职能与工作绩效对升迁机会之影响-以J公司为例

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1、職能與工作績效對升遷機會之影響-以J公司為例黃培文南台科技大學企業管理系副教授李亞純南台科技大大學技職職教育與與人力資資源發展展研究所所碩士摘要 企企業為什什麼都需需要接班班人計畫畫呢？在在全球化化及競爭爭激烈的的環境下下，企業業大量裁裁員精簡簡人力之之外，也也爆發了了退休潮潮。為了了因應時時代趨勢勢潮流，更更多企業業無不累累積員工工的知識識及豐富富的工作作經驗，希希望藉由由有效保保留與傳傳承知識識管理，永永保企業業競爭優優勢。然然而除了了做好知知識傳承承，內部部接班人人選更是是一大難難題。每每個企業業各階層層職務都都在尋找找適當的的人選。台台灣不少少企業已已開始考考慮接班班人選的的問題，在在

2、加上近近年來工工作型態態與組織織變化異異常快速速，傳統統的績效效評估方方式都無無法符合合企業的的需求，尤尤其對於於主管的的任用、升升遷等計計畫，更更缺乏依依據，而而職能與與關鍵績績效指標標剛好可可以協助助企業彌彌補這部部份的不不足。 本本研究目目的是探探討企業業關鍵職職務之職職能、績績效評估估與升遷遷機會之之關聯性性，職能能愈高者者及工作作績效表表現愈好好的員工工，是否否成為公公司未來來潛能發發展的人人力，或或者是有有升遷機機會繼續續向上晉晉升。研研究對象象以南部部某家標標竿企業業為研究究對象，發發放對象象為各部部門管理理階層，總總計發出出84份份問卷，經經由統計計分析後後，結果果顯示：職能對

3、對於升遷遷機會有有正向相相關；工工作績效效對升遷遷機會不不具顯著著影響。關鍵詞：職職能、工工作績效效、升遷遷機會AbstrracttBecauuse of groowinng ccomppetiitioon aand glooballizaatioon, bussineesss ffighht tto rreduuce cossts hass leed tto sseriiouss doown-sizzingg, lleaddingg too maany empployyeess beeingg “rettireed”. OOne proobleem aarissingg frrom thii

4、s iis hhow bussineess leaaderrs tthenn chhoosse aamonngstt thhe rremaainiing empployyeess whhichh onnes aree moost suiitedd foor pprommotiion. Thhe ttwo majjor queestiionss thhat ariise aree: IIs iit rreallly thee emmplooyeee wiith higgherr coompeetenncy andd grreatter jobb peerfoormaancee whho iis

5、pprommoteed?This stuudy is bassed on a pprommineent commpanny iin iits marrkett inn Soouthhernn Taaiwaan. Thee quuesttionnnaiire wass diistrribuutedd too 844 deeparrtmeent leaaderrs. Alll fuullyy coomplleteed fformms wweree reeturrnedd. TThe ressultts aachiieveed sshoww thhat commpettenccy wwilll ha

6、ave a ddireect efffectt onn prromootioon. On thee ottherr haand, joob pperfformmancce hhas no obvviouus eeffeect on proomottionnal oppporttuniity.Keywoordss:coompeetenncy, joob pperfformmancce, proomottionnal oppporttuniity壹、緒論隨著金融風風暴重創創全球經經濟，其其所引發發的不景景氣冰原原效應隨隨之向全全球擴散散，在市市場購買買力急凍凍下，高高科技業業面臨了了前所未未有的寒

7、寒冬。影影響所及及，遍及及國內各各大中小小型企業業，而大大型企業業從早先先的凍結結資本支支出、縮縮減產能能，一直直到最近近的高階階主管減減薪、休休放無薪薪假等仍仍未能有有效壓降降成本，在在不得已已的情況況下只得得正式祭祭出裁員員行動。主計處統計顯示因工作場所業務緊縮或歇業而失業的人數，從去年9月的14.5萬人，一路飆升至今年1月的29.1萬人；反觀對原有工作不滿意而失業的人數，從去年9月的14.2萬人，一路下滑至今年1月的12.6萬人，可見裁員等非自願因素已成為上班族失去飯碗的主因！根據1111人力銀行針對半年內曾遭裁員受訪者所做的調查，也顯示組織調整/編制異動（32.52%）、部門裁撤（16

8、.26%）、公司倒閉（12.06%）是公司告知的主要裁員理由，但仍有12.33%因不明原因而被裁員。在一連串的的裁員聲聲浪中，同同時也爆爆發了退退休潮。根根據行政政院主計計處統計計，20006年年受雇員員工的平平均退休休年齡，持持續下降降至555歲以下下，而且且退休主主力年齡齡降到550至59歲之之間佔551。這這與19969年年的統計計資料相相比較差差距頗大大，19969年年台灣的的退休者者在600歲以上上的，佔佔退休員員工人數數74，20006年年60歲以以上的退退休員工工佔322，且且更令人人驚訝的的是400多歲的的退休者者，高達達15！“主計處處”聲明，這這些退休休者應該該不是主主動申

