论绩效管理中的常见误区

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1、在绩效管理理中，绩绩效考核核是其中中最重要要的工作作之一，也也是最困困难的工工作。因因此，它它被称为为是“世世界性”的的难题。 绩绩效考核核之所以以难，首首先表现现为在绩绩效工作作过程中中，经常常有许多多疑难杂杂症使人人们困惑惑不解。 我我们可以以预料，在在我们的的客户的的绩效考考核中，可可能也会会出现一一些困惑惑与困难难。如果果我们能能预先了了解这些些困惑与与困难及及产生的的根源、估估计可能能产生的的问题、吸吸取他人人的经验验与教训训、提前前做好准准备、拿拿出相应应的对策策、策划划设计更更加完备备的措施施与实施施方案；将可以以减少绩绩效考核核副作用用，少走走弯路，最最终战胜胜困难，真真正使我

2、我们的绩绩效考核核能达到到，改进进工作与与业绩，全全面提升升员工的的任职能能力和企企业竞争争力的目目标。 下下面，我我们对绩绩效考核核中常见见的困惑惑之处作作一些介介绍与原原因分析析，有针针对性地地进行简简单地答答疑。 困困惑之一一 为什什么许多多企业的的绩效考考核已经经做了大大量工作作，但结结果依然然不如人人意，达达不到预预期的目目的？ 我我们的研研究与实实践显示示，困惑惑之一可可能与下下面的因因素有很很大关系系： 一一、可能能目的定定位错了了即即绩效考考核的理理念出了了问题。例例如，我我们了解解到一些些企业主主要是为为了发奖奖金而考考核。甚甚至一些些企业是是为了扣扣罚而考考核，在在这类企企

3、业，考考核往往往成了罚罚款的代代名词。这这样的考考核，十十有八九九要失败败，因为为这种理理念是错错误的，它它使考核核成为企企业惩罚罚员工的的工具，使使员工对对考核产产生抵制制与厌恶恶的情绪绪，将考考核工作作导入了了死胡同同。绩效效考核目目的不明明确或者者错位，必必然导致致整个绩绩效考核核工作全全盘皆错错，最终终事与愿愿违。 二二、方法法不对。之之所以方方法错了了，大多多数原因因是企业业人力资资源管理理的能力力不足。其其中，集集中反映映了人力力资源部部门人员员的能力力不足。如如：一个个企业自自己摸索索做（关关键绩效效指标）体体系，组组织一个个团队，按按照某些些书中的的方法花花费一二二年时，做做了

4、一大大本绩效效考核标标准，但但结果无无法推广广。究其其原因是是这些人人第一次次做，摸摸着石头头过河，明明显经验验不足。方方法不对对，即使使愿望再再好，也也达不到到目的。 三三、可能能做错了了或做变变了。之之所以如如此，要要么是态态度问题题，不认认真，不不负责所所致；要要么是想想走捷径径，不肯肯下功夫夫所致；要么是是理解问问题，即即理解发发生了偏偏差所致致。如现现在很多多企业都都在用的的平衡记记分卡，但但50%的企业业都用错错了，究究其原因因是很多多人把平平衡记分分卡不是是作为一一种方法法，而是是机械地地将其作作为一种种工具。结结果，近近50%的企业业采用平平衡记分分卡做出出来的绩绩效指标标都是

5、千千篇一律律，无法法有针对对性地评评价不同同部门、不不同职位位的业绩绩。 四四、部门门可能想想做好的的，也有有能力，但但得不到到领导的的支持。有有些企业业的领导导一心扑扑在业务务上，把把人力资资源管理理工作仅仅作为“锦锦上添花花”的工工作，可可有可无无。 这这样，一一但人力力资源管管理遇到到困难，由由于得不不到高层层支持，马马上便会会溃不成成军，败败下阵来来。 五五、碰到到困难退退缩屈服服。绩效效考核是是一项难难度很大大的工作作，难免免会碰到到一些困困难和挫挫折。如如果一遇遇到困难难就退让让，就放放弃原则则，就降降低要求求，其结结果必然然大打折折扣。即即使向象象、华为为这样的的国内外外一流管管

