者所欣赏的各种行为模式。采用什么样的领导风格，受到领导者个人因素、被领导者的素质、情景因素的影响。根据领导的两种职能(完毕任务职能、群体维持职能)，有两种基本的领导风格：1、任务导向型的领导风格具有这种风格的领导者密切监督员工以保证任务的圆满完毕，完毕任务被置于员工成长和员工满意感之上。2、员工导向型的领导风格具有这种风格的领导者把重点放在激励而不是控制下属上。他们寻求与员工建立和谐、信任、互相尊重的关系，通常允许员工参与对其有利害关系问题的决策过程。当然，以上两种领导风格并不是截然分开的。对于大多数领导者而言，两种风格都具有一些，只但是他们对

14、任务或员工经常各有不同的侧重。十九、简述领导风格的具体类型？答：1、独裁型领导风格决策权基本集中在最高领导者的一种领导类型。(属于高工作、低关系的领导方式)合用于：规模较小、下属素质较差的公司。2、民主型领导风格除了少数重大问题由领导者做出决策外，一般的决策均由下属做出的一种领导类型。(高工作、高关系)合用于：规模较大、部门较多、下属的素质较高的公司。3、参与型领导风格民主型领导风格的一种特殊形式，其重要特点是大多数决策是在同下属协商一致的基础上达成的，把人际关系的协调放到首位。(高关系、低工作)合用于：员工凝聚力较强、素质较高的公司。4、放任型领导风格决策权基本授予下属，领导者重要负责指导、

15、协调、激励职能的一种领导类型。(低工作、低关系)合用于：高科技、需要发明性工作的部门、下属素质较高的单位。二十、沟通双方存在的障碍重要表现在那几方面？答：1、“归因”带来的盲目推断。a.“刻板印象”将群体进行分类，然后根据不同的类别来推断该类群体所具有的性格特点。(如：认为某地区的人是庸俗的，Marry是该地区的人，就推断Marry是庸俗的)b.“晕轮效应”当假设某个人有某一种行为特性时，将推断某人必然具有其他的行为特性。(如：男性招聘人员会认为一个求职秘书职位的相貌入时的女性自然擅长打字、速记；认为口才好的求职者必然高智商和勤勉但事实往往并非如此)2、投影带来的沟通困难。(将自己的特点当作其

16、别人特点的一种倾向，它能使我们对其别人的知觉产生失真)3、 沟通焦急在口头沟通、书面沟通、或两者兼而有之的沟通中，感到过度紧张和焦急。4、 缺少了解。5、 个性差异。6、 群体成员资格差异。7、 语言理解不同。8、 忽略非语言提醒。9、 语法不够准确。10、 缺少沟通机会。11、 认知差异(最常见)。12、 结识上的偏见。 二十一、简述沟通链条上存在的沟通障碍？(了解)答：1、沉长的命令传递引起沟通困难；2、地理位置引起的沟通困难；3、组织关系不明确带来的困难；4、部门之间不合作带来的沟通困难；5、 建立部门王国是另一个妨碍沟通的因素；6、 场景与背景也将影响着沟通；7、 信息过载给沟通带来的

17、困难。二十二、简述在公司中影响有效沟通的障碍有哪些？(了解)答：物质障碍、代码障碍、心理障碍、利益障碍、超载障碍、程序障碍、技能障碍、机制障碍。二十三、简述发送者和接受者存在的障碍？答：1、发送者方面存在的障碍：信息过滤、管理风格、信息适应性。2、接受者方面存在的障碍：选择性知觉、情绪、缺少爱好、缺少倾听的能力。二十四、简述正式与非正式沟通网络及其类型？答：1、正式沟通网络一般是垂直的，它遵循权力系统，并只进行与工作相关的信息沟通。图：正式的小群体沟通网络及有效性指标：指标 链式网络(严格遵循正式的命令系统) 轮式网络(把领导者作为所有群体沟通的核心) 全渠道式网络(允许所有的群体成员互相之间