9、請請退休的的，許多多都算是是“優退”，企業業合併精精簡員工工時，公公司提出出優惠退退休辦法法，鼓勵勵員工領領比較優優厚的退退休待遇遇離職。因此，為了因應退休潮的來臨，更多企業無不累積員工的知識及豐富的工作經驗，希望藉由有效保留與傳承知識管理，永保企業競爭優勢。然而除了做好知識傳承，內部接班人選更是一大難題。企業在這競競爭激烈烈的市場場環境下下要如何何制勝呢呢？以組組織內部部來說，經經營策略略是否具具有優異異的執行行力，端端賴整個個組織架架構體系系的各個個職位是是否具備備核心競競爭力的的特質。因因此對許許多企業業來說，無無不導入入職能能，讓讓對的人人繼續留留在車上上，並且且放置對對的位置置。ER

10、Rsofft人資資專欄指指出其最最主要功功能在於於協助企企業在人人力資源源管理上上的聚焦焦和發展展的關鍵鍵策略工工具，進進行系統統化職能能管理，並並與其他他人力資資源功能能相結合合，Chhungg-Heerreera, Ennz & Laankaau (20003) 認為職職能模式式運用在在人力資資源管理理活動的的方面有有：招募募與甄選選、訓練練和發展展、績效效評估、教教導與指指導、報報酬系統統、職涯涯發展、接班人計畫及變革管理。透過企業原本就實施的績效考核，再配合職能評鑑，就能輕易的將適合、有能力的人員篩選出來，才是企業保有競爭力，有效人才管理且在產業中勝出的最佳策略性作法。所以本研究動機之

11、一為欲了解員工之職能、工作績效是否會影響員工之升遷機會。由於個案公公司在企企業願景景中說明明，未來來將持續續新增海海外產銷銷據點，拓拓展產品品行銷領領域，強強化歐美美、中東東市場佔佔比。短短期目標標將致力力於多角角化經營營，研發發新產品品，致力力於轉型型新事業業，版圖圖發展橫橫跨電線線、電子子、貿易易領域，擁擁有多家家國內外外關係企企業，客客戶遍及及海內外外之現代代化、國國際化企企業集團團。預估估20110年達達成營業業額1000億。在在持續拓拓展海外外市場情情形下，更更需要培培育人才才，因此此，本研研究的升升遷機會會是因為為員工個個人職能能與工作作績效表表現，而而有機會會往上升升遷。本本研究

12、即即在協助助個案公公司了解解所需接接班之關關鍵人才才及其升升遷機會會。個案案公司除除了採取取職能評評鑑，作作為晉升升人才的的工具之之外，同同時結合合員工工工作績效效的表現現，並透透過多元元能力瞭瞭解是否否會干擾擾員工之之升遷機機會，此此為本研研究動機機之二。綜合上述，本本研究是是以個案案公司為為研究對對象，探探討職能能與工作作績效對對升遷機機會之影影響。貳、文獻探探討一、職能coompeetennce一詞，目目前最常常見的譯譯名是才能及職職能，Spencer & Spencer(1993)認為職能的定義為：一個人所具有之潛在基本特質(underlying characteristic)。基本特

13、質是指個人個性中最深層與長久不變的部分，即使身處不同的職務或工作中，都可以藉由這些基本特質預測個人可能會有的思考與行為表現；換言之，這些潛在的基本特質，不僅與其工作所擔任的職務有關，更可以瞭解其預期或實際反應，以及影響行為與績效表現。更進一步指出以職能做為輔助性的角色，可以客觀的運用在甄選招募、績效管、續程計畫、職涯發展徑與薪資管等人資源管的功能活動上，使組織在進人資源管工作時，能適才適所，他們進一步藉由冰山模型，將核心職能區分為以下五種項目與特性：(一)動機機(motiivess)：指指一個人人的意向向(thhinkks aabouut)或或慾望(wannts)，最後後可能會會導致為的發發生

14、，如具成成就動機機的人會會為自己己設具具挑戰性性的目標標，賦予予自己完完成目標標的責任任感，並並斷修修正以做做得好好。而具具有人際際交往動動機的人人則會與與人有好的互互動，在在人際關關係上有有特殊的的技巧。(二)特質質(traiits)：指一一個人與與生俱的特質質，以及及對情境境或資訊訊的一致致性反應應，如如正直、誠誠實、責責任心。(三)自我我認知、價價值觀(selff-coonceept)：是指指一個人人的態、價值值或對自自己的想想法，如自信信心、觀、合合作、奉奉獻。(四)知(knowwleddge)：指一一個人在在特定域中所所擁有的的知或或資訊，而而這些知知是使使一個人人能做做某一一件事，

15、而而非想想做某某件事，如管知、財財務知、商業業知等等。(五)技能能(skilll)：執特特定生或心智智工作的的能，包包括分析析性思考考與概性思考考，如如表達能能、組組織能、決策策能及及學習能能等。Byhamm & Moyyer（19996）對對於職能能將之區區分為：跨職務務與階層層之核心心職能（core competency）、因職務及階層不同之特定職能（specific competency）。Derouen & Kleiner（1994）也把能力分為：專業性（technical）、人際性（people）、概念性（conceptual）等三個種類。根據美商宏智國際企管顧問公司（DDI）的實務

