花旗银行的人力资源管理实践

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1、花旗银行的人力资源管理实践花旗银行成立于一八12年，始终奉行开拓创新的发展战略，历经两个世纪的潜心开拓，已成为当今世界规模最大、声誉最响的全能金融集团。1998年4月和旅行者集团合并后，到2001年底，花旗集团共有26.8万员工，全年总收益达836.25亿美元，三年多的时间，总资产从合并之初的6670亿美元成长为10514.5亿美元，年均递增16.39%，税后净利润从58.07亿美元增长到145.69亿美元，年均递增35.88% 。花旗银行秉承“金融服务企业”意识，在经营定位上始终奉行“客户至上”，在经营理念上力创“”银行（即银行及其客户服务网络必须能够在任何时候、任何地方、以任何方式为客户提

2、供服务），将构建为全球卓越品牌，它曾经宣称：花旗银行不想在任何方面都成为世界最大的银行，它只想在客户所在领域成为最佳的选择银行。花旗集团具有自身鲜明的特征：努力追求成长，以取得两位数的平均盈利成长为目标（不考虑购并因素）；以全球化为取向，但深深植根于业务所在的每一个当地市场；分散盈利来源，即使在市场状况困难时也可获得丰厚利润；将资本投入盈利率较高的业务，每项业务均能独立取得盈利丰厚的成长；严格遵循财务规则，保持雄厚的财务实力，以便承受与回报相当的风险，把握有利可图的机会；严密监控管理成本，同时审慎投资于集团的基本设施，精打细算，杜绝浪费；注重技术创新，使多个平台紧密协同，向客户提供物超所值的服

3、务。花旗期期望获得得以下好好名声：恪守最最高的道道德标准准和操守守原则，于于日常细细微处赢赢得客户户信任，言言出必行行；在全球球理财服服务业名名列前茅茅，每一一项主要要业务均均占据市市场领导导地位，跻跻身于世世界最佳佳公司之之列；做到两两个“首选”：最佳佳人才首首选花旗旗集团为为之效力力，客户户首选花花旗集团团作为其其业务合合作伙伴伴；以客户户为中心心，提供供无与伦伦比的服服务，确确保本集集团兴旺旺发达、长长久不衰衰；公信力力强，言言行一致致，业绩绩报告准准确客观观；致力于于社区服服务，在在业务所所及的全全球各地地均发挥挥社区领领导作用用，让每每个社区区都因花花旗的存存在而受受益。花花旗在所所

4、有地区区都遵守守同样的的高道德德标准，公公平贷款款，公平平提供金金融服务务，尊重重客户隐隐私，录录用多样样化的员员工，充充分认识识当地文文化，对对环境保保持高度度敏感性性。作为为一家高高度本地地化的国国际企业业，花旗旗集团希希望延伸伸他们的的资源，从从而使更更多的人人受益。花花旗集团团认为，除除了对员员工、客客户、股股东、社社会的“不断改改进，不不断进步步”的承诺诺之外，他他们没有有其它选选择。花花旗坚信信，以他他们现有有的优势势、资源源、全球球地位和和领先的的产品，他他们能以以无与伦伦比的能能力，去去满足客客户需求求，使员员工获得得成就感感，使股股东获得得稳定的的高回报报，从而而使银行行持续

5、保保持其领领先地位位。如上所所述，花花旗集团团希望能能成为金金融服务务的领导导者，在在每项主主要业务务上都要要能够取取得市场场领导者者地位。那那么，其其实力和和影响力力从何而而来？与与花旗同同在一块块土地上上，同处处一个时时代，同同在一样样的社会会经济环环境和法法律框架架内的商商业银行行在美国国有上万万家，花花旗何以以能脱颖颖而出？很关键键的一条条就是“人”，花旗旗银行一一直认为为人才、技技术和风风险管理理是保持持自身领领先地位位的关键键。在和旅旅行者集集团合并并前，花花旗银行行的国际际战略是是：“以网络络为依托托，以信信用卡业业务、外外汇业务务为重心心，大力力发展零零售性和和消费性性金融业业

6、务，抓抓住东道道国优势势企业和和20%的高收收入阶层层”。合并并之后，花花旗集团团将全部部业务分分为四大大块：消消费金融融业务、新新兴市场场、公司司业务与与投资银银行业务务、全球球投资管管理与私私人银行行业务，其其战略定定位为：“以商业业银行业业务为基基础，通通过网络络大力扩扩展投资资银行业业务和保保险、基基金业务务，支持持各产业业部门发发展，以以求推动动社区进进步和经经济变革革”。其营营销策略略坚持“两个凡凡是”：凡是是有利可可赚的地地方就要要进去；凡是进进去了的的地方，就就要做到到最好。围围绕其战战略目标标的实现现，花旗旗银行（集集团）发发展了一一系列人人力资源源管理策策略。1、花花旗银行

7、行人力资资源管理理策略的的核心：花旗的的员工哲哲学员工哲哲学又称称员工观观、员工工管理哲哲学，是是解决“怎么看看待自己己的员工工”这一人人力资源源管理的的根本问问题，也也是其他他一切人人力资源源管理政政策和措措施的出出发点，有有没有自自己的员员工哲学学是判断断一个企企业和组组织人力力资源管管理成熟熟程度的的一个根根本性标标志。在在任何企企业里，管管理层的的“员工观观”决定了了企业对对待员工工的态度度和方式式，而企企业对待待员工的的态度和和方式又又决定了了员工对对待企业业的态度度和方式式，后者者在一定定程度上上就决定定了企业业的命运运。花旗旗银行建建立以来来长期秉秉承“不断创创新，因因为开心心”

8、的企业业精神，信信奉“没有快快乐的员员工就不不会有满满意度高高的员工工，就无无法提供供令客户户满意的的服务。把把员工看看成上帝帝，员工工才会把把顾客看看作上帝帝”的员工工哲学，其其所有人人力资源源管理活活动均围围绕此展展开。从从花旗银银行的这这种员工工哲学可可以看出出，她从从根本上上实践了了“以人为为本”的理念念。花旗每每年年报报的首页页都会有有一个专专门部分分，叫“花旗所所看重的的员工”，就集集中体现现了其员员工哲学学。花旗旗认为自自己所看看重的员员工：（11）以公公司为自自己的事事业。相相互关心心，关心心产品和和服务品品质，最最重要的的是关心心自己为为客户和和股东提提供的价价值。（22）工