6、理水平平的企业业，在绩绩效考核核中也遇遇到大量量困难。如如公司提提出的绩绩效结果果“正态态分布”的的方法，就就是想解解决有些些部门领领导不按按规定评评价员工工、员工工业绩都都是“高高分”级级的问题题。他们们在困难难面前不不是退缩缩而是不不断改进进方法，使使其绩效效考核成成为世界界标杆。 六六、未能能持续改改进。有有不少人人以为绩绩效考核核工作可可一劳永永逸，不不思改进进。结果果许多问问题积压压下来，阻阻碍了绩绩效考核核的顺利利进行。例例如：一一个使用用一段时时间后，但但由于认认识的原原因，或或者是企企业组织织的变化化，或是是企业目目标与需需求发生生变化，都都可能要要求修改改.如果果不改进进，绩

7、效效考核的的有效性性将受到到影响。 以以上几个个方面，是是困惑一一产生的的主要原原因，要要解决这这些困惑惑，必须须解决这这些问题题。 困困惑之二二 为什什么绩效效考核常常常是“走走形式”？ 实实事求是是而论，没没有哪家家企业希希望绩效效考核是是走形式式。一般般都是“迫迫不得已已”，或或“做法法不当”而而造成的的。 一一种原因因是：方方法不当当，无法法坚持既既定的原原则、程程序与要要求。例例如：某某企业将将末尾淘淘汰制与与绩效考考核相结结合；规规定：连连续三次次考核业业绩在部部门排位位末尾的的员工，将将被淘汰汰。因为为考核末末尾淘汰汰本身就就有不合合理的地地方。在在实操中中很难执执行，很很难坚持

8、持。在绩绩效考核核中，有有些部门门的领导导或不想想得罪人人，或变变相抵制制末尾淘淘汰制，便便在部门门搞“轮轮流坐庄庄”。导导致考核核完全“形形同虚设设”。 另另一种常常见的原原因是考考核结果果没有得得到有效效运用而而造成的的。有些些企业考考核是一一套，各各种激励励又是另另一套。如如考核结结果与薪薪酬、福福利都不不挂钩，久久而久之之，许多多人感到到绩效考考核没有有什么价价值与作作用，也也就不再再认真去去做，最最后便是是大家都都“走形形式”，做做给上级级看。 还还有一种种原因是是要求不不严造成成的。有有些企业业开始做做绩效考考核时，个个个紧张张，人人人关注，但但后来发发现，做做好做坏坏，做与与不做

9、没没有区别别，便逐逐渐放松松，把考考核工作作当作应应付“差差事”。要要求不严严表现在在三个层层面：首首先是企企业的高高层管理理者对绩绩效考核核要求不不严，对对于各部部门的绩绩效考核核结果不不闻不问问。上行行下放从从面导致致所有部部门都不不重视；第二个个层面可可能是人人力资源源部门只只布置考考核，却却不检查查、不指指导、不不控制，从从而导致致无人管管局面；第三个个层面是是各门执执行力差差，违背背公司的的原则与与要求，随随意考评评，应付付上级。 最最令人注注意的是是一种十十分普遍遍的原因因：有些些企业管管理者根根本没有有把绩效效管理当当作一种种有效的的工具与与手段，而而是当作作一项多多余的工工作或

10、者者份外的的工作。只只要有这这种想法法，必然然会 “走走形式”。 “走走形式”是是绩效考考核的大大敌，长长期以往往，绩效效考核失失去意义义，分配配不公的的现象更更加突出出，员工工失去信信心，工工作无法法改进，并并且还会会使企业业养成一一种不负负责任、相相互应付付、上下下应付的的不良风风气。 因因此，绩绩效考核核要么不不做，要要做必须须认真。否否则做了了比不做做的危害害更大。 困困惑之三三 为什什么越考考核麻烦烦越多？ 好好多人都都觉得迷迷惑不解解：不是是说绩效效考核很很重要吗吗？不是是说绩效效考核是是一种有有效的考考核工具具与手段段吗？但但是，为为什么在在一些企企业的绩绩效考核核实践中中，给人

11、人感觉是是越考核核，麻烦烦越多？ 造造成这种种感觉和和印象大大概与以以下几方方面有关关： 首首先是一一些企业业绩效考考核没有有做好，或或没有做做对。例例如：有有些企业业没有搞搞计划管管理，也也没有搞搞目标管管理，就就开始搞搞绩效考考核，使使绩效考考核失去去了基础础与技撑撑。没有有做好或或没有做做对，都都必然导导致考核核结果可可能不公公平，不不合理；考核结结果不公公平与不不合理又又会带来来分配的的不合理理；分配配不合理理，就会会造成更更多的内内部矛盾盾与冲突突，影响响员工的的情绪；最终，必必然会造造成越考考核，麻麻烦越多多的结果果。 第第二、过过去没有有做好绩绩效考核核。有些些企业，过过去不搞搞