16、研究指出，組織內職能可分為公司成員全體必須擁有的核心職能，管理階層所必須具備的管理職能（可再依管理階層不同再細分），及各個不同功能所個別擁有的功能職能。Gangani & McLean(2006)提出將職能劃分成三種類型，基本職能是企業員工必須共同跨越的門檻。其次為專業職能，源自於部門的目標，有助於個體目前的工作更有效率。而個體職能則是根據部門目標與個人目標加以發展，協助員工準備即將面臨的職位或未來工作。一般說來，企業的職能模式（competence model）朝三個方向建構核心、管理及專業職能。核心職能（core competence）為企業組織內所有員工必須具備的工作行為模式，具體反映所

17、有員工必須具備的知識、技能、特質與態度。管理職能（management competence）指的是企業組織中各層級的管理職所必須具備的工作行為，具體反映管理人員的領導與管理的知識、技能、特質與態度。專業職能（professional competence）意指從事各種不同專業工作所必須表現的工作行為，可具體反映專業工作人員的知識、技能、特質與態度。因此，企業普遍將職能運用在勞動力規劃、招募管理、績效管理、職涯發展與接班人管理，達到公司績效與持續競爭力的潛在資源(Draganidis & Mentzas, 2006)。由上述文獻獻之探討討，本研研究採用用Byhham & MMoyeer（199

18、96）認認為職能能區分為為：跨職職務與階階層之核核心職能能(coore commpettenccy) 、因職職務及階階層不同同之特定定職能(speeciffic commpettenccy)，包包含管理理及專業業職能。國國內外實實證研究究中，有有多位研研究者使使用問卷卷測量管管理階層層之行為為，可以以有效預預測管理理者的工工作能力力與工作作表現（Guglielmino Carroll, 1979；劉怡君，1998；鄧國宏，2000），因本研究以個案公司為研究對象探討員工升遷機會，因此採用個案公司自行發展之職能量表，透過問卷評量方式，調查個案公司主管在職能上的行為表現。二、工作績績效（一）工作作

19、績效的的概念績效一詞在在字面上上的意義義是指表現的的程度，但在在管理學學上的激激勵理論論中，則則將績效效解釋為為一個個員工完完成一件件工作（劉明明德譯，1993）。一般在組織行為的研究中，績效指的是效率（efficiency）、效能（effectiveness）以及效力（efficacy）三方面的綜合表現。根據黃同圳、Byars, & Rue(2006)的定義，工作績效是指一個員工以能力與角色(或任務)，予以修正的努力淨效果。因此在某種情況下，績效可被視為努力、能力及角色認知間相互關係的結果。工作績效是是指一個個人的工工作貢獻獻之價值值、工作作之品質質或數量量，狹義義地說，就就是員工工的生產產

20、力。RRobbbinss（19992）則則認為可可以任務務成果、工工作行為為和員工工特質來來看員工工的績效效，在評評量績效效時則視視員工工工作的特特性來採採用。HHochhwarrterr ett all.(220044)等人人將工作作績效視視為一個個多面向向的衡量量結構，因因此在衡衡量工作作績效時時，必須須衡量其其相關因因子，如如:人際際關係、奉奉獻度及及工作成成果。管管理當局局常視考績績做人事事決策，例例如：升升遷、調調職及革革職，同同時並可可以指出出員工有有無加以以訓練的的必要，以以改善他他們目前前能力以以及作為為評鑑訓訓練計畫畫的成效效。此外外，績效效考核還還能提供供回饋給給員工，使使

21、他們了了解組織織對他們們的評價價，並且且也是分分配酬賞賞的依據據。Cleveelannd, Murrphyy & Wiilliianss（19889）等等人將績績效評估估在組織織中的運運用分為為四大用用途：1.員工間間之用途途（beetweeen inddiviiduaals）包括薪薪資管理理、升遷遷、解雇雇、了解解員工個個人績效效、判別別能力欠欠佳的員員工。2.員工自自我之用用途（wwithhin inddiviiduaals）確認個個人需求求與績效效、回饋饋、職務務調整、個個人優劣劣勢。3.組織制制度維持持之用途途（doocummenttatiion）包括人人力資源源規劃、訓訓練需求求、目

22、標標達成評評估、目目標確認認、人事事制度評評估、權權力結構構強化、組組織發展展需求等等。4.書面記記錄之用用途（ddocuumenntattionn）人人事決策策之書面面記錄、符符合法令令規範要要求等。在一般實證證研究中中，績效效(peerfoormaancee)的研研究常因因研究對對象不同同而有所所差異，主主要原因因在於各各產業組組織目標標、組織織結構的的不同，而而採不同同的績效效目標。（二）關鍵鍵績效指指標企業必須要要有一探探標準來來衡量成成效，關關鍵績效效指標（key performance indication, KPI）就是用來衡量企業的競爭策略是否有確實達成預期成果，進而以績效管理

23、的方法，促進企業全方位願景的實踐計畫。丁志達（2003）於績效管理一書中指出關鍵績效指標（KPI）是一種透過對組織內部某一流程的輸入端（input）、輸出端（output）的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標示量化管理指標，他把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標，是企業績效管理系統的基礎。關鍵績效指指標（KKPI）是是對公司司及組織織運作過過程中關關鍵成功功要素的的提煉和和歸納。因因此，關關鍵績效效指標具具有以下下特徵（雷雷洪鈞，2006）：1.將員工的工作與公司遠景、戰略與部門相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個人績效與部門績效，與公司的整體效益直接掛鈎。2.

