某品牌啤酒智能分销案例

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1、百威啤酒智能分销案例营销费用投向哪里？ 如果说一瓶啤酒是有记忆的，告诉你购买和品尝它的消费者，是男性还是女性，是一位多大年岁，属于什么族裔的人，曾接受什么程度的文化教育，甚至告诉你，是一个拥有什么性格特性的人物角色你相信吗？ 不相信？那就试试百威吧，用一瓶啤酒的轨迹展示一个商业逻辑的典型示范者。 百威啤酒中国总裁程业仁说，百威在国内高档啤酒市场的占有率已超过50，“虽然百威啤酒现在的产量排名据估计可能接近第20名，但销售额大约在第5名或第6名”。 谈到百威啤酒的战绩，人们似乎总是要把其原因归结到广告上面，认为是广告成功地塑造了百威的品牌形象，是广告成功地锁定了一批忠诚的消费群体。但是，殊不知，

2、百威的成功还有一个不可忽视的“秘密武器”，那就是它别具一格的分销系统。 营销费用投向哪里？ 打开B红黑色调的网站，除了啤酒的基本介绍之外，还包括有关于“娱乐”、“音乐”和“运动”的分类目录。网友不仅可以看到百威赞助地方性及国际性乐团演出的场次、乐团简介，还有音乐专辑的发行 作为惟一一家在网站上将音乐及体育运动做显著介绍的啤酒厂商，赞助这两类活动似乎是百威啤酒的重心之一。从FIFA世界杯到F1赛车，从英超联赛到奥运会，百威在世界体育赛事中扮演了与体育精神相契合的品牌形象。而在最近两三年间，百威啤酒已经将自己在中国的年度市场攻势主题转向体育和音乐的双向发展。 当然，这也意味着每年在广告、分销和促销

3、方面超过数亿元人民币的营销投入开始悄然转变方向。“我们从去年的消费者调查中，证实音乐会和体育赛事同样能影响中国的高档啤酒的消费者，特别是南方城市的消费者，因此我们着手进行切换市场攻势的重点。”百威啤酒中国区掌门人、安海斯布希亚洲有限公司大中华区董事总经理程业仁表示。 百威一直是中国啤酒业营销费用投入最多的公司，然而这些营销费用如何使用才更有效率呢？程业仁相信，其背靠的安海斯布希公司100多年啤酒行业制订计划的流程，可以给这个问题找到精确的答案。 计划性，是程业仁总在谈论的一个词，百威崇尚根据现实情况制定相应的市场计划。“人力和运力比较容易做，但市场投入就比较难做，就要求做得更细了。”程业仁说，

4、比如百威的销量增长20，那电视的广告投入就需要增长20吗？ “不能这么粗糙，你是要打CCTV，还是打地方台？你要看CCTV历史上媒体投放的增长是多少，你的竞争对手在媒体投放的力度如何，我相信每个公司对市场有不同的看法，对市场投入有不同的方式，但需要注意一个方法论，方法一定要够细。因为只有这样，才能把整个决策过程做得很透。” 程业仁相信，制定计划的流程一直是百威的核心优势，每一次电视广告也好，音乐会促销也好，各种市场活动都要能体现这种核心优势。 100%以量定产的调研 与低档啤酒通过做出规模来压低成本，然后在当地建立啤酒厂，依靠价格把市场拿下来不同，高档啤酒的整个思维方式和做法是完全另外一个世界

5、。 1、客户简介：宁波太平鸟集团有限公司是以时尚休闲服饰的研究、设计、制造和营销为主业，兼营投资拓展、进出口贸易、医疗保健、印务包装等行业的综合性企业集团。公司创业开始于1989年，太平鸟品牌创立于1995年。“太平鸟”是全国最早倡导休闲服饰品牌的服装企业，确立“只有优秀，品牌领袖”的经营理念，演绎“我的空间，我是我”的品牌形象。1998年起集团连续六年挤身全国服装企业销售、利润“双百强”行列，2000年起荣登宁波百家重点企业、浙江省百强私营企业、全国民营企业500强之列。2001年6月太平鸟衬衫被评为首届中国名牌。2002年太平鸟休闲服被评为全国最受欢迎的休闲服品牌。2003年获国家免检产品