9、作作态度严严谨认真真，坚持持不懈地地为客户户和股东东提供卓卓越服务务。（33）注重重团队合合作，消消除门户户之见。（44）以身身作则，认认可他人人的成功功，对失失败承担担个人责责任。（55）有紧紧迫感，精精神振奋奋，开诚诚布公，有有洞察力力，勇于于创新，善善于应对对变化，挑挑战竞争争的环境境。（66）能力力超群，凡凡事力争争卓越。花花旗一直直把员工工作为自自己取得得成功的的最关键键因素，在在银行要要处理好好的员工工、客户户、股东东三者之之间的关关系中，花花旗一直直都把“员工”摆在第第一位。花花旗认为为，无论论是过去去、现在在还是将将来，无无论对客客户而言言还是对对股东而而言，员员工都是是银行最

10、最重要的的资产。花花旗力求求做到，无无论是文文化氛围围、工作作满意度度还是机机会与福福利都要要足够好好，好得得足以吸吸引并留留住全世世界最杰杰出的人人才，并并积极创创造一个个尊重个个人，把把官僚主主义压缩缩到最低低限度的的工作环环境。花花旗还努努力将员员工的个个人利益益和银行行利益结结合起来来，为此此，花旗旗设计了了多种股股权计划划，让员员工直接接持有银银行股票票，到220011年底，已已有2/3以上上员工直直接持有有银行股股票，花花旗的目目标是将将这一比比例迅速速提高到到1000%。目目前，花花旗的员员工，通通过股票票期权计计划、限限制性股股票计划划、股票票购买计计划等形形式，直直接持有有花

11、旗集集团4.5亿股股普通股股，花旗旗把这种种做法看看作是花花旗集团团取得成成功的重重要原因因之一，当当员工像像业主一一样思考考和行动动时，当当他们的的利益与与银行利利益联系系的更紧紧密时，公公司所取取得的效效果无疑疑就会更更好。花旗银银行很早早就实现现了全球球化，在在业务与与机构全全球化的的同时，他他们在员员工的引引进、培培养、使使用上，也也鼓励多多元化，奉奉行四海海一家的的企业文文化，并并视其为为花旗集集团全球球化的基基础。花花旗要求求其员工工具有时时代感、紧紧迫感、激激情、诚诚恳、敏敏锐的洞洞察力、丰丰富的想想象力、不不竭的创创造力、以以身作则则，推功功揽过，在在经常变变化、面面临挑战战和

12、激烈烈竞争的的环境中中愈战愈愈勇。花花旗的领领导人一一直都以以拥有这这样一支支优秀的的员工队队伍而自自豪。花旗相相信，当当他们对对员工给给予了足足够的尊尊重、处处处将员员工放在在首位时时，它的的员工也也会将客客户放在在第一位位，通过过他们卓卓越的工工作为客客户提供供优质服服务，为为客户、也也为银行行创造出出最佳效效益。仅举一一例以说说明花旗旗是如何何看待自自己的员员工的。99.111事件对对美国人人的打击击是非常常大的，在在事件中中，花旗旗失去了了6位员员工（当当时的花花旗集团团共有226.88万名员员工）。事事发后，花花旗不仅仅给其家家属极大大的安慰慰，还特特别决定定，将公公司20002年年

13、的年报报作为对对这6位位员工的的纪念专专刊，在在主席的的年报致致辞中，特特别提出出悼念，在在年报的的封三，专专门列出出了这些些员工的的姓名以以示纪念念。花旗还还注重建建设良好好的工作作环境：反对官官僚作风风，鼓励励企业精精神，通通过“开门”式管理理简化决决策程序序；倡导多多元化，特特别着眼眼于花旗旗集团的的全球性性特质；员工所所想所为为皆采取取主人的的态度，因因为他们们就是主主人；容许出出错、承承认错误误、纠正正错误，以以免成为为难以解解决的问问题；唯才是是用，不不论资排排辈，根根据员工工个人职职权范围围内的业业绩给予予奖赏；相互尊尊重，以以礼相待待；让员工工真正感感觉到：无论企企业发展展到多

14、大大，他们们每个人人都能发发挥作用用。总之，花花旗人力力资源管管理哲学学和实践践给人的的感觉是是“润物细细无声”的，已已达到了了很高的的管理境境界。正正如有人人所言：严谨而而复杂的的人力资资源管理理制度只只有少数数人能详详尽道来来，但最最终留给给大多数数员工的的也许就就是一种种工作感感觉被关怀怀与被尊尊重。2、花花旗银行行的具体体人力资资源管理理政策与与措施2.11员工招招聘花旗银银行的目目标是要要把自身身建设成成为全球球最好的的商业银银行，而而建设最最好的银银行，就就必须有有最好的的人才。因因此，在在员工哲哲学的指指导下，花花旗银行行十分注注重对人人才的培培养与使使用，不不断强调调“人才是是

15、保持企企业领先先的关键键”，把选选用与留留住优秀秀人才作作为一贯贯的基本本政策。花花旗一直直奉行“充分开开发和高高效利用用人力资资源”的政策策，其全全球人力力资源政政策主要要是聘用用、培养养并留住住最优秀秀的人才才。花旗旗招聘员员工遵循循以下基基本标准准：人际际技能和和数学技技能、客客户服务务意识、专专业能力力和可靠靠性。花花旗一方方面在以以大学生生（特别别是）为为主体的的知识群群体中聘聘用人员员，并通通过自己己的培养养培训体体系使之之成为银银行今后后发展所所需人才才（这个个周期一一般较长长），花花旗吸引引的人大大部分都都是顶级级大学的的毕业生生，它与与美国排排名前440名的的大学都都建立了了

16、固定联联系，每每年从这这些学校校招收的的学生占占招聘人人数的667%。花花旗还每每年向这这些学校校投资一一八500万美元元，并组组织这些些学校的的在读大大学生到到银行实实习。为为了吸引引哈佛商商学院的的毕业生生到花旗旗工作，花花旗的董董事长每每年都要要去哈佛佛大学做做演讲，向向毕业生生们宣传传花旗的的现在和和未来，向向他们描描绘在花花旗的发发展空间间。另一一方面，花花旗也在在同行乃乃至相关关企业中中公开招招聘急需需的人才才。在这这两种招招聘中，花花旗的高高层如董董事长、行行长往往往都亲自自参加面面试，并并逐一接接见最后后的入围围者。在人才才吸引上上，花旗旗有一个个理念：引进人人才不仅仅仅只是是