24、保證員工的績效與內外部客戶的價值相連接，共同為實現客戶的價值服務。3.員工績效考核指標的設計是基於公司的發展戰略與流程，而非崗位的功能。 所以，關鍵績效指標與一般績效指標相比，把個人和部門的目標與公司整個的成敗聯繫起來，就更具有長遠的戰略意義。吳安妮（119977）認為為一般以以KPII作為企企業管理理的核心心，具有有下列幾幾項效益益：1.監控進進度，透透過正確確的KPPI定期期檢核，管管理階層層可以有有效的追追蹤工作作執行的的狀況。2.推動變變革，透透過KPPI的制制定和推推動，能能改變員員工的價價值觀，並並促使組組織變革革。3.進行標標竿，比比較KPPI可以以提供必必要的資資訊，讓讓企業可

25、可與其他他優秀公公司進行行實際上上的比較較，做為為改善的的依據。4.使客戶戶滿意，由由於組織織人員的的行為會會隨著KKPI的的訂定與與執行而而改變，當當推展KKPI能能夠注意意各方面面的平衡衡，就不不會忽略略了對客客戶滿意意度的關關注。基於以上對對於工作作績效相相關文獻獻，本研研究將工工作績效效定義為為員工在在一項行行動方案案達成目目標的程程度，以以及對特特定目標標達成程程度的一一種衡量量。而工工作績效效評量的的目的可可做成人人事決策策，例如如：升遷遷、調職職及革職職，並可可以指出出員工有有無加以以訓練的的必要，以以改善目目前的能能力及作作為評鑑鑑訓練計計畫的成成效（RRobbbinss,19

26、993）。為為了因應應傳統績績效評估估的缺失失，個案案公司採採用關鍵鍵績效指指標（KKPI）作作為衡量量工具，KPI能反應個體及組織關鍵業績貢獻的評價依據和指標（王煥寧，2004）。因此，本研究為了不失其公平性，採用個案公司自行發展之KPI量表，調查管理階層其工作績效表現為何。三、升遷機機會根據行政院院訂定的的行政政院暨所所屬各級級行政機機關公務務人員升升遷考核核要點，升遷遷意指：升任職職務列等等表所定定較高職職等之職職務與同同職務列列等之非非主管職職務調為為主管職職務。狹狹義的說說，升遷遷僅指職職務上的的調高，就就廣義的的解釋則則是指獲獲得較高高的職等等、較高高的待遇遇或擔負負較重的的責任皆

27、皆是（廖廖彥良，1995）。榮俊(2002)則認為升遷係代表職位的升高、薪資的增加、權的增長以及能的肯定，最重要的是成就感的增強，所以在管中具有很重要的激作用。升遷機會(proomottionnal oppporttuniity )則是是指員工工在公司司內部晉晉升的機機會(PPricce, 20001)，是是工作人人員經過過一定期期間之服服務，根根據其績績效表現現，遷調調比目前前較高或或較重要要之職位位(趙其文文，19987)。對員員工個人人言而，升升遷除有有助於滿滿足其安安全、歸歸屬與個個人成長長的需求求外，可以增增加訓與技能能的發展展、可以以激發內內在的工工作熱忱忱、與提提供在職職場中公公

28、平與正正義的認認知（KKleiimann,19997）。升遷制度在在人力資資源管理理（HRRM）的的功能中中扮演著著相當重重要的角角色，他他不但能能發掘、維維持與激激發組織織內員工工的潛能能，而且且能使組組織最有有效的利利用這些些人力資資源。良良善的升升遷制度度能為一一組織帶帶來以下下意涵：（一）代代表為某某一較高高的職位位求得人人才，（二二）若升升遷得當當，表示示用對人人，因此此該組織織將能有有效發揮揮被升遷遷者的潛潛能，（三三）某人人經過不不同職位位的磨練練，乃是是個人發發展的有有效方法法之一，（四四）完善善的升遷遷制度代代表著公公平與公公正（AAlleen, 19997）。因此，有效效的

29、升遷遷制度需需將升遷遷相關規規定及訊訊息完整整且清楚楚的傳達達給所有有候選人人知道，但但是Feerriis eet aal.（19992）針針對升遷遷提出一一個較廣廣泛的模模式，該該模式提提出了一一些會影影響依組組織升遷遷制度的的前因和和後果：1. 環境因素，勞動力力市場的的本質會會影響一一組織升升遷的標標準。例例如當勞勞動力市市場較寬寬鬆時，表表示有較較多的人人才可用用，因此此升遷的的準則會會要求較較嚴謹且且較多（Wachter,1974）。2. 組織因素，一一組織的的正式化及集集權化程程度不同同時，其其升遷政政策也會會有不同同（Diimicck,119788）。另另外，規規模愈大大的組織織

30、其升遷遷會較有有制度（Pfeffer,1972）。3. 工作因素，員員工在組組織內的的權責及及資格條條件，也也會影響響其升遷遷機會。4. 個人因素方方面，研研究顯示示員工年年齡與升升遷關係係是否顯顯著影響響，眾說說紛紜。但但是教育育程度（Dalton,1981; Moore et. al.,1974; Allen,1997）、性別（Allan,1972;Grimm & Stern,1974;Kanter,1977）、年資(Dalton,1981;Gitelman, 1966; Hall et.al.,1970)等，對個人升遷是非常重要的因素。綜合以上升升遷機會會文獻探探討，本本研究將將升遷機機

