德鲁克谈战略的七大本质

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1、德鲁克谈战略的七大本质现在的管理业界已进入言必称战略的时代。但实际状况是，“战略”的装饰用途大 于真实用途，真正能够品尝战略盛果的人少之又少。研究战略理论属于科学，制定战略 方案则属于艺术范畴。任何一个优秀的战略，都是一个独到的发明。在各种令人目不暇 接的战略理论中，其背后究竟隐藏着什么永恒不变的东西，是战略家们最需要思考和探 索的问题。一、战略就是要与众不同突然性是战略的本质。”英国军事理论家利德尔哈特在战略论中这样写到。时至今日，在战争理论领域，对战略的这一特性，无人敢有疑义。大工业兴起后，管理 作为一门独立的科学诞生了，并且把战略这一概念引入了管理学。百年以来，战略的“出 敌不意”特性，

2、始终被放在显著的位置，而且越来越突出。当代战略理论领军人物迈克波特的三大一般性战略中的“差异化战略”就是这个原理。“战略并不是要涉及最佳的做法，战略是要选择什么样的做法可以使你与众不同，独一无二，通过不同的方式开展和你的竞争对手的竞争。”迈克尔波特这样描述着竞争战略。有一个误区需要予以提醒，说因为要“出敌不意”，所以战略是一个需要 保密的“阴谋”，这是错误的概念。一般来说，战略是无需保密的，需要保密的是战术。如果 一个战略需要保密，这个战略就未必是一个好战略，或者是把战术误认为战略，对一个 指挥员来说，没有什么比把战略和战术混为一谈更糟糕的了。二、战略就是理性地放弃德国军事理论家克劳塞维茨指出

3、，“战略最重要而又最简单的准则就是集中兵力。” 以便“能够在决定性的地点保持兵力和物质条件上的优势。”这一原则在管理学之战略 理论中照样通用。说“战略基本上就是一个资源配置的问题，成功的战略必须将主要的 资源用于最有决定性的机会。”要做到兵力集中，需要清晰的取舍，确定哪些事不去做。 不放弃次要的机会，就不可能集中兵力。战略性的取舍会使得战略更持久，并且不容易 被模仿。因此迈克尔波特说道：战略，其核心是选择不做什么。”特劳特在倡导差 异化”的同时，始终不忘强调“聚焦”。早在定位一书中，特劳特便提出企业应该 “聚焦”，让自己的品牌成为同种类产品的代名词，并且坚持专一的“专家”形象，拒 绝品牌延伸的

4、诱惑。而在与众不同中，特劳特进一步谈到，不管规模大小，企业的 战略都应该围绕自身的核心竞争力而制定。这是因为，人们会对那些专注于某个领域或 产品的企业留下深刻印象，他们会视这样的企业为“专家”。特劳特认为，企业不论规 模大小，专注与否才是王道; 做涉足广泛的多面手，不如做专注于某一领域的佼佼者。 当然，需要指出的是，聚焦某一产品的企业保持自己的专一性，这不是说从此不再涉足 其他业务了，以为这样会破坏在顾客心目中的专家形象。毫无疑问，这显然是曲解了特 劳特的本意。请注意，他说的是不盲目、冲动地多元化经营，而非固步自封、死守一个 领域。或者 说，在战术上可以考虑多元化，但在战略上，只有专业化才是正

5、途。恰如 克劳塞维茨所说:“在战术上兵力可以逐次使用，而在战略上却只能同时使用。”宁高宁 对 于专业化与多元化的争议又有自己的独到的看法：“不能拘泥于某种理论。我们的 思路是，集团将以多元化发展平衡产业风险。但下属每一个单体又是专业化。、战略是一种团体的思维克劳塞维茨说：“只有从战术出发，才能真正理解战略。”战略不是挂在墙上的标 语口号，也不是厚厚的一个文本，它体现在每一个团体成员的语言和行动中;它不只是统 帅部的事情，它是一个集团所有人共同的事情。中粮集团董事长宁高宁认为，“战略在 根本上应该是一种思维方式”,“是团队在商业过程中的思维方式。”“我还没有听说哪 家企业在一次战略制定后就一成不

6、变去实施并取得成功的,要是那样，企业的事就太简 单、容易了。”他认为战略过程是开启团队思考的过程，“战略制定过程中写成的文本 只是阶段性思考的结果，更关键的是团队是否由此进入了不断系统地思考战略的状态。” 只有这样，战略才能与组织架构、与执行形成有机的整体。美国麻省理工学院教授彼得 圣吉的学习型组织理论同样体现了这一原则。真正的学习型组织不是看书考试，而是要 “不断思考, 不断搜寻信息，对外界变化迅速作出反应。”战略的思维过程也是提升团 队能力的过程，是团体集体共同进步的过程，只有公司管理层建立这样一系列的思维方 式，才能使战略变得鲜活生动，与时俱进，关注内部，更关注外部。大凡优秀的战略， 总