17、解燃眉眉之急，还还要有所所储备。由由于人才才成长的的缓慢性性和企业业经营的的长效性性，企业业人力资资源政策策和策略略的前瞻瞻性就显显得尤为为重要。花花旗银行行在人才才招聘和和吸引上上就非常常注重长长远，注注重市场场预测，考考虑到今今后市场场环境的的变化，花花旗是银银行业中中首先重重视招聘聘市场营营销人员员的大银银行。119755年，后后来任花花旗银行行总裁的的约翰里德（）就就认为，未未来银行行零售业业的成功功必须借借助于一一种全新新手段，这这种手段段将以在在消费者者市场中中合理地地运用市市场营销销为基本本方针，之之后，花花旗银行行开始在在从事消消费者市市场营销销业务的的公司中中招募人人才。采采

18、用市场场营销策策略并录录用市场场营销管管理人员员在300年前的的金融界界几乎被被认为是是一种离离经叛道道的行为为，但是是，随着着市场环环境的变变化，990年代代后银行行业由买买方市场场迅速过过渡到卖卖方市场场，银行行业务人人员需要要迅速由由坐商转转变为行行商，市市场营销销的策略略和措施施突然间间就变得得非常急急需了，花花旗银行行由于储储备了大大量的市市场营销销人才，就就能迅速速地适应应市场发发展的需需要，其其业务模模式也迅迅速完成成了转变变，在其其它银行行业务停停滞不前前的时候候，花旗旗逆市而而行，反反而获得得了突飞飞猛进的的发展。又如，花花旗银行行十分重重视研究究队伍的的建设，早早在上世世纪

19、800年代初初就设置置了专门门的“评级分分析部”，专门门负责风风险评级级工作。为为了吸引引和留住住专家级级人才，花花旗实行行了灵活活的激励励机制，按按照专家家职位的的重要性性而非行行政级别别确定薪薪金，重重要职位位的年薪薪常常超超过部门门总裁。即即使在当当时经济济低迷时时期，其其人力资资源部仍仍在到处处挖掘优优秀研究究人才，如如20002年初初还挖走走了穆迪迪公司两两名负责责计量分分析的高高级专家家，穆迪迪的技术术实力因因此受到到严重削削弱，正正是这支支队伍，为为花旗建建立了世世界最先先进的体体系，使使其拥有有全球化化金融竞竞争的领领先优势势。不同于于其它同同业的一一点是，花花旗银行行还有一一

20、种选择择外行进进银行的的传统，他他们在挑挑选员工工时，最最重要的的是看智智商，而而并不特特别在意意他在银银行干过过或干了了多久，他他们把“不识庐庐山真面面目，只只缘身在在此山中中”运用得得恰到好好处。花花旗运用用这种方方式取得得了很多多意想不不到的成成功。如如19665年花花旗银行行聘请了了通用电电气公司司的内部部智囊集集团军事技技术行动动计划小小组制订订花旗银银行的长长期发展展计划，即即展望未未来255年银行行发展会会有哪些些机会？银行应应该如何何抓住这这些机会会？这个个小组的的成员没没有任何何人接触触过银行行或金融融领域，经经过一段段时间的的诊断，该该小组认认为当时时的花旗旗银行主主要靠利

21、利差过日日子，没没什么前前途，他他们认为为，花旗旗银行不不应该只只是一家家银行，而而应该是是一个全全球性的的，以科科技、信信息为基基础的金金融服务务公司，银银行新的的机会在在于“资本增增值和服服务”，通过过运用信信息科技技使自己己能够在在全球范范围内提提供有偿偿的金融融服务。此此后的330年中中，银行行业的发发展完全全证实了了他们预预见的准准确性。又又如，119755年，花花旗银行行将矩阵阵式管理理全面引引入全行行消费银银行业务务系统时时，当时时就把这这项人物物交给了了一些卖卖过咖啡啡、啤酒酒和香烟烟的营销销人员来来完成，而而不是交交给那些些一直在在银行系系统内长长期按部部就班的的银行家家们去

22、做做，花旗旗为此挖挖来了一一家玩具具公司的的老板理理查德.科瓦塞塞维奇担担任这一一业务的的主管，他他后来还还被列入入花旗银银行前660名高高级管理理者的名名单之中中，这一一决策（即即通过由由有营销销经验的的管理人人员来领领导和推推动消费费银行业业务）获获得了巨巨大成功功，理查查德.科科瓦塞维维奇领导导的国内内消费者者业务后后来支撑撑了花旗旗银行业业务的半半边天。再再如200世纪990年代代初期，花花旗银行行又聘请请了一个个完全没没有商业业银行背背景的台台湾人贾贾培源（，现任中银香港独立董事）任花旗银行副主席（贾在花旗的排名仅次于当时的董事长约翰.里德），执掌花旗的消费者金融业务，并取得了卓越业

23、绩。花旗吸吸引人才才（特别别是像高高级管理理人员及及科技精精英这类类人才）的的关键是是“以人为为本”，推行行“以激励励机制为为核心”的职业业经理人人制度、员员工薪酬酬市场化化制度与与持股制制度以及及积极的的期权制制度，依依靠制度度激励人人才，从从而依靠靠专家和和科技来来经营管管理企业业。2.22职级体体系花旗集集团的职职级体系系分为两两类：一一是商业业银行部部分，一一是投资资银行部部分。在商业业银行（即即花旗银银行）部部分，其其职级从从低到高高为：经经理（）、助助理副总总裁（）、副副总裁（）、高级副总裁（）、执行副总裁（）、高级执行副总裁（）、各首席官员（）、副主席（）、高级副主席（）、总裁（

24、）、主席办公室成员（, ）、主席兼（）。在投资资银行（即即所罗门门美邦）部部分，其其职级从从低到高高为：分分析师（）、经理()、副总裁()、主任()、执行总经理()、副主席()、总裁()、主席兼()。2.33员工使使用花旗注注重创造造“事业留留人、待待遇留人人与感情情留人”的亲情情化工作作氛围，让让员工与与企业同同步成长长，让员员工在花花旗有“成就感感”、“家园感感”，这也也是花旗旗银行最最基本的的人力资资源政策策。就人人才使用用而言，以以花旗银银行上海海分行为为例，各各职能部部门均设设有若干干副经理理职位，一一般具有有本科毕毕业的大大学生工工作3年年即可提提升为副副经理，硕硕士研究究生1年年