31、會定義義為員工工在公司司內部晉晉升的機機會(PPricce, 20001)，對對員工而而言，升升遷是一一種激勵勵效果和和肯定及及代表未未來發展展的希望望。本研研究採取取員工對對於升遷遷機會之之知覺，調調查其是是否有升升遷機會會。四、個案公公司簡介介J公司自成成立以來來已344餘年，員員工人數數共有3351人人，資本額額超過111億，年營收收達744億，總資產產超過335億，產品以以漆包線線為主，並並向下游游延伸至至電子零零組件，為為國內漆漆包線與與電子業業關鍵零零組件專專業大廠廠，名列列國內前前 3000 大大製造業業之林。2002年分別成立科技公司與光電公司兩間子公司，主要產品為電力電子產品

32、及光主動原件等。近年來更致力多角化經營，事業版圖發展橫跨電線、電子、貿易領域，擁有多家國內外關係企業，客戶遍及海內外之現代化、國際化企業集團。参、研究方方法一、研究架架構本研究以職職能、工工作績效效為自變變項，升升遷機會會為依變變項，提提出本研研究架構構圖，如如圖3-11所示：H1H2職能工作績效升遷機會圖3-1 本研究架構圖二、研究假假設McLeaan（20003）對對於職能之之發展與與運用相關研研究中，認認為藉由由了解員員工是否否充分具具備相關關職能之之後，組組織可針針對不同同員工而而為其建建立個個人發展展計畫；更進進而為每每一個人人設定晉晉升及發發展之目目標。再再者，一但但了解每每位員工

33、工應具備備何種能能力之後後，職能能模式可可擔任另另一角色色衡量員員工發展展方面優優劣程度度的標準準，此標標準會進進而影響響組織在在選才和和用才的的準則。歸納Mcllagaan(119833)與Speenceer & Sppenccer(19993)的的看法，職職能評估估與分析析，可應應用於：甄選人人員、作作為績效效管理依依據、設設計訓練練課程、規規劃個人人發展及及職涯規規劃、作作為薪酬酬發放依依據、計計劃職位位的接替替與認定定具有高高潛能者者（升遷遷、接班班人計畫畫）。吳昭德（220022）研究究以某化化工公司司為對象象研究中中指出，主主要目的的在探討討基層主主管職能能量表之之建立與與驗證，在

34、在研究結結果發現現職能量量表的建建立在人人力資源源管理活活動中可可作為組組織發展展、招募募遴選與與安置、訓訓練與發發展、績績效管理理、員工工的自我我發展、儲儲備人選選及3660度評評估的推推動。根據劉曉雯雯（20003）於於管理理職能模模式及其其評鑑系系統之設設計-以Z公司為為例的的研究報報告中顯顯示，職職能模式式可應用用在招募募與任用用、職涯涯規劃與與發展、績績效與薪薪資設計計及安置置與接班班人計畫畫等。因因此藉由由先前各各學者針針對職能能與升遷遷機會之之研究結結果推論論出本研研究假設設如下：H1：個人人職能對對升遷機機會有正正向影響響。在工作績效效方面，Devries（1986）在一項調查

35、研究中發現考績最常被使用在以下四方面：1. 改進個人績效，2. 薪資管理，3. 升遷晉用之依據，4. 確認訓練及發展需求。Robbiins（19993）認認為在組組織中績績效考核核有許多多用途，管管理者按按照考績績來做成成人事決決策，例例如：升升遷、調調職及革革職。其其實，升升遷制與HRRM 的的其他活活動（如如，甄選選、績效效評估與與教育訓訓等）均均息息相相關、相相互為用用，並交交互影響響到一組組織的平平時作業業（如員員工態、資資糾紛等等），進進而對組組織的最最終績效效（如投投資報酬酬、企企業形象象）的達達成有著著密的的關（Allen,1997）。Bohlander, Snell & She

36、rman(2001)於相關研究中也指出績效評估完最重要的事情就是決定員工的發展與職涯方向。黃英忠（119977）也認認為績效效考核是是企業對對其員工工在過去去某一段段時間內之之工作表表現或完完成某一一任務後後，所做做的貢獻獻度之評評核，並並對其所所具有的的潛在發發展能力力作一判判斷，以以瞭解其其將來在在執行業業務之適適應性及及前瞻性性，作為為調整薪薪資及考考慮升遷遷、獎懲懲的依據據。根據一項針針對全美美六百家家公司的的問卷調調查結果果發現，一一般的企企業大多多以績效效評估的的結果作作為人人力資源源決策的依據據，包括括薪酬管管理、升升遷、裁裁員、懲懲罰等（丁丁志達，2003）。因此藉由先前各學者

37、針對工作績效與升遷機會之研究結果推論出本研究假設如下H2：工作作績效對對升遷機機會有正正向影響響。三、抽樣與與資料蒐蒐集本研究是以以個案公公司JJ公司為為研究母母群體，獲得個案公司同意，採納個案公司自行發展之職能問卷及關鍵績效指標量表，本研究對象為可能升任為更高職等之各部門幹部，並以電子郵件方式詢問各部門主管個人背景資料及升遷機會知覺。本研究調查查時間為為20009年2月至3月期間間，問卷是是採普查查方式，發放對對象為組組長級(含)以以上幹部部，部門門經理共共10份，課課長共19份，組組長共55份，合合計發放放84份，問問卷回收收情形皆皆為全數數回收，有有效回收收率達1100。四、變項操操作性