6、认定。太平鸟同时为浙江省著名商标和著名商号。2、客户需求：针对神州数码宁波太平鸟DRP项目咨询顾问组调研分析了解，太平鸟集团以品牌经营为核心的企业经营发展模式，形成大型组织化服装生产经营规模，以加盟代理商为主体的现代商业营销体系，形成以上市公司为核心的现代企业集团组织体系和功能体系，实施企业品位和形象管理，建设时尚型、学习型、亲和型企业为特征的企业文化体系。公司目前主要存在的问题如下图所示： 3、项目实施及效果该项目于2005年2月正式开始运作。2005年6月，公司内部DRP成功上线；2005年8月，宁波、镇海、苏州等地22家门店上线 ；2005年10月，太原、南昌、温州等全国84家门店一周内

7、全部上线。（1）总公司仓库库存准确度：提高到95%以上； （2）门店库存准确率：从以前50%的门店库存准确度低于80%，提高现在80%的门店库存准确度高于98%； （3）零售数量和金额的准确性：金额准确，而且数量和金额准确率达到99.5%以上； （4）价格及促销政策的执行效果：从以前的上有政策、下有对策，到现在的价格政策执行率达到99%以上，杜绝舞弊情况的发生； （5）商场专柜结账效率：从以前的每个商场至少3天，到现在的每个商场结账时间不超过5分钟； （6）报表管理需求：从以前的需要各种报表，但数据混乱，得出的报表无法提供决策依据，到现在的各类报表自行定制，定期自动产生，随时调阅 。6万元的分

8、销系统作者：皇明太阳能集团有限公司CIO 张航分销系统现在已成为管理必备的工具，系统只要停止3分钟，总部立即会有几十个电话来询问，办事处会立即通过MSN询问情况。 皇明太阳能集团有限公司（以下简称皇明）是一家集研发、制造和市场开拓于一体的大型民营股份制企业，成立于1995年，总占地5000余亩，员工4千人，全国总从业人员5万多人。 10年来皇明始终积极进行太阳能科普，启蒙太阳能市场，发起太阳能科普万里行，行程总计8000多万公里。鼓励更多人使用太阳能，有力推动整个太阳能行业的发展。 皇明太阳能集团有限公司CIO 张航 为何成立分销系统？ 皇明目前在全国设立了近40个办事处（如图1），大部分办事

9、处均设有库房，销售业务通过经销商进行，零星货物从办事处库房发出，大宗货物从总部直接发给经销商。作为强势品牌，皇明从加盟资格审查、店面布置、进货要求、样机摆放、终端讲解、活动促销到售后服务，对经销商都有明确的要求。 图1 营销组织结构 皇明从1999年购买了用友的财务系统，经过多次升级，至2004年在公司总部已经正常使用了用友u8的财务总账、应收应付、购销存和物料需求计划模块，并发用户数已经达到90个。办事处使用的是用友u8单机版软件，每个月将库存数据发回总部进行统计和汇总。这些信息不是实时的，而且多套系统基础数据的维护非常麻烦。用友u8产品是C/S结构的软件，也无法直接满足管理异地机构的需求。

10、 分销系统实施前，经销商每天把订单报给办事处，办事处再发传真到总部，总部再将订单信息录入用友软件。随着业务的发展，这种信息处理模式与皇明强势的营销能力不匹配，每天的订单信息、库存信息、发货信息、发票信息、账款信息的滞后管理已经严重制约了企业的发展，皇明急需一套分销系统来管理这些业务，2004年底分销系统正式立项。 规划和选型的难点 立项后，皇明成立了分销项目小组，项目小组开始并没有进行选型工作，而是先从系统需求分析和规划入手。 项目小组首先在企业内部进行了大量的调研工作，请相关部门对现存的问题和希望未来需要解决的问题都发表意见，这些人因为所处的位置不同、经历不同，同一个部门的员工对同样的问题理