25、就可提提升为副副经理，收收入则是是我国银银行同等等“职级”的几倍倍甚至几几十倍。不不过花旗旗银行的的“副经理理”准确地地说不是是一个行行政职务务（花旗旗等西方方企业实实行单主主官制，一一般不设设立部门门副职），而而更像一一个技术术职称，其其主要作作用是强强化人的的成就感感，对人人才进行行及时激激励。2.44领导力力发展任何企企业的成成功，都都必须有有一支能能够高瞻瞻远瞩、审审时度势势、精明明强干、富富有战略略思维能能力的领领导骨干干队伍，对对这些领领导骨干干必须用用心去物物色、用用诚意去去开发才才行。领领导群体体是一个个企业建建设的重重中之重重，是220%中中的200%。花花旗银行行的领导导力

26、发展展分为以以下几个个部分：2.44.1建建立全球球人力资资源库，实实行“接班人人计划”“接班人计计划”即后备备人员的的选拔、培培养制度度，它明明确了银银行高级级管理人人员的任任用标准准，将具具有发展展潜力的的人才提提供给银银行最高高管理层层使用。花花旗按照照选拔现现任领导导的基本本标准与与程序选选拔后备备人才，如如果行内内缺乏某某重要职职位的有有竞争力力的后备备人才，花花旗就会会瞄准人人才市场场上的某某个目标标，并伺伺机据为为己用。花花旗主要要从大学学生中招招聘培养养管理人人员，花花旗高层层管理人人员中，778%以以上具有有硕士以以上学位位。花旗银银行董事事长办公公室里有有一间密密室，内内有

27、很多多牌板，每每个牌板板上都贴贴着花旗旗银行高高级管理理人员后后备人选选的姓名名和照片片，专供供高层领领导选人人时使用用。据说说，沃尔尔特.瑞瑞斯顿在在任花旗旗董事长长的177年间，他他和助手手们在这这间密室室里花去去成千上上万个小小时，把把牌板上上的名字字和照片片移来移移去，为为的是挑挑出最合合适的人人选，并并把他们们安排到到最合适适的岗位位，以最最大限度度地发挥挥其才能能，为花花旗创造造出最大大价值。当当时，还还形成了了一个固固定的制制度：每每个季度度一定要要抽出一一天时间间，把他他的高级级同僚们们集中到到这间房房子，讨讨论牌板板上的人人的升迁迁和移位位，讨论论哪些职职位出现现了空缺缺，哪

28、些些人能填填补这些些空缺，哪哪些人的的位置需需要挪动动。花旗银银行前董董事长瑞瑞斯顿是是如何选选拔和培培养自己己的接班班人的呢呢？经过过层层筛筛选之后后，有三三个人进进入其视视野：托托马斯.西奥波波德（440岁，国国际业务务与公司司业务主主管）、约约翰.里里德（440岁，消消费者业业务和个个人储蓄蓄业务主主管）、汉汉斯.安安格缪勒勒（455岁，法法律和涉涉外事务务主管）。为为了培养养，也为为了进一一步挑选选他们，瑞瑞斯顿把把过去由由首席执执行官承承担的职职责分配配给三个个竞争者者，他们们被任命命为三个个新的委委员会的的主管，这这些委员员会的职职能范围围超出了了他们当当前的权权限，里里德从未未与

29、人事事打交道道，为弥弥补其不不足，他他被任命命为人事事委员会会主管；西奥波波德负责责财务委委员会；安格缪缪勒任接接管和兼兼并委员员会主管管。最终终，具有有远见卓卓识的约约翰.里里德赢得得了胜利利，成为为新一任任花旗银银行最高高主管。2.44.2单单一主管管制同西方方主要企企业一样样，在与与旅行者者合并之之前的花花旗银行行一直实实行单一一主管制制。与旅旅行者合合并之后后，为了了平衡两两家公司司领导层层的关系系，也为为了向外外界表明明这是一一次平等等的合并并，花旗旗集团设设立了两两个平行行的董事事长和，之之后，又又聘请了了前财政政部长罗罗伯特.鲁宾（其其在花旗旗集团内内的职位位为董事事、主席席办公

30、室室成员、执执行委员员会主席席，即, ），成成为第三三个最高高决策人人，集团团各管理理层次则则实行双双主管制制，即由由合并前前的花旗旗银行和和旅行者者公司各各出一名名高级管管理人员员，两人人职责权权基本一一样，共共同决策策。20000年年4月，联联合董事事长和之之一的约约翰.里里德宣布布退休，由由桑迪.威尔任任董事长长和，这这标志着着在合并并后，原原旅行者者公司的的人员占占了上风风，花旗旗集团在在管理上上又逐渐渐重新回回归到单单一主管管制。西方银银行界认认为，随随着公司司治理机机制的完完善，单单一主管管制较集集体决策策制具有有更多优优点，如如有利于于提高经经营管理理效率、有有利于减减少内部部的

31、政治治斗争、有有利于改改善工作作氛围、有有利于形形成信任任感强的的企业文文化、有有利于形形成合理理的管理理者与员员工结构构等。尤尤其是在在银行中中层（即即分支机机构和内内设部门门的管理理层），实实行单一一主管制制，优点点尤为明明显和突突出。2.44.3管管理者的的培养与与使用因传统统的资历历因素和和某些人人害怕其其下属超超过自己己的个性性等固有有的缺点点，某些些层次的的经理们们往往不不会放开开手脚让让其下属属去发挥挥才干，给给他们充充分表现现的机会会，有些些经理则则为了本本部门、本本团体的的私利，往往往不会会让他们们手下最最优秀、最最聪明能能干的人人才显山山露水，以以免失去去他们。为为此，花花

32、旗制订订了一种种特别监监督手段段：把高高级经理理们所主主管的部部门能够够为董事事会输送送人才的的数量作作为衡量量其经营营业绩的的一个依依据，即即除了基基本的经经营业务务指标之之外，花花旗把如如何对待待下属作作为考评评经理人人员的一一个重要要标准。花花旗认为为，使用用人、培培养人是是不能保保守的，一一定要大大胆，要要敢于冒冒险。2.44.3.1选拔拔标准：管理者者能力胜胜任模型型一般来来说，花花旗提升升管理人人员主要要考虑以以下五个个方面的的因素：一是基基本素质质，包括括综合分分析能力力、承受受压力的的能力、可可信度、忠忠诚度及及决策能能力。二是发发展潜力力，特别别是今后后较长一一段时间间内的发