18、进行积极的沟通)速度 中 快 快精确性 高 高 中领导者的出现 中 高 无成员的满意度 中 低 高2、非正式沟通网络经常称为小道消息的传播，它可以自由的向任何方向运动，并跳过权力等级，在促进任务完毕的同时，非正式沟通满足了群体成员的社会需要。小道消息的传播形势：单线传言链、闲谈传言链、随机传言链、积聚传言链。二十五、简述赫兹伯格双因素理论的重要观点？答：“双因素理论”是赫兹伯格1966年在工作与人性一书中首创的“激励因素(满意)保健因素(不满意)理论”。保健因素与工作条件和工作环境有关，其内容涉及公司的政策与管理、督导、工资、同事关系、工作环境等方面。激励因素是指适合个人心理成长的因素，内容涉

19、及成就、赞赏、工作自身、责任感、上进心等。激励因素以工作为核心，激励因素是在工作进行时发生的，由于在工作时能得到满足，所以在工作时就也许调动内在的积极因素。研究表白，不是所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足时，才干调动积极性。缺少保健因素时，将带来强烈的不满，但保健因素得到满足时，并不能带来强烈的激励作用。二十六、简述强化理论？答：1、“强化理论”由哈佛心理学家B-F-斯金纳提出，也叫行为修正理论。该理论认为：可以通过对个人工作环境的专门设计，并对业绩好的加以赞扬，而对业绩差的加以处罚，来影响人们的行为，进而激励人们不断进取。2、强化理论是一种行为主义

20、观点，它认为强化塑造行为，同目的设立理论相对立：目的设立理论是一种认知观点，它假设一个人的目的指引他的行为。强化理论认为，通过外部的强化可以塑造行为。3、强化理论的基本观点是：A.把行为当作是由环境引起的；B.认为不必关心人们的内部认知活动，控制行为的因素是外部强化物；C.行为结束之后假如能立即跟随一个反映，则会提高行为被反复的也许性。二十七、简述强化行为的方法？答：1、积极强化当一种反映随着着快乐的事件时的一种情形。2、悲观强化当一种反映随着着中止或逃离不快乐事件时的一种情形。3、处罚为了减少不良行为而导致的不快乐情境。4、忽视消除任何可以维持行为的强化物的情形。当行为不被强化时，便也许倾向

21、于逐渐消失。积极强化和悲观强化都导致了学习，他们强化了反映，增长了其反复的也许性。二十八、简述决策的过程？答：决策不是瞬息之间的行为，是一个发现问题、分析问题、解决问题的系统分析判断过程。决策过程通常涉及以下环节：找出问题、查证因素、拟定决策目的、提出备选方案、选择方案、执行决策、分析执行结果。二十九、简述群体决策的概念、过程、影响因素、优缺陷？答：群体决策由群体的多数成员而不是个人实行的决策行为，又称集体决策。(组织中的许多决策，特别是对组织的活动和人事有极大影响的重要决策，多是由群体来完毕的，这些群体涉及：委员会、工作队、审查组、研究小组等)(一)群体决策过程涉及：1、 诊断和拟定问题；2

22、、 寻找可供选择的解决办法；3、 分析、比较、做出决策。(二)群体决策成功的影响因素：1、 个人的控制支配。2、 小群体意识不合理的过度追求群体内部一致性的现象和倾向，是群体凝聚力增强后也许带来的一种不良后果。3、 极化现象(极端型转移)。(三)群体决策的优缺陷：1、 优点提供更完整的信息、产生更多的方案、提高了决策的可接受性、增长合法性。由于群体决策有多人参与，集中了多人的知识、经验、信息，因而往往有较高的对的性；群体决策能提高群体成员对决策成败的责任感，并便于贯彻执行。2、 缺陷消耗时间、少数人统治、屈从压力、责任不清。在决策的速度和发明性方面，则不如个人决策；在风险方面，容易出现从众行为