11、解和表述都有差异，有的需求是互相矛盾的、有的需求是计算机很难实现的、有的需求是需要别人配合的。 通过这样的交流，暴露出现有流程存在的问题，调研让项目组基本了解分销目前的业务流程，并将存在和需要解决的问题进行了汇总收集。 其次，项目组对业务部门提出的各种需求也进行了分析和过滤，无法实现的需求和不合理的需求放弃，要求合理但暂时客观条件不具备，或者企业自身还没有清晰的思路的需求，都列入远期要求，不做为选型重点。 这期间，信息灵通的软件公司纷纷和皇明联系，表示希望参与项目选型，提供技术资料。用友分销系统及国外一些大厂商的解决方案是各有特色，通过和知名厂商的接触，开拓了项目小组思路，对系统规划是很好的补

12、充和完善。于是总结出40多项要在分销系统实现的主要功能。 比如订单录入环节，所有的分销软件都有这个功能，能满足皇明的需求吗？ 表1就是皇明需要的订单内容，例如同样的产品因为销售类型不同，价格也不同，必须要分2行录入，很多软件不支持。细节决定成败，如果你不深究这个问题，所有的软件公司肯定都认为订单系统没有问题，到实施时才会发现，原来连订单都无法录入。 还有一个问题是价格管理，这是销售管理的难点。对于皇明来讲，同样的产品，当销售类型不同时会有不同的折扣，这样的价格政策，软件公司几乎都不能完全满足，而且皇明经常会有价格政策的变化，经销商提货折扣表的维护非常困难。 我们对价格管理没有做很高的要求，只要

13、有默认的零售价格和折扣就可以，录入系统时，折扣可以修改。这样做是符合皇明公司目前实际的。 把业务需求变成软件功能需求后，第三步要做的就是了解软件公司对应的具体软件功能。用友软件在皇明毕竟已经使用了多年，更换软件风险是很大的，如果分销用其它系统和用友的集成也是难题，在同等条件下首选的合作伙伴应当是用友。 此时项目组就软件功能需求和用友进行了交互，看皇明的这些需求在软件里是如何实现的，最终发现除了系统结构外，用友u8对于皇明近期的需求都能满足。只要解决异地数据传输问题，那选型结论就很清楚。 citrix软件可以很好地解决异地数据传输问题，在总部部署好citrix服务器后，各分支机构在客户端安装一个

14、citrix的小插件，不用安装用友软件，办事处通过citrix来访问用友软件。通过这样的方式，C/S结构的用友u8软件也可以完成对分支机构的管理。 选型的过程非常简单，花了3天时间了解用友的功能，在2005年4月初选定了用友u8citrix的方案。当时用友和citrix还没有合作，这种方案做分销业务当时在全国用友没有案例，但这种方式实施周期最短、风险最小、投资最少，对皇明而言是最优的方案，用友软件是现成的，我们仅购买了citrix软件就搭建了皇明分销系统。 实施的困境 整个4月份建立起软硬件测试环境，经过一个月的数据测试，系统的速度和功能都能达到规划中的要求，5月正式开始培训和实施。 制定了实

15、施计划后，第一步就是整理物料编码、经销商档案、扣率、地区等基础数据。 手工管理随意性很大，这些数据往往很不规范，以前没有专人维护，如果没有准确的经销商档案、扣率、地区这些数据，销售统计肯定无法自动生成。同时也制定了这些数据的维护规定，由第一手接触这些信息的业务部门去各自维护这些数据，而不是像以前由财务部门维护。对数据维护的职能和权限进行了重新的安排。 培训是分销系统实施最大的难题，因为无法集中培训，IT部门制作了两种培训文档，一个是通过屏幕录像软件用声音和图像培训，录制了每个模块的操作过程和解说词；另一个是word文档，主要是文字和图片形式，说明了软件操作方法和主要业务流程。 IT部门专门安排