12、绩效考考核，分分配不与与业绩挂挂钩，大大家习惯惯于平均均主义大大锅饭；做好做做坏、做做与不做做一个样样或区别别不大。在在这种情情况下，大大家“相相安无事事”。如如果企业业开始搞搞绩效考考核，打打破了平平均主义义的铁饭饭碗：有有的人无无法混日日子了，收收入与业业绩挂钩钩了。当当然，可可能就会会出现一一些过去去没有的的“麻烦烦事”。 第第三、过过去是把把麻烦上上交了。如如果一个个企业不不能把目目标层层层分解，便便不可能能将企业业的压力力层层分分解到每每个部门门，直至至每个职职位。这这样，重重压常常常集中在在高层，而而中基层层常常是是责任不不清，权权限不明明，没太太大的业业绩压力力。 要要做考核核，

13、必然然有一定定的矛盾盾与冲突突。绩效效考核，一一方面要要看到优优点，进进行奖励励；另一一方面，也也要发现现问题，找找出不足足，还要要纠正错错误，以以利于改改进业绩绩与个人人的行为为。既然然要找问问题，就就必然有有批评，就就必然与与分配挂挂钩。而而人的天天性是乐乐于受奖奖励，爱爱听好话话，不喜喜欢听批批评的话话，抵制制负向激激励；再再加上对对人的评评价本身身就是一一项极其其复杂而而困难的的工作，也也难以避避免失误误。因此此，在绩绩效考核核过程中中，常常常会产生生一些矛矛盾。 我我们认为为，冲突突与矛盾盾并不可可怕，甚甚至说这这是自然然的。没没有那个个企业能能避免和和回避矛矛盾与冲冲突。事事实上，

14、管管理和被被管理永永远就是是一对矛矛盾体。而而企业的的进步与与发展，以以及管理理不断完完善，便便是体现现在不断断化解矛矛盾与冲冲突的过过程之中中。 困困惑之四四 为什什么一些些员工不不喜欢绩绩效考核核？ 我我们不得得不承认认这样一一个事实实，有一一些员工工对绩效效考核不不太喜欢欢。在此此，我们们首先要要分析这这些员工工为什么么产生“不不喜欢”的的心态与与情绪呢呢？其次次，再分分析一下下是不是是由于有有些员工工一时不不理解，我我们就该该放弃呢呢？ 一一些员工工之所以以会对绩绩效考核核不喜欢欢，可能能原因有有多钟，以以下分析析最常见见的原因因： 一一、绩效效考核做做得不好好、不公公平、不不合理。例

15、例如，有有些企业业把什么么都纳入入绩效考考核，把把计划、考考勤、态态度、道道德、能能力、作作风等等等都纳入入考核范范围。结结果是什什么都想想考，什什么都考考不好。很很多东西西是拍脑脑筋拍出出来，很很多地方方不近情情理，员员工当然然不喜欢欢。 二二、出发发点错了了。就如如前面所所谈，你你把考核核当作惩惩罚的工工具，谁谁会喜欢欢，谁会会举手赞赞同呢？ 三三、可能能是方式式、工具具不好。有有的考核核方式太太复杂、太太繁琐，操操作起来来费时、费费神又费费力。有有的考核核方式不不合理。例例如，有有些企业业所有部部门、所所有人一一种考核核方式，结结果使许许多考核核工作不不近情理理，受到到质疑乃乃至反对对。

16、殊不不知，对对于不同同部门、不不同职位位类别，可可以采用用不同的的考核方方式。如如中高层层管理人人员可用用“述职职”法；对于服服务类职职位可用用“周边边”法；对于以以天为工工作周期期的职位位，可用用“日清清月核”法法。 四四、可能能沟通不不良导致致员工反反感。即即使你前前期工作作做得如如何好，方方法工具具也合理理，但如如果不能能把结果果与员工工进行良良好的沟沟通，不不能让员员工充分分理解，也也会使人人产生不不良感觉觉。这就就是许多多企业提提出来“绩绩效沟通通是绩效效考核的的生命”、“绩绩效考核核的关键键环节”的的重要原原因。 当当然，任任何一项项管理工工作，期期望其一一开始就就人人敬敬仰、个个