23、和责任不清。(了解)三种决策类型：1、 拟定型决策各种方案只有一种拟定的结果。2、 风险型决策决策者对未来的情况虽然无法做出肯定的判断，但在已知事件发生概率情况下所进行的决策。3、 不拟定型决策在决策中，存在着许多不可控制的因素，并且各种方案的结果又是未知的，只能靠决策者的经验判断而做出的决策。三十、简述改善群体决策的措施？答：1、群体领导人要防止迫使部属接受自己偏爱的方案，要欢迎别人对自己的意见提出不同的见解，要支持和保护持异议者表达他的意见和见解。2、在把问题交付群体进行决策讨论时，领导人不要在一开始就表达自己的倾向性意见。3、除了有保密的必要外，要尽也许广泛征求各方面的意见，或者邀请群体

24、外的专家来参与讨论。4、假如需要，群体领导人可以事先指定一位成员，在讨论时，专门提出与众不同的或相反的意见，以便促使大家进一步深思熟虑，把问题考虑的更加全面。5、当对重大问题作决策时，不要匆忙做出决策，而要设法发明一个让大家再一次深思熟虑的“第二次机会”，以便使最后做出的决策更加完善。三十一、简述压力产生的因素？(工作因素、组织因素、其他因素) 答：(一)工作上的压力：1、 工作性质不适合个人的爱好与能力；2、 工作环境不利于工作的顺利开展；3、 角色模糊；4、 工作岗位因素；5、 人际关系因素；6、 挫折因素。(二)组织上的因素：1、 组织的管理方式；2、 组织结构因素；3、 组织的领导作风

25、；4、 组织的运营周期(初创、成长、成熟、衰退)。(三)其他因素(非工作因素)：1、 环境因素经济环境因素；政治环境因素；技术环境因素；社会环境因素。2、 个人因素家庭中的人际关系；家庭的经济开支；个性特点(生理条件、动机冲突、心理偏见、心理矛盾、目的盼望)三十二、简述压力缓和剂和其影响的因素？答：压力缓和剂对压力的适应能力，即：受到压力时避免行为失常的能力。影响压力缓和剂的因素有：顽强的性格、对压力的知觉判断、生理条件、过去的经验与学习。(了解)压力的后果：生理症状(血压升高、头痛、易患心脏病)；心理症状(不安、紧张、焦急、易怒、情绪低落)；行为症状(袭击、退化、固执、冷漠)。三十三、简述缓

26、解压力的途径(措施)？答：(一)员工个人减轻压力的途径：1、 科学管理时间；2、 加强体育锻炼；3、 进行放松训练；4、 扩大社交网络。(二)组织方面减轻压力的途径：1、加强人事遴选和工作安排；2、设立可行的目的；3、重新设计工作；4、提高员工的参与决策水平；5、 加强组织沟通；6、 为员工增长身心健康项目(方案)；7、 改善人际关系；8、 改善管理制度和管理方法；9、 进行必要的心理治疗。三十四、简述解决冲突的方法？答：1、第三者裁决；2、妥协；3、迟延；4、和平共处；5、压制冲突；6、转移目的；7、 教育；8、 重组群体。三十五、简述变革的动机？答：1、劳动力性质的变化；2、技术水平的不断

27、提高；3、经济冲击；4、竞争的加剧。三十六、简述变革过程的构成要素？答：1、确认问题；2、辨认因素；3、形成变革动机；4、进行变革；5、管理变革过渡阶段；6、支持和评价变革。三十七、简述变革的类型&变革的方式？(了解)答：1、变革的类型结构变革、技术变革、工作环境变革、人员变革。2、变革的方式改良式变革、激进式变革、计划式变革(抱负)。三十九、简述变革的阻力？答：1、个人方面的阻力：习惯性、安全性、利益性、不拟定性、信息选择性、结识模糊性。2、组织方面的阻力：相关部门的阻力、群体惯性、对部门利益的威胁、对权力关系的威胁。变革阻力的表现形式：直接和公开的阻力、潜在或延后的阻力。四十、风险型决策方