16、了两个人负责回答和解决办事处的问题，每天都有维护日志，同时也借助视频会议系统，定期和办事处进行沟通，解答共性问题，也起到了一定的效果。 皇明办事处的员工都很年轻，对新事物也愿意去尝试，分销系统也是可以解决他们问题的。同时公司也出台了一些管理制度，规定办事处必须使用分销系统来进行订单报货和发货等业务。在这样的局面下，系统的培训是比较顺利的。 整个实施过程中对项目最大的威胁来自于网络，一度让项目处于近乎崩溃的境地。按实施计划，各办事处是分四批上线的，前期上线的办事处都反映系统速度很快，比以前的单机软件好多了，但7月份所有办事处都上线之后，各种问题接踵而至。 最棘手的是，有一半的办事处反应速度非常慢

17、，打开一个界面要等10分钟以上，有的办事处白天根本无法做业务，只能等晚上使用的人少了，再录入订单和打印发货单，经常要忙到夜里。加内存条、更换机器都没有彻底解决问题。 citrix号称486的机器都可以使用，citrix的机理是仅仅把服务器运算的界面传到客户端，速度很快，主要的负荷是在citrix服务器。但是查看citrix服务器负荷也不是很大，不是citrix软件的问题。但是办事处本身上网速度很好，就是用友软件速度慢，分析应该是网络问题。 之后通过调查上网方式发现，反映速度慢的大多是南方地区使用电信上网的办事处，这可能是网通和电信的互联匹配问题，通过上网搜索相关信息，也证实了我们的判断，花了三

18、个月的时间终于找到了答案。于是我们在租用网通10M带宽线路的基础上，又租用了电信的线路，各办事处可以自由选择总部的线路，问题终于解决。 优化了20多个流程 信息化实施和业务流程优化就像一对双胞胎，密不可分。上分销系统的目的不仅是提高效率，更重要的是流程优化，消除管理漏洞，提高客户满意度。在分销系统实施过程中，我们优化了20多个流程。为了保证实施效果，有的流程（如基础数据的维护流程）在系统实施前就进行了调整。有的流程是需要信息系统提供支撑，等系统上线稳定运行后，再进行优化。 现象和问题一：经销商提货时，有时存在外协配件或宣传品的缺货现象，这时库管员往往手工记录对经销商的缺货信息，有的货可能拖的时

19、间比较长，或者人员变更后，就很容易出现差错，而且账实不符。后来规定不允许欠货，等发货时再去修改订单数量，价格也要重新计算，非常麻烦，而且修改订单也会带来新的管理问题。 优化方法：实施后对流程进行调整，订单不允许变更，如果发生欠货、结算方式不变，用软件提供的代管账记录欠货信息，不修改订单也不牵涉结算问题，问题解决了。 现象和问题二：经销商在总部和办事处都有提货业务，手工管理造成有二个财务账户，会出现经销商到总部提货，发现总货款够，但总部账户货款不够的情况，这时还要在二个财务账户进行调账。每天的到款单由财务从银行取回，从总部提货的由财务处理，其中在办事处提货的由资金结算科取回单据录入系统，经销商提

20、货地点的区分有时会出差错。 优化方法：手工应收账全部取消，经销商的2个账户合并为1个。所有到款信息由财务部门统一录入，查应收账款以用友软件数据为准。 有了分销系统，总部和办事处都可以直接查询到经销商的货款信息，知道是否可以给经销商发货，大大提高了效率，也提高了客户服务水平。 西藏拉萨凯拉斯酒店太阳能热水工程 皇明实施的部分太阳能热水工程 太阳能公园 不能停止的系统 当分销系统正常运行，主要的流程优化后，项目实施小组根据用友软件的流程，编写了皇明集团分销管理制度和各岗位职责，把流程作为制度固化下来，把软件真正融入到了企业的日常管理中。 分销系统实施后，订单信息、库存信息、经销商账款信息、发货信息