17、个叫好好是很好好难的，甚甚至是不不可能的的。 道道理很简简单，有有时我们们不可能能让所有有人都理理解了、等等赞同了了才去做做；或者者说，任任何工作作都有一一个从不不成熟到到成熟。不不完善到到完善的的过程；等一个个事物彻彻底成熟熟与完善善了才开开始，在在理论上上可行，事事实上是是行不通通的。原原因也很很简单，好好多的工工作是在在运行中中、实践践中才能能不断改改进完善善的。从从这种意意义上说说，我们们在绩效效考核中中，要正正确地理理解与处处理员工工的某些些情绪。 困困惑之五五 能不不能使绩绩效考核核更加简简单呢？ 对对于这样样的困惑惑，首先先要弄清清楚，这这里提到到的“简简单”是是什么含含义。如如

18、果像一一些人提提出的：不增加加时间、不不增加收收入、不不动太多多脑筋，举举手便可可搞定。这这样“简简单”想想法，就就如要求求“天上上掉馅饼饼”一样样，是不不可能的的。如果果说将考考核流程程设计得得更好，选选择快捷捷的工具具，设计计简易而而有效的的方式等等，从而而使我们们的考核核更加“简简易”，这这样完全全可以，也也是可能能的，也也是我们们所倡导导所追求求的；为为此，我我们提出出以下的的看法： 一一、之所所以有人人希望不不花力气气就可以以做好绩绩效考核核，深层层次原因因大多是是： 绩效效考核是是上级要要求的，而而不是自自己希望望去做的的； 绩效考考核是多多余的工工作； 绩效效考核是是人力资资源部

19、的的工作，是是在帮人人力资源源部做事事； 没有认认识倒绩绩效考核核是一项项行之有有效的管管理工具具，是一一个牵引引员工做做好工作作的有力力手段。 从从这些出出发点要要求的人人，大多多是希望望将绩效效考核简简单化，尽尽量不投投入精力力与时间间。 二二、我们们同意将将绩效考考核简易易，而不不是简单单，因为为简易不不等于简简单。 简简易：是是在科学学方法的的指导下下把复杂杂的问题题简化，把把繁杂的的工作程程序优化化； 而而简单则则是按一一般的经经验和粗粗放的方方法去处处理问题题与对待待工作。前前者追求求的 高高效而精精炼；后后者则希希望少投投入或不不投入而而有回报报。 三三、如果果说方法法、工具具得

20、当，培培训到位位，绩效效考核工工作可以以更加简简易，可可在一定定程度上上减少管管理人员员的工作作量； 无无论怎么么简易，都都必须给给予充分分的关注注、重视视和一定定的投入入才能做做好。因因为，只只要是管管理工作作，只要要你想把把工作做做好，都都需要投投入时间间与精力力。 困困惑之六六 绩效效考核的的功能与与目的到到底是什什么？ 对对于这个个问题，人人们的认认识与理理解差距距较大，从从目前的的社会实实践来看看，大概概有以下下九种主主要的理理解与看看法： 理理解一： 主主要是用用于测评评组织及及组织成成员工作作业绩。这这种认识识的人还还比较多多，是一一种浅层层次的理理解，只只看到了了绩效考考核的某

21、某个环节节和表象象。 理理解二： 把把绩效考考核用来来分辨组组织成员员的行为为是否符符合组织织的要求求。理解解二除了了与理解解一有相相似的之之处外，另另外就是是把业绩绩考核扩扩大化，希希望用绩绩效考核核来进行行员工的的行为考考查与判判断。如如，对组组织的忠忠诚度、迟迟到早退退与旷工工均纳入入考核范范围。这这是现代代绩效考考核所反反对的。 理理解三： 用用来识别别员工的的能力与与优劣状状况。虽虽然说绩绩效考核核在一定定程度上上反映员员工的能能力，但但不能完完全反映映，更不不能代替替。因此此，用绩绩效考核核的方式式与指标标来考查查与判断断一个人人的能力力是不合合适的；而且，把把绩效与与能力放放在一