28、法的应用：例题：某公司为了适应市场需要，拟扩大生产能力，有如下3个方案：1、对现有工厂进行改造；2、新建工厂；3、协议转包。其决策收益见“表1”。规定：根据盼望值标准对以上方案进行选择。表1市场状态 高需求 中需求 低需求 无需求概率方案 0.5 0.3 0.1 0.11、改造 50 25 -25 -452、新建 70 30 -40 -803、转包 30 15 -10 -10解：根据以上资料，可以分别计算三种方案的盼望值，盼望值最大的为最优方案。计算公式：不同方案的盼望值 = 不同自然状态的概率 该状态下的收益值方案1的收益盼望值 = 0.5500.3250.1（-25)0.1（-45)=25

29、.5(万元)方案1的收益盼望值 = 32(万元)方案1的收益盼望值 = 17.5(万元)比较可以知道，方案2的收益盼望值最高，故第二方案为最优方案。 四十一、不拟定型决策方法的应用：(悲观法、乐观法、最小后悔值法) 例题：某商店准备试销一种新产品，由于缺少历史资料，对产品的销售只能做出畅销、一般、滞销三种估计，收益资料见“表2”。在事先不能拟定三种状态出现概率的情况下，规定对进货的批量作决策。表2市场状态进货方案 收益值 最小收益值畅销 一般 滞销 1、小批量 100 80 40 402、中批量 120 100 20 203、大批量 150 110 -10 -10(一)悲观法(小中去大)：一方

30、面求出个方案中最小收益值。由表2可知：方案1的最小收益值为40万元，方案2的最小收益值为20万元，方案3的最小收益值为-10万元。另一方面，在最小收益值中找出最大的收益值，该数值所相应的方案就是最优方案。在本例题中，最小收益值中的最大收益值是40万元，所相应的方案是第一方案(小批量)。(二)乐观法(大中取大)：各进货方案的最大收益值分别为150万元、120万元、100万元，其中最大值为150万元，其所相应的方案为第三方案(大批量进货)。因此，大批量进货方案为最优方案。(三)最小后悔值法：后悔值 = 最大盼望收益值 所采用方案的盼望收益值一方面求出各个方案的最大后悔值，然后从中选择一个最小的后悔

31、值作为最佳方案。例：见“表2”第一步、拟定各种自然状态下的最大收益值，畅销时为150，一般时为110，滞销时为40。第二步、算出不同自然状态下，各个方案的后悔值；并找出各个方案的最大后悔值。计算结果如下图所示：市场状态进货方案 后悔值 各方案最大后悔值畅销 一般 滞销 1、小批量 50 30 0 502、中批量 30 10 20 303、大批量 0 0 50 50第三步、从各方案的最大后悔值中，选取最小的一个30，该数字所相应的方案“中批量进货”为最优方案。程序化决策 & 非程序化决策 1、 程序化决策(结构良好的决策)决策可以达成反复和例行的状态，可以程序化到制定出一套解决这些决策的固定程序

32、，以至每当它出现时，就按照惯例或者规章进行解决。程序化觉得是相对简朴的，并且在很大限度上依赖以前的解决方法。故决策过程的“制定方案”阶段不存在or不起作用。在许多情况下，程序化决策变成了依据先例的决策，管理者仅需按别人在相同情况下所做的那样去做。2、 程序化决策(结构不良的决策)新奇的、无结构的、具有不寻常影响的决策。解决这类问题没有灵丹妙药，由于这类问题在过去尚未发生过，是一种例外问题；or由于其确切的性质和结构上捉摸不定or很复杂，or由于其十分重要而需要用“现裁现做”的方式加以解决。如何看待：将非程序化决策与程序化决策分离，可以提高决策效率。答案要点：将非程序化决策与程序化决策分离，是提

33、高决策效率的前提条件，但要真正做到提高效率和改善决策效果，还必须由负责非程序化决策的高层次人员制定出工作手册，并对负责程序化决策的人员进行必要的培训和督促他们严格执行手册中的规定。案例分析：公司中的利益相关者答：公司中的利益相关者与公司发生直接或者间接利益联系的个人或团队。变革应当满足不同利益相关者目的的规定：股东着眼于公司的收入与红利；经理重视职位、权利、待遇(薪水)；员工关心工资、奖金、工作安全；供应商重视业务的稳定性、价格谈判、交货条件、付款期限；消费者关心产品质量、售后服务、价格水平；银行关注公司的财务状况(钞票流量、投资决策、还贷能力)；地方公众关心就业、环境保护、经济景气。因此，公