21、都做到了共享，大大提高了效率。同时在系统实施过程中还发现了一些以前不知道的问题和隐患，流程的优化也提高了集团对异地机构的管控能力，分析系统为皇明打造了一套针对异地机构的管理模式。 系统现在已成为管理必备的工具，系统只要停止3分钟，总部立即会有几十个电话来询问，办事处会立即通过MSN询问情况。没有分销系统，皇明将停止接受订单、停止发货、销售业务将中断。为了防止系统的宕机，我们做了预防工作，用友数据库服务器准备了2台，citrix的服务器有3台，保持系统的稳定和不间断是IT部门首先考虑的问题。波司登分销系统案例 发布时间：2004.04.30 11:27 来源：赛迪网作者：波司登 CIO 钱志明用

22、友能够把我们的分销系统做好，这是一件功德无量的事情！波司登总裁高德康 一套好的分销系统应该是在正确的时间和地点，以正确的渠道和手段，给正确的客户，提供正确的产品和服务！ 一、项目背景 波司登网络分销系统主要的实施范围是全国3000多家分销机构。波司登羽绒服销售量、市场占有率、市场覆盖率三项指标连续多年遥遥领先。全国有三个生产基地、五大品牌事业部、三十几家分公司、数十家办事处、3000多家专卖店和商超，300多家外协厂。 波司登是国内羽绒服龙头企业，共有波司登、康博、雪中飞、冰飞、冰洁等五大品牌，从高端到低端。连续九年全国销量排名第一。 波司登的管理模式采取营销中心、产品事业部、分公司、办事处、

23、经销商的3级管理3级核算体系。主要营销模式为代销。各分支机构负责本区域内的销售和管理业务。 波斯登渠道结构图 为保证我们的市场占有率，我们公司制定了长远的发展目标：世界的品牌，民族的骄傲。 二、信息化动因 公司要成为服装业的国际品牌，就要从产品的多元化和开拓新市场这方面进行规划，通过在现有的价值链上仔细分析，分销是一个比较容易着手的地方，也是信息化工程的初始阶段。 三、波司登用友网络分销解决方案 经过两个多月的选型以后，选择用友公司作为我们分销的合作伙伴，从而开始了两年多的合作过程。 分销系统有五个组成部分：销售采购管理、生产计划管理、物流库存管理、财务结算开票、领导综合查询。 波斯登网络分销

24、架构 实施步骤是总公司先启动，分公司逐步推广，最后实现销售终端控制，具体规划分布实施。实施原则是总体规划、分步实施 ；实用、适用效益驱动 ；树立典型、整体复制。 实施是分阶段进行的： 第一个推广阶段 （试点两家分公司实施一个月）。而 争取把主要的分公司2家的销售及相关业务数据，能在这个分销售管理系统中很好地管理起来，并总结项目运用的经验，逐渐提高业务数据的精确度和分子公司的业务水平； 第二个推广阶段 （二个月 10 家）。在保证前一个阶段的已经运用的2家分子公司的正常运行的基础上，再争取把推广10家分子公司，续用第一个阶段的成果和经验，尽快地把这个10家的分子公司的业务正常在这个分销系统中运行起来 最后一个推广阶段 ( 三个月 30 家 ) 。以上两个阶段的实施成果，尽快将余下的其他分子公司的业务全部在这个系统中运用起来，最终实施整个公司的销售业务的全面系统化。 到目前为止，30多个分公司已经全部实施完毕。 四、实施效果 全面实现条码化管理 ，提高了物流效率 提高公司业务透明度，规范分支机构业务流程 降低人为误差率，提高信息准确度，减低了企业直接经济损失 满足异地化、财务、商务集中处理 ，实现企业信息共享 及时把握各地库存，确保及时供货，同时降低库存资金及风险