7、能引导大家去想问题，久而久之，就会形成一种视角一种集体的视角。略是一套连贯的动作克劳塞维茨说，“只有战争的效果才能反映战略的正确与否。”因此，“战略必须 到战场上去，去现场处理各种细节问题，不断对总的计划做必要的修改。所以，战略在 任何时都不能停止工作。”“战略默默无闻地为赢得胜利做好准备，这是一件困难的工 作，几乎得不到任何奖赞扬，只有取得胜利后，战略才显得光彩和荣耀。”电影本来是 一幅一幅拍在电影胶片上，电影胶片快速播放，电影上人动作就连贯了，我们看不出之 间有痕迹。战略也是如此。真正优秀的战略并不需要刻意为之，也 不需要专门做所谓 的战略性工作，战略完全可以是企业日常工作的水到渠成。一个

8、水到渠成的战略，可能 是战略的最高境界。一个良好的战略必须具备持久性，任何一个战略必须要实施三至四 年，否则就不算是战略。战略之难不在于知，而在于行。专注于行动，是战略的真相。 这就引发了另一个相关的问题：战略和战术的关系问题。管理大师德鲁克认为，“战略 是由战术组成的。如果战略不是以战术为依据并体现在其中，那么再详尽的战略也只不 过是面向未来的“纸上谈兵”。另一方 面，如果战术没有整合于统一的战略计划之中， 那么它们只不过是权益之计，是一种猜测，并且会指引错误的方向。”五、战略必须简单明了战略不只是统帅一个人的事，团体中的所有指战员都将牵扯其中。只有简单明了， 才能便于一个团体共同思考和行动

9、，并减少误差。克劳塞维茨说：“整个作战过程好像 是一部有很大阻力的组合机器运转，所以在纸上很容易就制定出来的计划只有经过巨大 的努力才能实施，因此，必须采取简单易行的方式。”拿破仑说：“军事艺 术是一种 执行命令的艺术，一切复杂的计谋都应当抛弃掉，简单明了是执行军事行动的首要条 件。”特劳特说：“定位的传达要务必简单。而且往往越是简单、越是有用、越是具有 杀伤力。”日本明治维新领导人西乡隆盛也曾经说：“战略若太复杂，必然失败。”需要指出是，这里的简单是复杂表象背后灵魂的闪现，不是空洞无物的瘪三式的简 陋，它需要一种能力，一种置次要枝节与不顾、直奔主体、突出要点的能力。前苏联散 文大师巴乌斯托夫

10、斯基说：“要知道的详尽，才能写得简练。”德鲁克认为：“战略规划并不是消除风险的企图，它甚至也不是一种使风险最小化 的企图。”这样的一种企图只能导致不合理的和无限的风险,甚至造成某些灾难。经济活 动的本质就是承担风险，经济学中有一个理论贝姆-巴威克定律认为，现有的经济 手段只有通过更大的不确定性,即更大的风险，才能提供更大的经济成果。他认为，虽然 试图消除风险是无用的，试图使风险最小化是值得怀疑的，但是，所承担的风险是应该 承担的风险，这一点却是极为重要的。不要企图去追求一个尽善尽美的战略，世界上不 存在完美无缺的战略，再好的战略也和风险紧紧相连。一个刻意规避风险的战略，往往 是一个低劣的战略，

11、一个一事无成的战略。这又往 往与该指挥员的勇气有关。有太多的优秀战略是事后总结出来的，在一 开始，没有任何人敢说“ 这是一个 优秀的战略。”这是因为战略的实施是如此地复杂，一切都在云雾之中，一切进行得很 缓慢，自己的和别人的疑虑、异议和意见，以至不适时宜的懊悔等都能发生较大的作用。 在战术上，至少有一半的情况是人们亲眼观察到的，但在战略上就不同，一切都必须依 靠猜想和揣测，如果胆量比较小，在应该行动时就陷入错 误的疑虑中。对此，克劳塞 维茨说道：“战争是充满危险的领域，勇气是军人应该具备的首要品质。”“智力和认 识力受胆量的鼓舞越大，它们的作用就越大，眼界也就越开阔，得出的结论也就越正确。” “如果丧失了勇气，那么任何军事艺术都无济于事。”胆量和勇气分两种，一是天生的 胆量和勇气，二是在丰富的生活经历 中锻炼出来的敏锐的洞察力和坚定的自信心带来 的胆量和勇气。二者往往交织在一起，很难把他们分清楚，也无需区分，但有一点必须 明确，战略者的胆量和勇气必须是自发和自然的，在而不是强制和强迫的，更不能是装 模作样的。优秀战略的背后，隐藏着杰出的统帅，杰出统帅的背后，隐藏着过人的胆量和勇气。任何一种战略理论都是由上述一个或几个本质引申而来，万变不离其宗。