34、司的利益相关者也许会发生矛盾与冲突，公司变革时应注意协调利益相关者的规定，尽量减少矛盾，以求得公司变革的顺利进行。背景资料：某公司通过调研分析，准备缩减对国内业务的投入，计划在海外建厂开拓本地市场，请分析公司利益相关者的不同反映：分析要点：1、股东大股东和机构投资者认为这将对公司的成长产生积极作用，在评估风险与收益之后往往表达支持； 而依靠股利为生的小股东则因公司加大投资而影响股利的发放，也许强调计划的风险性，持保存态度，不予支持。2、经理与投资、营销、财务、海外业务关系密切的经理人员靠该计划也许提供晋升机会而给与支持； 而与国内业务关系密切的经理人员则紧张减少在公司的影响力而表达反对。3、员

35、工也许仍然留在国内的员工紧张公司淘汰工作岗位、减少工作水平而表达不满； 而也许外派的员工则根据其对海外生活的态度不同而表达反对或支持。4、消费者紧张公司对国内业务投入的减少，会在产品质量、售后服务等方面对自己不利而产生悲观的态度。5、政府本国政府也许由于税收的因素紧张本国经济空心化而持审慎态度，也也许由于这样做可以绕过贸易壁垒，扩大对他过的影响而予以支持； 东道国政府也许由于增长就业、税收、带动本地经济的发展而表达欢迎，也也许坚持保护民族产业、抵制经济入侵而加以反对和限制。6、地方公众因执行该计划也许减少就业机会、影响经济增长而表达抗议，也许以技术外泄、国家安全、民族利益等说辞向公司施加压力。

36、7、银行考虑该计划有望扩张公司的实力而保障贷款安全与收益，也许予以支持，也也许紧张该计划也许对公司一定期期的钞票流量产生不利影响而增长贷款的风险，而又有所保存。银行的反映重要取决于银行对公司的信心、对风险的态度、贷款投放战略、有关措施等因素。8、供应商等业务伙伴有能力也有希望获得公司新兴的海外业务者表达支持； 而现有的国内伙伴也许表达不安，由于变化业务伙伴关系也许给他们带来损失。案例分析：设计有效的工作团队答：(一)群体与团队：群体两个或两个以上互相作用和互相依赖的个体，为了实现某个特定目的而进行的组合。团队可以产生积极的协调作用、使团队的整体绩效大于个体成员绩效之和的群体。(团队是群体的一种

37、表现形式，群体的外延大于团队)工作群体(工作团队)为完毕某项工作任务而组织起来的。工作群体与工作团队对比表项目 工作群体 工作团队目的 信息共享 集体绩效协同配合 中性(有时悲观) 积极责任 个体化 个体or共同的技能 随机的or不同的 互相补充的(二)设计有效团队的环节：1、 准备工作2、 发明工作条件3、 组建团队4、 “在线”帮助(三)群体凝聚力：群体凝聚力群体成员乐旨在群体内工作并拒绝离开的吸引力。在一般情况下，群体满足成员经济利益的能力越强、群体自身的社会地位越高；群体满足成员爱好和爱好的方面越多、群体达成目的的状况越好，群体的凝聚力也就越强。除此之外，以下因素也对凝聚力有明显的影响

38、：1、 成员的共同性共同性越多，凝聚力越强。2、 群体规模规模越大的群体，凝聚力越也许减少。3、 成员与外界联系限度联系比较隔离的群体，凝聚力好一些。4、 外部压力或威胁的强弱有压力威胁，群体凝聚力会明显增强。5、 群体内部的信息沟通情况凝聚力高的群体，其内部信息沟通必然是畅通无阻、有效的。6、 群体领导人物或代表人物的威信或“超凡魅力”。群体凝聚力与组织目的之间的关系？由于群体凝聚力是实现群体自身目的的重要因素，因此：1、 假如群体目的与组织大目的一致，且群体成员对组织大目的持支持态度时，凝聚力高的群体比凝聚力低的群体更为有效。2、 假如群体目的与组织大目的不相一致，且群体成员们又不支持组织