33、发展潜力力，如果果一个员员工在得得到提升升后再提提升的可可能性不不大，那那就不会会得到提提升。三是业业务拓展展能力，高高级人员员不是“守摊子子”，而要要帮助银银行发展展壮大业业务。四是业业绩表现现，主要要参考员员工平衡衡记分卡卡的实际际得分情情况。五是管管理和控控制能力力，高级级管理人人员应确确保在其其管辖范范围内没没有不良良风险记记录或欺欺诈行为为，即在在远离总总部的情情况下依依然处于于可控中中。2.44.3.2选拔拔措施花旗银银行无论论在员工工招聘，还还是在员员工职务务晋升时时，都始始终贯穿穿公平竞竞争原则则。银行行定期公公布各管管理岗位位的空缺缺情况，供供本行员员工报考考。在员员工发展展

34、上，一一方面非非常注重重内部提提拔，一一旦出现现职位空空缺，就就先由内内部员工工参加考考试，这这种考试试类似于于我们所所做的公公开招聘聘工作，在在选人的的程序上上是先内内后外甚甚至是内内外同时时，内部部确实没没有合适适的人选选就会到到外部招招聘，但但所使用用的标准准（即职职位胜任任模型）是是一致的的，决不不迁就内内部人选选；另一一方面，花花旗银行行很重视视岗位轮轮换和流流动，以以培养人人才，一一个优秀秀的管理理人才到到银行工工作的55年内最最多可在在一五个个岗位上上工作，银银行下属属分行的的副总裁裁或经理理一般由由总部派派出，到到一地工工作3-4年，定定期进行行轮换，对对一些在在总部工工作出色

35、色的员工工会在适适当的时时候下派派到分行行任职锻锻炼。2.44.3.3选拔拔技术花旗银银行在人人才选拔拔上重视视现代人人才测评评技术的的应用，现现代人才才测评技技术以评评价中心心为核心心，采用用多种技技术、使使用多位位专家对对候选人人的综合合素质进进行多轮轮测试，逐逐级淘汰汰。整个个选拔的的一般流流程是简简历审核核-笔试试（以素素质测试试和专业业笔试为为主）-面试，遵遵照成本本最小化化和收益益最大化化原则，针针对一般般人员和和管理人人员、一一般管理理人员和和高级管管理人员员、操作作人员和和技术专专家都有有不同的的技术，在在高级管管理人员员和重要要技术专专家的选选拔上，为为防止用用人风险险，程序

36、序一般较较多，技技术应用用的也比比较全面面，对候候选人与与职位相相关的一一些素质质都要进进行全面面测试，面面试往往往是多轮轮次的。2.55培训制制度花旗在在培训上上建立了了铁的制制度，他他们认为为“对企业业员工的的培训不不仅是适适应日益益变化的的金融发发展与日日剧激烈烈的金融融竞争的的需要，而而且对降降低劳动动产出比比率也十十分重要要”。他们们把培训训定位于于“既有基基于技能能的培训训、又有有与顾客客相关的的培训，还还有员工工自我发发展的培培训”。每年年平均每每人培训训达5天天以上，培培训的费费用支出出更是相相当之高高。在220世纪纪90年年代，仅仅用于波波兰分行行1200人的电电子银行行业务

37、一一项培训训费每年年就达440万美美元。花花旗深谙谙“磨刀不不误砍柴柴工”的深刻刻哲理，把把对员工工的培训训作为一一项长期期战略，从从中发现现人才，发发展企业业。此外外，作为为特殊行行业的金金融产业业与特殊殊企业的的金融企企业必须须时刻怀怀有人才才的“危机感感”，有效效地防范范因人才才流动而而形成的的“人才陷陷阱”，对人人才进行行“备份”，有效效应对高高尖人才才的断层层和流动动。2.66绩效管管理制度度花旗银银行对员员工考核核的等级级分为五五种：优优秀、良良好、刚刚达到标标准、达达到标准准中的一一些、达达不到标标准，如如果一个个员工属属于后两两种评级级就要离离开岗位位，属于于前三种种评级的的，

38、就具具有晋升升职务和和工资的的基本资资格。花旗银银行注重重绩效管管理的全全过程性性，讲求求高质量量的沟通通。在具具体考核核技术上上，花旗旗自上世世纪900年代初初中期开开始尝试试使用平平衡记分分卡，经经过逐步步完善，现现已将该该方法在在花旗所所有分支支机构和和职能部部门推广广执行。花花旗经过过自身的的实践说说明，通通过平衡衡计分卡卡可以把把绩效管管理体系系和企业业战略紧紧密结合合起来，并并逐渐把把集团级级的平衡衡计分卡卡分解到到各个业业务板块块，再逐逐步分解解到每个个部门和和团队，最最终落实实到每个个员工身身上，也也就是说说，花旗旗目前的的平衡计计分卡体体系已分分解落实实到每位位员工，这这样就

39、有有效地把把集团的的战略目目标传达达给每位位员工了了。在这这个管理理体系中中，各个个业务部部门的经经理都在在每年年年初与员员工讨论论个人目目标，并并以书面面形式要要求员工工本人签签字确认认，年底底将以目目标完成成情况为为依据对对员工进进行业绩绩评估，强强制分出出等级，根根据考核核结果决决定奖金金和晋升升。除了了使用平平衡计分分卡管理理绩效之之外，花花旗还开开发了能能力测评评体系以以测量员员工的能能力（把把该岗位位的能力力胜任模模型和测测评后每每位员工工的实际际能力水水平相对对照，以以决定该该员工的的培训和和提升晋晋级等问问题）。花旗认认为，使使用平衡衡计分卡卡有多种种好处，除除了上面面提到的的

40、与战略略相结合合、并能能很好地地把战略略传达给给每位员员工之外外，它还还能使战战略透明明化，增增强员工工的参与与度，同同时，它它也是880/220管理理原则的的应用，能能为管理理者提供供一个清清晰的分分析和解解决问题题的框架架，从而而抓住关关键问题题，做出出正确的的决策。2.77薪酬管管理体系系花旗承承诺在其其所有分分支机构构提供令令人满意意和在当当地有竞竞争力的的薪资福福利，设设计和实实施不同同的薪酬酬策略确确保各类类薪酬项项目工资、福福利、员员工激励励使得得银行能能够招募募、留用用和激励励高素质质员工。和西方方企业一一样，花花旗员工工的薪酬酬由集团团自主决决定，在在具体政政策上由由董事会会