22、起起也不合合适。 理理解四： 通通过绩效效考核，提提升公司司，部门门与员工工的能力力。这是是正确的的理解，应应该提倡倡和坚持持这个方方向。这这样的绩绩效考核核工作才才有价值值与意义义。 理理解五： 将将绩效考考核作为为绩效提提升的有有效手段段。与理理解四一一样，是是十分正正确的理理念。但但实际被被许多公公司忽视视。 理理解六： 用用于不断断改进工工作。这这是正确确的，因因为只有有不断改改进工作作，才能能达到提提升能力力与业绩绩的目标标。 理理解七： 达达到目标标管理、计计划管理理和预算算管理的的目标。或或者说通通过绩效效管理，强强化与牵牵引企业业的目标标、计划划与预算算管理的的目的。目目前，这

23、这是一种种先进的的理念，正正被企业业所认识识和运用用。 理理解八： 为为分配提提供依据据。绩效效考核的的结果运运用于激激励、薪薪酬分配配，它也也可以使使分配更更加公平平合理。但但绩效考考核决不不是为了了分配。这这是许多多企业必必须改变变的一个个观念。 还还有其他他的一些些理解，如如：用于于指导培培训工作作、人才才的培养养和对人人的使用用等等。 最最合理的的理解应应该是：绩效考考核的目目的与功功能是综综合性的的，但在在不同时时期、不不同单位位所追求求的目的的可以有有所偏重重。 困困惑之七七 绩效效考核做做到什么么程度才才叫有效效？ 这这是很多多人提出出的疑问问。因为为，他们们做了许许多工作作，但

24、却却不知道道有没有有作用；不知道道从哪些些方面判判断绩效效考核的的有效性性和价值值。在此此，建议议从以下下几个方方面作判判断，如如果出现现以下现现象，基基本可以以判断绩绩效考核核工作开开始产生生效用。 一一、员工工明确了了自己的的工作任任务，工工作目标标，工作作重点和和工作标标准； 二二、企业业的压力力传达到到了职位位； 三三、员工工感觉到到不改进进工作是是得不到到企业或或上级认认可的； 四四、员工工与主管管开始讨讨论绩效效考核的的问题，并并认为某某些方面面不合理理，提出出修改意意见； 五五、员工工开始知知道哪些些方面需需要改进进； 六六、员工工明白仅仅仅个人人业绩突突出是不不够的； 七七、员

25、工工与部门门的业绩绩与能力力有上升升的趋势势，哪怕怕是微不不足道的的。 八八、员工工与部门门的工作作有了计计划了； 如如果，部部门或个个人通过过绩效考考核开始始出现上上述现象象，说明明其作用用开始发发挥出来来，应该该给予充充分地肯肯定和鼓鼓励。 困困惑之八八 不搞搞绩效考考核行不不行 如如果我们们说，不不搞绩效效考核不不行，肯肯定是错错误的，至至少有些些缺乏说说服力。因因为，有有些企业业没有做做绩效考考核也存存活下来来了，甚甚至还有有所发展展与进步步。但是是，这些些企业要要想做到到以下几几个方面面，在正正常的市市场经济济下是可可能的：？ 如如果想作作一个优优秀的现现代化企企业？ 如果想想有强大

26、大的竞争争力？ 如果要要使分配配合理、公公平而有有激励性性。？ 如果想想从“粗粗放型”管管理转变变为“精精细化”管管理。？ 如果果想快速速而有效效地提高高组织与与员工的的绩效与与能力？ 如果果 这这就是为为什么一一方面绩绩效考核核很困难难，而又又是那么么多企业业希望搞搞绩效考考核的根根本原因因。 困困惑之九九 绩效效考核难难以坚持持下去，怎怎么办？ 经经验告诉诉我们：必须坚坚持下去去，但不不是愚蠢蠢地死守守下去，而而是应该该不断改改进，不不断优化化，逐步步提高。如如果有困困难就放放弃，一一方面前前功尽弃弃，另一一方面将将来再想想做会难难上加难难。因此此，建议议如下： 一一、要冷冷静找问问题，分分析并找找出问题题产生的的原因； 二二、要将将部门行行为转变变为整个个企业和和每部门门的行为为。仅仅仅靠人力力资源部部门做绩绩效考核核，是永永远做不不下去的的； 三三、要关关键领导导站出来来，大力力支持或或直接主主持绩效效考核工工作的改改进； 四四、要拿拿出有效效的办法法和措施施，改正正过去不不合理的的作法； 五五、要正正面激励励为主，充充分让大大多数员员工认同同与理解解。 实实事求是是地说，没没有那家家企业的的绩效考考核是一一帆风顺顺不碰到到困难的的；只有有不断改改进才能能胜利，才才能达到到我们预预期的目目标。