38、定定義及衡衡量本研究依變變數為升升遷機會會，職能能和工作作績效為為本研究究之自變變數，多多元能力力則為本本研究的的干擾變變數，茲茲將各變變數之操操作性定定義與測測量方法法分述如如下：（一）職能能Byhamm& MMoyeer（19996）認認為職能能區分為為：跨跨職務與與階層之之核心職職能(ccoree coompeetenncy)、因職職務及階階層不同同之特定定職能(speeciffic commpettenccy)。本研究所使使用之職職能量表表採取個個案公司司職能量量表，共共分三大大類，管管理職能能、專業業職能及及核心職職能等。採採用Liikerrt五點點量表的的表達方方法，由由總是是展現

39、該該行為、經經常展現現該行為為、偶爾展展現該行行為、較少展展現該行行為、很少展展現該行行為，填填答者任任選其一一，而分分別給予予5分、4分、3分、2分、1分，採取取1800度職能能評鑑（上上司、同同儕、自自我、下下屬）評評估各管管理階層層之職能能知覺，得分越高表示其職能越高。（二）工作作績效丁志達（220033）指出出關鍵績績效指標標（KPPI）是是一種透透過對組組織內部部某一流流程的輸輸入端（input）、輸出端（output）的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。本研究採用用個案公公司自行行發展之之個人關關鍵績效效指標，依依個人職職位設計計五大構構面，

40、其其分數分分為五大大區間，分分別為00分、400分、600分、800分、1000分，採採取上對對下評鑑鑑評估各各管理階階層之工工作績效效，得分分越高表表示其績績效越高高。（四）升遷遷機會升遷機會(proomottionnal oppporttuniity )是指指員工在在公司內內部晉升升的機會會(Prricee, 220011)。本研究參考考張晉芬芬（19993）企業組組織中升升遷機會會的決定定及員工的的期望：兼論內部部勞動市市場理論論的應用用中-員工對對未來升升遷機會會的期望望之觀念念，以你認為為自己是是否有升升遷機會會為問問項，0為無升升遷機會會，1為有升升遷機會會，採取取員工本本身之升升

41、遷機會會知覺。五、研究限限制（一）測量量工具的的限制本研究所採採用的職職能問卷卷及關鍵鍵績效指指標量表表，皆採採用個案案公司自自行發展展之量表表，其信信效度皆皆經過專專家學者者驗證具有良良好的信信度與效效度，其其量表依依個案公公司實際際狀況發發展而來來，可能能無法適適用於其其他公司司，建議議後續學學者可發發展出一一套適合合各產業業或各部部門之量量表。（二）研究究範圍本研究以個個案公司司為研究究對象，其優勢上抽樣便利，且能深入探討個案公司之組織型態。惟國內各產業公司文化不同之影響，故研究結果無法推論至國內各產業。（三）問卷卷內容本研究以個個案公司司為研究究對象，所所採用之之量表皆皆為個案案公司自

42、自行發展展，但是是由於受受到保密密協定之之關係，問問卷內容容不便公公開，只只能舉範範例說明明。肆、結果分分析與討討論一、個人背背景資料料分析本研究樣本本中，其其個人背背景資料料之敘述述性統計計，總樣樣本數為為84人，性性別以男男生為大大多數，共共有755位，佔佔了899.3。年齡齡分佈在在41-50歲歲較多，佔佔了477.6。部門門以製造造部門為為居多，共共有422位，佔佔50。職職稱以組組長居多多，有555位，佔佔了655.5。服務務年資則則以200-255年為多多，共有有25位，佔佔29.8。教教育程度度以國中中（含以以下）者者較多，有有24位，佔佔了288.6。由樣本特性性來看，J公司管

43、理階層以男性居多，而年齡大多分部於41-50歲，並且管理幹部人數以製造部門為大多數，共佔了公司管理階層人員一半人數。主管幹部也以組長居多，並且服務年資以20-25年為最大宗，其次是25年以上者，教育程度普遍來看以國中（含以下）為多，大學畢業者居次。二、信度分分析本研究針對對職能定定義做測測量工具具的內容容信度，並並與人力力資源領領域專家家學者討討論，因因此測量量工具應應具有內內容效度度，從表表4-1得知，職職能問卷卷整體CCrobbachhs 係數數皆達到到0.99以上，達達到一定定信度水水準。而而大部分分題項構構面Crrobaachs 係數都都在0.800.9，Croobacchss 係係數

44、是可可接受的的，績效效管理與與語言能能力兩大大構面之之Croobacchss 係係數為00.7447、0.7785，Croobacchss 係係數還是是在可接接受範圍圍，而主主動積極極構面CCrobbachhs 係數數為0.5544，項目目間相關關的平均均值為00.4661，根根據Nuunnaallyy（19778）認為Crrobaachs 係數未未達基本本要求00.7以以上時，可可用平均均值作為為另一信度度參考的的指標，通通常Brrigggs Chheekk（19886）建建議該相相關係數數的平均均值之最最佳範圍圍是0.200.4之之間，所以本本問卷具具有一定定程度之之信度水水準。表4-1職