41、下设的的薪酬委委员会决决定（该该委员会会主要由由董事会会中的独独立董事事组成），之之后交由由各业务务板块下下设的人人力资源源部具体体执行和和操作。花旗的的薪酬政政策有四四个基本本目标：（1）按按绩取酬酬。（22）确保保在每个个区域和和机构内内形成和和保持一一致和平平等（即即内部公公平），确确保在同同样的市市场，对对工作责责任、资资格要求求、绩效效评价大大致相同同的员工工支付水水平大致致相同的的工资。（33）由各各区域最最高薪资资管理机机构确认认在本市市场中保保持薪酬酬的竞争争性地位位，主要要通过薪薪资调查查完成。（44）薪酬酬成本必必须可预预测和可可控制。因此，员员工薪酬酬一般要要综合考考虑三

42、方方面情况况：一是是在特定定的劳动动力市场场上，同同等职位位人员的的报酬情情况及这这类人员员的市场场稀缺程程度，主主要参考考三个方方面：其其它公司司对某职职位员工工一年期期的薪酬酬水平、其其它公司司对该员员工3-5年期期的薪酬酬水平及及变化情情况、岗岗位的稀稀缺性和和市场供供求关系系；二是是要考虑虑公司经经营业绩绩，主要要参考四四个方面面：上一一会计年年度财务务指标增增长情况况、财务务指标执执行结果果与计划划指标的的差异性性、公司司业务的的市场份份额及变变动情况况、公司司业绩与与竞争对对手业绩绩的差异异；三是是要考虑虑岗位人人员自身身业绩，主主要参考考四个方方面：岗岗位重要要性及承承担的责责任

43、、个个人对公公司业绩绩的贡献献率、个个人对公公司长期期发展产产生的影影响、个个人对公公司其它它岗位提提供的支支持与帮帮助。第第一类劳劳动力市市场方面面的数据据一般由由专门的的咨询公公司进行行市场调调查后提提供，可可直接应应用，其其余两类类则由公公司自行行评定，所所采用的的技术就就是我们们熟知的的职位评评价技术术。银行业业在美国国是个竞竞争十分分激烈的的行业，因因此，在在决定薪薪酬水平平时，往往往要多多多考虑虑上面的的第一类类因素，即即市场性性因素，要要充分考考虑到竞竞争对手手的情况况，花旗旗每年在在核定自自身薪酬酬标准和和调整幅幅度时，都都要直接接参考一一八家直直接竞争争对手的的薪酬水水平和调

44、调整动向向，这一一八家竞竞争对手手包括摩摩根大通通、美国国银行等等，而且且，由于于花旗集集团中还还有投资资银行系系统，其其薪酬还还要和高高盛、美美林等投投资银行行比较后后确定。由由于花旗旗在美国国金融业业中的领领导地位位，其总总体薪酬酬水平尤尤其是关关键职位位和重要要人才的的薪酬在在市场上上也必须须是领先先的（一一般职位位即稀缺缺程度不不高的职职位保持持在市场场中位数数水平）。通通过这种种定位方方式，使使银行在在减少工工薪成本本和保持持市场竞竞争力之之间找到到合理的的平衡点点，既能能保证银银行对高高管人员员和专业业人员有有足够的的吸引力力，又不不枉多付付薪酬。花旗集集团员工工薪酬的的基本结结构

45、包括括工资、奖奖金、长长期激励励（包括括股票期期权计划划和限制制性股票票计划两两类）、福福利（包包括各种种保险、养养老计划划、4001K账账户、公公益性福福利、其其它福利利措施）。应应该注意意的是：并不是是每位员员工都能能得到这这四种形形式的薪薪酬，很很大一部部分比例例的员工工，只能能拿到基基本工资资和享受受一般的的福利，没没有其它它物质收收入（如如奖金和和长期激激励性收收入）；只有很很少的员员工才能能得到以以上四种种收入，但但即便如如此，他他们的薪薪酬总量量和具体体结构的的差别也也非常大大。一般般做法是是：员工工基本工工资占收收入总额额的比例例越高，年年度奖金金所占比比例越少少（并不不一定每

46、每人都有有年度奖奖金）；长期激激励只为为中高层层主管设设计；福福利虽人人人有份份，但不不同层次次的员工工按其基基本工资资相同的的百分比比获得福福利（由由于基本本工资本本身的差差别，因因此，体体现在数数量上就就很不一一致），福福利项目目一般采采用菜单单模式，员员工可以以按自己己的应得得金额进进行组合合。中高层层管理人人员的收收入以长长期激励励为主，且且越来越越多的收收入是依依赖长期期激励计计划的。其其中，股股票期权权计划和和限制性性股票奖奖励是两两种主要要形式。股股票期权权计划最最早是作作为一种种避税措措施设计计的，但但实施的的结果却却是把高高级管理理人员的的长期利利益同企企业的长长期利益益捆在

47、了了一起，由由于它不不需要花花费企业业的任何何成本，也也不影响响企业资资产负债债表的变变动，因因此，它它对企业业财务状状况具有有明显优优势，属属于典型型的“公司请请客，市市场买单单”。根据据统计，目目前美国国前2550家最最大的企企业已有有98%的企业业建立了了股票期期权制度度，在股股市高涨涨时期，股股票期权权计划起起到了很很好的激激励作用用，促进进了企业业的长期期发展，吸吸引了很很多优秀秀人才，花花旗银行行19999年当当年内用用于奖励励的股票票占流通通在外普普通股的的比例为为2.55%，其其累计已已执行或或已拨备备的股票票奖励数数量占流流通在外外的普通通股票的的比例为为16.9%，其其中，

48、已已授予出出去的占占8.99%，已已储备供供日后使使用的占占8.00%。而而且花旗旗的股票票期权计计划已不不仅仅授授予高级级管理人人员，已已扩大到到关键岗岗位的专专业技术术人员，并并有授予予范围日日益扩大大的趋势势。限制性性股票计计划的基基本运作作原理是是企业拿拿出一部部分股票票，直接接奖励给给高层管管理人员员，但是是这些获获得奖励励的人员员不能立立即将这这部分股股票拿走走或卖出出去，要要出售的的话必须须达到公公司事先先设定的的前提条条件，如如时间和和/或业业绩限制制。19998年年，花旗旗银行开开始实施施一项55年期的的限制性性股票计计划，同同年4月月，花旗旗银行与与旅行者者集团合合并，形形

49、成新的的花旗集集团，并并在公司司发展战战略上进进行了重重新定位位，提出出要在110年内内把其客客户从当当时的11亿增加加到100亿的目目标。花花旗集团团董事会会薪酬委委员会认认为，公公司管理理层应在在5年内内完成公公司的重重新定位位，与之之对应，公公司普通通股的价价格应从从19998年的的1200美元上上升到2200美美元以上上。因此此，花旗旗的限制制性股票票计划规规定，只只有在公公司的股股票价格格达到2200美美元，并并在持续续30个个交易日日内至少少有100天的价价格高于于2000美元，而而且利润润总额、每每股收益益、股本本回报率率、资本本收益率率（）、资资产收益益率（）等等指标都都达到董