39、大目的时，则群体的凝聚力越高，完毕组织大目的的工作效率就会越低。补充：群体影响(社会影响)由于其别人到场的影响，人们将从在独自一人状态下本来想做的某种行为中转变过来的一种现象。群体促进(社会促进)由于有其别人共同参与作某项工作，往往比单独由一个人完毕的更好、更快、更有效。群体规范(社会规范)正式群体或者非正式群体所盼望的行为模式，以及这些群体所制定的信条。群体约束在执行群体规范过程中，群体中的一些成员对另一些成员的奖赏或者处罚。群体压力群体成员基于遵守群体规范以及同其他成员在观点或者行为上保持一致而产生的心理压力。从众行为群体成员在群体压力的作用下，力图同群体行为或者群体中多数成员行为保持一致

40、的一种行为倾向。简述群体思维现象的症状表现？答：群体思维(从众现象)个人由于真实的或臆想的群体心理压力，在认知或行动上不由自主地趋向于跟多数人相一致的现象。在正式组织里，下级为了迎合上级，宁愿顺着上级的意图而不提出自己的真正意见，这就是一种群体思维现象或者说从众现象。其症状表现为：1、群体成员把他们所做出的假设合理化，不管事实与他们的基本假设有多么强烈的冲突，成员的行为都是继续强化这种假设；2、对于那些时不时怀疑群体共同观点的人，或怀疑大家所信奉的论据的人，群体成员将对他们直接施加压力；3、那些持有怀疑或不同见解的人，往往通过保持沉默，甚至减少自己见解的重要性，来尽力避免与群体观点不一致；4、

41、仿佛存在一种无疑议的错觉，假如某个人保持沉默，大家往往认为他表达赞成，换句话说，缺席者就被看作是赞成者。 领导威信及如何建立领导威信是领导者在被领导者心目中的威望和信誉。它表现为被领导者对领导者的尊重、信赖、钦佩和心甘情愿的服从追随、仿效的精神感召力。（2分）威信所带来的精神感召力来自领导者自身的因素，如道德品质、文化知识、工作能力、交往艺术等，这就构成了威信所具有的内在性的特点。出于威信不具有命令与服从关系，其效果往往显著而持久。威信使得被领导者对领导者心悦诚服，并甘愿接受其影响，从而缩小了领导者与被领导者之间的心理距离。这是威信的持久性的特点。（2分）威信的性质与特点使它具有较高的影响力。

42、因此，对领导而言，它具有较大的作用：A它决定领导者影响力的强弱；B它是提高领导效能的重要条件；C有助于推动组织改革；D有助于融洽领导者与被领导者的关系；E有助于吸引人才；（3分）领导者提高自己的威信可以从以下几方面着手：A优秀品质是领导者建立威信的第一要素；B渊博的知识和专业专长是领导者建立威信的基础；C通过工作实绩来建立威信；D工作时以身作则，领导者作为下属的楷模，具有行为示范性；（3分）试述如何提高领导的有效性? 答案要点： (一)从领导者自身人手 1.明确组织对领导工作的规定 (1)规定领导者及时为组织成员指明目的，并使个人目的与组织目的取得协调一致。 (2)规定领导者在领导过程中所发布

43、的命令要一致，即实行统一指挥o (3)规定领导者加强直接管理。 (4)规定领导者加强组织内外信息沟通联络，保证沟通渠道的畅通. (5)规定领导者掌握激励理论，运用适宜的激励措施和方法，调动群众的积极性o (6)规定领导者不断地改善和完善自己的领导方法 2加强领导班子(集团)结构建设，全面地提高领导班子(集团)的整体效能。 为提高领导的有效性，领导班子结构配备是否合理是至关重要的。一个合理化的领导班子应当具有梯形的年龄结构；互补的知识结构；配套的专业结构；叠加的智能结构；协调的气质结构。 3科学地运用领导艺术 现代组织在复杂多变的环境中生存和发展，规定组织的领导者不仅要运用科学的理论和方法进行工