45、職能量表表信度分分析（nn=844）構面構面題數題數整體AlpphaAlphaa管理職能經營管理1530.94660.9811領導-30.8599培育-30.8700績效-30.7477策-30.9411核心職能團隊精神1530.91220.8699基本電腦-30.9566溝通與-30.9022主動-30.5544語-30.7855專業職能（以以製造部部為例）品質管理1530.92990.7944生產-30.9433流程-30.9422機-30.8611製程-30.9177三、區別分分析本研究希望望透過區區別分析析，探討討升遷機機會對職職能與工工作績效效是否具具有區別別效果。研研究中採採用Fi

46、isheer函數數值來進進行判別別，主要要是此方方法不需需要假設設資料是是常態分分配，因因此將所所有的變變數，包包括：職職能及工工作績效效，共二二個變數數，844個樣本本，一起起進行區區別分析析，其結結果如下下：區別變數與與典型區區別函數數的相關關矩陣，也也就是結結構矩陣陣方面，相相關係數數的絕對對值愈大大，表示示此變數數對此函函數的影影響力愈愈大。一一般在論論文，此此結構矩矩陣（又又稱區區別負載載係數），若若係數的的絕對值值0.3，則則表示該該自變數數才有區區別能力力；係數數的絕對對值0.445，則表示區區別能力力強。由表表4-2得知，變變數中職職能（.4344）對於於升遷機機會具有有區別能

47、能力，而而績效（.156）的負載係數並未大於0.3，則不具有區別能力。表4-2區區別分析析摘要表表df=3變數名稱區別負載係係數平均數無升遷機會會有升遷機會會職能 .4334+50.3114354.53387績效 .182273.1222876.18842“+”表示示區別負負載係數數絕對值值大於00.3（它它有區別別能力）。“+”表表示區別別負載係係數絕對對值大於於0.445（它它有強強區別別能力）。為檢定各組組平均數數的相等等性，判判斷原則則是Wiilks LLambbda值值介於00與1之間；值越小小，表示示組內離離均差平平方和越越小，亦亦即組間間平均數數差異越越大，反反之亦然然；而WWi

48、lkks Lammbdaa值是否否達顯著著水準，可可由卡方方值是否否達顯著著水準而而得知，由由表4-3可知Wiilks LLambbda值值已達顯顯著水準準，表示示此函數數有區別別能力。表4-3管管理階層層是否有有升遷機機會之WWilkks Lammbdaa值函數檢定Wilks LLambbda值值卡方自由度顯著性（PP-vaaluee）10.641135.744835.000本研究以區區別分析析模型檢檢測預期期準確率率高低，由由表4-4可預測測出主管管幹部是是否有升升遷機會會，在總總數466位幹部部中，被被判定為為無升遷遷機會有有42位，正正確比率率為911.3，被判判定為有有升遷機機會的幹

49、幹部有44位，誤判判比率為為8.77；而在在總數338位幹幹部中，被被判定為為有升遷遷機會有有25位，正正確比率率為655.8，被判判定為無無升遷機機會的有有13位，誤誤判比率率為344.2，整體體而言共共有844位幹部部，本模模型正確確區別比比率為779.88。表4-4分分類結果果矩陣表表升遷機會Prediicteed GGrouup MMembbersshippTotall0 無升升遷機會會1 有升升遷機會會OrigiinallCountt0 無升升遷機會會424461 有升升遷機會會132538%0 無升升遷機會會91.38.7100.001 有升升遷機會會34.265.8100.00註

50、：79.8%個原始始組別觀觀察值已已正確分分類。綜合上述結結果得知知，透過過區別分分析，可可以得到到升遷機機會之有有無對個個案公司司的職能能是有判判別效果果的。管管理階層層整體職職能對升升遷機會會達顯著著正向影響響，也就就是職能能越高，而而升遷機機會則越越大。在在工作績績效方面面，則是是呈現未未顯著影影響，當當工作績績效越高高時，對對於升遷遷機會是是沒有影影響的。所以本研究假設1：員工職能對升遷機會有顯著正向影響，是成立的。假設2：員工工作績效對升遷機會有顯著正向影響，是不成立的。五、結論與與建議本研究目的的是為了了要探討討職能、工工作績效效對升遷遷機會之之相關性性，以個個案公司司為研究究對象

51、，討討論職能能與升遷遷機會之之關聯性性和工作作績效與與升遷機機會之關關聯性，驗驗證相關關假設後後，提出出結論與與建議如如下：一、結論（一）個人人職能與與升遷機機會之相相關職能模型的的導入，在在企業界界已經成成為流行行趨勢，透透過職能能模型可可培育達達成組織織使命、有所所貢獻之之人才的的知識體體系。根根據吳昭昭德（220022）探探討基層層主管職職能量表表之建立立與驗證證，以以某化工工公司為為對象研究中中指出，職職能量表表的建立立在人力力資源管管理活動動中可作作為組織織發展、招招募遴選選與安置置、訓練練與發展展、績效效管理、員員工的自自我發展展、儲備備人選及及3600度評估估的推動動。楊惠惠美（