50、董事会要要求时，获获得股票票奖励的的高级管管理人员员才可以以出售其其股票。因因为限制制性股票票需要公公司付出出成本（是是奖励给给员工真真实的股股票），因因此，董董事会在在决定是是否授予予某人时时，要求求比较严严格，一一般只有有极小比比例的高高级管理理人员才才会享有有。如前所所言，花花旗提倡倡将员工工的个人人利益与与银行整整体利益益密切挂挂钩，因因此，花花旗积极极推行员员工持股股计划，到到20001年底底，已有有2/33以上员员工直接接持有银银行股票票，花旗旗确定的的长期目目标是将将这一比比例迅速速提高到到1000%。目目前，花花旗的员员工，通通过股票票期权计计划、限限制性股股票计划划、股票票购

51、买计计划等形形式，已已直接持持有花旗旗集团44.5亿亿股普通通股。在福利利上，花花旗为其其员工提提供了种种类齐全全的菜单单，各类类员工可可以根据据其职级级等因素素，按照照自己所所能获取取的固定定金额进进行组合合。花旗旗福利包包括基本本福利计计划和其其它福利利计划，前前者是为为了减轻轻员工及及其家属属在疾病病、退休休、意外外死亡等等方面的的负担，主主要包括括退休计计划、遗遗属福利利计划、医医疗计划划三大类类，后者者包括加加班加点点的工资资、伙食食补贴、交交通补贴贴、休假假等等。而而且，花花旗的福福利还根根据各个个地区法法律规定定的不同同而设置置，同时时还考虑虑到了同同一地区区之间的的竞争性性，以

52、确确保自身身为员工工提供的的福利具具有较强强的竞争争力。2.88人才本本地化与与多元化化战略花旗银银行是一一个高度度国际化化的银行行，其分分支机构构遍及1106个个国家，重重视扎根根当地，奉奉行人才才本地化化战略：招聘和和培养所所在国本本地的金金融人才才，人才才本地化化程度达达到977%，它它通过在在全球范范围内吸吸引优秀秀员工并并帮助他他们实现现个人理理想，从从而确保保自身未未来的成成长；在在人才培培养上，近近75%的高层层决策官官员在海海外工作作过，有有一半的的人能说说一种外外语，11/4以以上的人人除了英英文外还还会说两两种以上上的语言言。花旗旗银行把把海外人人力资本本看成与与金融资资本

53、同等等重要，对对员工培培训也不不惜巨资资，这使使得它可可以在全全球范围围内进行行人力资资源配置置。其人人才多元元化战略略还包括括在员工工中进行行内容广广泛的交交流，培培养反映映花旗银银行价值值观的全全球化的的行为标标准，树树立金融融服务的的公平原原则和高高标准的的伦理规规范，尊尊重当地地的风俗俗习惯和和文化传传统，为为员工建建立良好好的工作作环境和和提供儿儿童福利利计划等等。在花花旗银行行，员工工所有权权（）政政策是它它的一项项核心价价值观，花花旗鼓励励员工像像企业所所有者一一样进行行思考和和工作，这这项政策策主要通通过员工工持股计计划实施施。由此此确保了了在所在在国业务务的突飞飞猛进，以以1

54、9995年为为例，花花旗全球球净收益益为355亿美元元，在亚亚洲地区区的收入入高达227亿美美元；在在19997年亚亚洲金融融危机中中，印度度尼西亚亚、马来来西亚和和泰国本本地银行行纷纷倒倒闭，花花旗银行行却在当当都吸收收了大量量“避难”资金，存存款总额额增长了了40% 。2.99企业文文化建设设管理的的最高境境界就是是用企业业文化管管理企业业。企业业文化代代表着企企业个性性、企业业氛围和和企业素素质，是是一种强强有力的的生产力力。哈佛佛大学研研究认为为，企业业的成功功越来越越依托于于企业文文化的建建设，对对企业文文化的投投资不但但能营造造企业发发展所需需的动力力和氛围围，还能能够减少少巨额的

55、的管理成成本。西西方企业业中，人人力资源源部门和和人员承承担了重重要的发发展企业业文化的的任务，花花旗银行行也是如如此。2.99.1以以人为本本“以人为本本”是花旗旗企业文文化的核核心。花花旗始终终认为人人是第一一位的要要素，人人才是保保持企业业领先的的关键，因因此，花花旗一直直奉行“充分开开发和高高效利用用人力资资源”的政策策，坚持持两条：一是聘聘用、培培养并留留住最优优秀的人人才；二二是尽可可能地聘聘用当地地人员。2.99.2客客户至上上“客户至上上”是花旗旗企业文文化的灵灵魂，花花旗注重重把提高高服务质质量和以以客户为为中心作作为自身身的长期期策略。119933年开始始，花旗旗在全球球实

56、施“以客户户为中心心的管理理”计划，要要求了解解客户需需求，改改善银行行服务，实实施品牌牌战略，调调整组织织结构。卓越的的品牌具具有购买买简便、质质量一致致、鼓励励重复购购买、增增加市场场份额、提提高附加加价值等等积极作作用，花花旗以菲菲利浦公公司为学学习典型型，聘请请该公司司前负责责实施品品牌战略略，立志志要把花花旗打造造成公众众认可的的品牌。至至今，已已经成为为一个卓卓越品牌牌，在世世界各地地的分支支机构都都是按照照同样高高的服务务标准接接待每位位花旗的的客户。花花旗还在在内部积积极实施施战略，即即客户满满意工程程，在指指导提高高市场竞竞争力与与经营管管理水平平的同时时，更着着力于自自身内

57、在在素质的的提高，讲讲求服务务质量与与服务功功能的完完善。一一个满意意的客户户会引发发更多的的潜在业业务，一一项调查查显示，一一个满意意的客户户将会引引发8笔笔潜在的的生意，其其中至少少有1笔笔成交；一个不不满意的的客户会会影响225个人人的购买买意愿；争取一一位新客客户的成成本是保保持一位位老客户户成本的的6倍。因因此，一一个满意意的客户户将会引引发更多多的潜在在业务，更更易成交交；反之之，服务务中若有有千分之之一的懈懈怠与失失误，对对于每位位客户来来说就是是百分之之百的不不幸，经经过长期期努力在在客户心心目中树树立起来来的形象象，往往往就是因因为一次次不愉快快的经历历被毁，一一个不满满意的