44、作，并且还必须依靠丰富的经验和直觉判断来解决问题，这就规定有高超的领导艺术。所谓领导艺术，是指领导者在行使领导职能时，所表现出来的技巧。它是建立在一定知识、经验基础上的，非规范化，有发明性的领导技能。领导艺术有随机性、经验性，多样性和发明性的特点具体涉及： 待人艺术；提高工作效率的艺术等。4不断提高领导者(领导班子)的素质。 领导者的素质水平是影响领导活动效果的最重要因素之一。面对市场的剧烈竞争和领导队伍的现状，尽快地提高领导者的素质水平，是整个领导活动中的关键一环，它既是当务之急，又是百年大计。 (二)从被领导者人手领导者要采用多种形式，不断地提高被领导者的素质，使他们不断地从不成熟到成熟。

45、同时，领导者还应根据被领导者的个性、能力、经验、知识、价值观、对自主的规定、职业倾向、盼望和士气等不同，采用多种多样的措施和不同的领导方式来调动被领导者的自觉性、积极性和积极性。 (三)从环境人手 不断地发明一种和谐的环境。如何成为一名成功的管理者在未来竞争剧烈的社会里，对成功的管理者的素质规定愈来愈高。未来的成功的管理者既不是单纯的技术专家，也不只是精通领导艺术的专家。他们不仅要胜任旧有成效的管理工作，还要有力地领导自己的团队在同心合力完毕既定目的的同时，时刻准备迎接新的挑战。未来成功的管理者应具有的十种关键素质是： 1.战地指挥家。越来越多的实践表白：公司需要的是能控制局面的领军人物可以像

46、装甲坦克一般用低沉的语调镇住整个会议室、不管有多大困难和障碍都能达成目的的人。做生意就像是打仗，而作为职业经理，最佳是战地指挥家。 2.胸怀坦荡。不斤斤计较个人得失，能谅人之短，补人之过。善于倾听不同的意见，集思广益。善用一种对员工包容和关怀的管理方式。对集体取得的业绩看得比个人的荣誉和地位更重要。 3.团队组建、信念的传播能力。未来的公司更需要团队组建者和信念的传播者即可以与雇员建立良好关系，向员工灌输公司忠诚理念的人。 4.感染力和凝聚力。能用言传身教或已有的业绩，在领导层和员工中不断增长感染力、凝聚力的人。这种人在组织决策中，把信任不是建立在地位所带来的权威之上，而是靠自身的感染力来影响

47、大家，坚定人们的信念。 5.“做大梦”的能力。可以对领导班子成员提出的众多议题，提出自己新奇的思想、建设性的意见或建议，把握好前进的方向，不断培养自己带领大家超越现实、想得更远。 6.同情心。在组织工作中，不能只靠行政命令去强制人们的意志，而要努力去了解别人，并学会尊重别人的感情。选择人们普遍接受和认可的方式，让一颗博大的仁爱之心赢得众人的支持。 7.预知能力。技术和全球化规定人们在工作中拥有新技巧、新能力和新的做事方式，以应对市场的瞬息万变。这就需要成功的管理者有创新精神和战略预知能力。 8.医治能力。对于一个成功的管理者来说，当公司出现经济变革和重大变故时，能像一位成熟的外科手术主治医师那样，及时医治自己的公司是非常了不起的。 9.致力培养员工的成长。努力培养员工的成长，不只是让员工感受到上司的器重，而更重要的是无形中提高了公司的内在价值，实现了个人、集体同升共荣的价值观。 10.建立网络能力。只有建立“上挂、横连、下辐射”的公关营销网络，沟通协调好社会各界关系，才干不断拓展公司的生存发展空间。