52、220077）以個個案公司司為例，探探討情情緒智力力、職能能與人力力資源管管理活動動之相關關研究研究結結果，實實證核心心職能、領領導職能能與人力力資源管管理活動動之招募募徵選、接接班人計計畫、訓訓練發展展及職能能模式成成效皆有有顯著相相關性。上述皆說明職能高低確實能影響個人升遷機會，職能越高者，其升遷機會越大，與本研究結果發現相呼應。（二）工作作績效與與升遷機機會之相相關KPI是現現代企業業中受到到普遍重重視的績績效考評評方法，可可以使部部門主管管明確部部門的主主要任務務，明示示部門人人員的績績效衡量量指標，對對組織而而言，KKPI指指標體系系是做好好績效管管理的關關鍵，透透過KPPI衡量量指

53、標，更更能準確確衡量企企業、單單位或成成員是否否有確實實達成預預期目標標與成效效，而管理當當局通常常按照考考績來做做成人事事決策，例例如：升升遷、調調職及革革職。許許多研究究結果亦亦顯示工工作績效效對升遷遷機會是是有顯著著相關。Devries（1986）等人進行績效評量的研究，發現績效評量常用在四個向面：1.增進個人之績效；2.薪酬管理；3.晉陞；4.訓練與發展的需求相呼應。賴遠烽(2003)在研究員工職能與績效發展之相關性研究-以國內某家IC設計公司之個案分析中指出個案公司之員工會依照考績評定等級，得以辦理晉升、調薪及調職等參考。經由本研究究分析結結果發現現，工作作績效與與升遷機機會並無無顯

54、著相相關性，其其可能原原因有二二。其一一，在於於個案公公司針對對個人做做KPII評比時，適適逢景氣氣低迷時時期，受受到整體體全球金金融風暴暴之影響響，在投投資方面面，紛紛紛緊縮、延延緩及暫暫停諸多多重大投投資計畫畫。在進進出口貿貿易上，國國際貿易易成長趨趨緩，台台灣進出出口貿易易也受到到巨大衝衝擊，顯顯示未來來外銷接接單成長長力將持持續趨緩緩。因此此，個案案公司受受到上下下游廠商商及合作作客戶之之波動，會會連帶影影響員工工工作績績效，例例如營業業部門或或是財會會部門等等。因此此工作績績效可能能對升遷遷機會的的影響力力並不明明顯。其其二，根根據Kaanteer(119777)研究究指出，透透過與

55、決決策者熟熟識，可可以使得得晉升機機會較多多。本研研究於過過程中，未未能考量到公公司文化化及關關係品質質之因因素，是是否與上上司之關係造成成工作績績效對升升遷機之之影響並並不明顯顯，則有有待後續續研究者者繼續深深入探討討。二、建議（一）本研研究認為為，個案案公司有有些管理理階層主主管之職職能表現現並未如如此傑出出，因此此可以透透過訓練練補足各階階層主管管的職能能落差，讓讓每個主主管有機機會自我我學習，增增強其職職能。要要改變各各部門主主管的職職能落差差是需要要長久時時間的，且且加上每每位主管管個人屬屬性不同同（學歷歷或年齡齡等），都都會影響響個人學學習意願願。建議議個案公公司可以以從管理學學角

56、度思思考，透透過激勵勵理論，例例如薪資資、表揚揚及升遷遷機會等誘誘因，增增加員工工學習動動機，將將員工個個人目標標與公司司目標相相結合，以以充分發發揮工作作效率而而強化企企業競爭爭力，建建立雙贏贏的局面面。（二）在全全球化的的競爭下下，企業業越來越越重視員員工的職職能發展展。職能能模式經經常與績績效做結結合，被被運用在在人才遴遴選甄聘、接接班人計計畫、培訓訓發展等等人力資資源管理理上。本本研究在在此未將將能職能能與關鍵鍵績效指指標關係係做研究究，對於於個案公公司來說說，在後後續對培培育升遷遷人選時時，可以以將職能能與績效效做連結結，發展展適合個個案公司司之接班班人制度度。（三）本研研究在研研究

57、過程程中，部部門主管管的職能能評量方方式是透透過1880度考考評制度度，包括括上司、同儕、自我及下屬等多元的評核結果，工作績效則採取上對下評核。本研究過程中並未考量到關係品質之因素，是否與評核者關係越好，其職能及工作績效越高，建議個案公司在做接班人選時，須避免關係品質在考核上的影響，以免失去其公平性。參考文獻一、中文部部分丁志達（220033），績效效管理，初版，揚揚智文化化出版。王煥寧（220044），後勤勤機能單單位關鍵鍵績效指指標之研研究，國國立中山山大學資資訊管理理研究所所碩士論論文。吳安妮（119977），平平衡計分分卡轉換換為行動動策略（上上）（中中）（下下），會會計研究究月刊，

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61、性研研究以以國內某某家ICC設計公公司之個個案分析析，國立立交通大大學管理理科學研研究所碩碩士論文文。二、英文部部分Allann, PP. (19772). Caareeer ppattternns oof ttop exeecuttivees iin NNew Yorrk CCityy Gooverrnmeent. Puubliic PPerssonnnel Revvieww, 333(22), 1144-1117.Allenn, GG. (19997). Annteccedeentss annd ooutccomees oof pprommotiion sysstemm. HHumaan

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