58、客客户也将将导致金金融企业业失去更更多的潜潜在客户户，甚至至影响原原有的客客户群。在组织织结构上上，花旗旗把传统统的以地地区和产产品为中中心改组组为以客客户为中中心，组组织结构构的重组组大大改改善了花花旗银行行在目标标细分市市场上的的竞争力力。2.99.3追追求创新新追求创创新是花花旗企业业文化的的升华。花花旗的管管理政策策一直强强调：“让我们们了解银银行发生生了什么么样的变变化，我我们的业业务正走走向何方方？我们们在今后后10年年中将做做些什么么？然后后，让我我们用最最好的方方法来为为这些变变化做准准备。”纵览花花旗银行行的发展展历史，花花旗的创创新最突突出的表表现在两两个方面面：一是是不断

59、突突破落后后的监管管，推动动自身的的前进，这这在瑞斯斯顿时期期表现得得淋漓尽尽致，最最终推动动了分业业经营向向全能经经营的转转变；二二是不断断进行产产品、技技术和管管理创新新，从大大额可转转让定期期存单（）、先进的网络平台、网上银行和电子商务、主动挑战风险、实现银行业务多元化等，花旗的创新是其取得持续竞争力的不竭动力。3、人人力资源源管理架架构花旗集集团的人人力资源源组织架架构是比比较分散散的，其其特点是是不设立立专门的的人事部部门，把把人事管管理的权权力分散散到各个个地区或或各个业业务部门门，因为为用人部部门对本本部门员员工的情情况更为为了解，更更有权处处理人事事方面的的问题。因因此，花花旗

60、集团团总部并并没有真真正集中中、功能能齐全的的人力资资源管理理部门，人人力资源源管理职职能分散散在各个个地区或或各个业业务管理理线中。3.11矩阵管管理花旗银银行总行行职能部部门与下下属各事事业部（）之间的管理采用的是一种矩阵方式。3.11.1矩矩阵管理理的具体体内容矩阵管管理即行行政主管管领导和和上级专专业领导导两条线线管理。人人力资源源部主管管同时接接受所属属行长和和上一级级人力资资源部主主管的领领导并向向他们请请示、汇汇报工作作。如上上海分行行的人力力资源部部主管需需同时向向上海分分行行长长和中国国区人力力资源部部主管负负责，接接受两人人的领导导。这是是一种多多元化的的领导体体制，在在每

61、个层层面上对对所属专专业均有有两位不不同职务务的上级级来监管管。这种种做法的的优点是是分散风风险：限限制权力力过分集集中，消消除一个个人说了了算的弊弊病，决决策比较较公平。3.11.2两两级审批批第一级级：直属属行长和和上级业业务主管管对下级级提出的的问题同同时具有有决策权权；第二二级：直直属行长长和上级级业务主主管对下下级提出出的问题题进行决决策后，还还需向他他们的上上级主管管进行汇汇报，经经同意后后方可下下达执行行。也就就是说，某某项请示示需经上上级和上上上级两两个层面面的领导导批准后后方可执执行。这这对于跨跨越上下下级间工工作的沟沟通和了了解、信信息交流流起到了了积极作作用。3.11.3

62、合合作伙伴伴关系在花旗旗银行内内部，人人力资源源部门和和业务职职能部门门、上下下级及平平级之间间都是一一种合作作伙伴关关系，强强调团队队精神，互互相信任任和理解解，透明明度高。它它将本国国和所在在国的有有关政策策、法规规及花旗旗集团自自身的规规章制度度等均输输入电脑脑网络中中，员工工可随时时上网自自由访问问、查询询、对照照。如工工资，花花旗认为为工资体体现了一一种人身身价值。因因此，对对每位新新进员工工，人力力资源部部门均要要与其作作一次交交底谈话话，就你你的岗位位、职责责、应得得工资、为为什么要要拿这些些工资、你你的劳动动力价值值等问题题进行交交底，使使你知晓晓自己的的工作和和工资。作作为一

63、种种合作伙伙伴关系系，员工工可随时时找主管管谈话，亦亦可越级级谈话、申申述，并并可向所所在主管管说明，主主管或上上级主管管不可以以找借口口进行推推脱。因因此，花花旗已具具有某种种学习型型银行的的特征了了。3.22战略性性人力资资源管理理花旗银银行的人人力资源源管理模模式已经经从传统统模式，历历经现代代模式，发发展到了了战略模模式，也也就是把把人力资资源管理理放在战战略性的的位置上上。如在人人员使用用上，花花旗就认认为要充充分发挥挥每个人人的才能能。提出出：我们们把合适适的人员员安排在在合适的的岗位上上了吗？如果发发生过多多的没有有“把合适适人员安安排在合合适岗位位上”的情况况，则被被认为是是形

64、成了了人力资资源使用用浪费；如果发发生太少少的没有有“把合适适人员安安排在合合适岗位位上”的情况况，则意意味着失失去了一一种发展展机会。其其次，在在技能掌掌握上，他他们始终终牢固地地树立在在国际金金融市场场激烈的的竞争中中发掘自自己的人人力资源源的意识识，在人人才技能能培养上上提出：“我们的的人员需需要哪些些技能能力以以备竞争争”的理念念。第三三，在行行为表现现上，提提出了“我们人人员的行行为与战战略性竞争性性的目标标要求是是否相一一致”的行为为准则，并并把它作作为职位位管理、绩绩效管理理和薪酬酬管理等等各项人人力资源源工作的的基本原原则。3.33人力资资源主管管的角色色一位花花旗银行行的人力

65、力资源部部主管所所处的是是一个全全方位的的角色转转换，纵纵向的上上方是行行政、业业务主管管，下方方是人力力资源部部门人员员和银行行职员，横横向是同同级业务务部门。对对待上级级和同级级业务部部门是从从业务角角度去研研究、探探讨和沟沟通工作作；而对对待人力力资源部部门人员员和银行行职员是是从专业业角度去去协调、辅辅导和授授权工作作。作为为一名人人力资源源人士，要要随时把把握好专专业与业业务的关关系；不不断地变变换着角角色，完完成好自自己的工工作任务务。这就就需要一一名人力力资源经经理，除除应具备备学历、职职称、工工作经历历等一些些硬件条条件外，还还应具备备领导者者的“软能力力”，即：领导能能力、行行政能力力、思维维能力、业业务专长长、人际际关系能能力、沟沟通能力力、激励励能力、自自我管理理