生产问题分析与职责管理方法概论

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1、生产问题分析与解决（节选）第一部分 分析问题的本质第一讲 企业生生产中的的常见问问题1生产现现场常见见的问题题2探寻生生产问题题的源头头3案例分分析：管管理袋鼠鼠第二讲 职责是是什么1.职责是是交易平平台2.职责是是工作内内容和范范围3.常见的的误区第三讲 职责是是一种能能力要求求1职责不不仅仅是是工作内内容和范范围2对职责责的狭隘隘理解而而导致的的问题3职责与与能力不不匹配及及其处理理误区第二部分 如何发发现问题题第四讲职责责是一种种关联1每项职职责都离离不开其其它职责责的履行行2企业内内部的供供应链3职责的的赋予是是为了实实现组织织目标第五讲 职责是是一种期期望 1职责是是一种投投入产出出

2、关系2表达期期望的事事先性第三部分 如何分分析问题题第六讲 职责是是一种约约定 1职责描描述中的的局限性性2如何界界定职责责第七讲 职责管管理的方方法一一一职责描描述 1解读职职务说明明书2职责的的确认与与界定第八讲 职责管管理的方方法二一匹配配职责与与能力1确认理理解2确认职职责与能能力的缺缺口3确认工工作的完完成人4激发承承诺5. 匹配配职责与与能力的的一些问问题第四部分 解决生生产现场场问题的的方法第九讲 职职责管理理的方法法三职责对对话1. 与谁谁对话22. 对对话内容容3. 对话目目的第十十讲 职职责管理理的方法法四表达期期望1. 事先先明确关关联人的的期望22. 事事先要沟沟通双方

3、方的期望望3. 对表达达的期望望加以确确认第十十一讲 职责管管理的方方法五建立立约定11. 建建立约定定的四个个方面22. 建建立约定定的四个个要点第第十二讲讲 从职职责管理理出发11. 误误解职责责而导致致的问题题2. 准确理理解职责责的涵义义3. 职责管管理的五五个方法法4. 职责管管理的四四个要点点5. 让职责责的孤岛岛互联互互通第十三讲 从数据据解读再再次分析析问题1.分析问问题的本本质2.现行工工具的再再思考报表表流程改改善3.关于数数据的思思考4.案例分分析：如如何选择择副总经经理第十四讲 解决影影响质量量的本质质问题11.品质质问题的的基本观观念2.产品开开发流程程与生产产问题的

4、的分析与与解决第1讲 企业业生产中中的常见见问题企业生产中中的常见见问题常见的处理理问题的的方式分析生产问问题的产产生根源源生产现场常常见的问问题及错错误的解解决方式式企业在其成成长过程程中，常常常会经经历各种种不同的的阶段和和遇到不不同层面面的许多多问题点点。对于于企业来来说，发发展战略略是成功功的坚实实基础，但但是企业业往往失失败在战战术方面面。所谓谓的战术术失败，指指的是在在生产现现场的问问题点没没能得到到及时、有有效的解解决，从从而也相相应的使使问题层层出不穷穷。这种种战术上上的失败败极有可可能导致致战略上上的失败败。因此此，分析析企业生生产现场场所常遇遇见的各各类问题题，以及及研究企

5、企业对问问题处理理过程中中所通常常贯用的的方式，是是很有现现实意义义的。常见的问题题所谓管理，就就是要管管理异常常的事情情，而正正常的事事情并不不需要加加以管理理。作为为管理干干部，本本身并不不需要参参与具体体生产的的活动，管管理者所所要做的的就是在在生产现现场出现现问题时时，能及及时、有有效地排排除异常常的问题题。生产产现场的的活动是是很复杂杂的，其其中可能能包含了了很多繁繁琐的流流程。因因此，在在生产现现场将会会遇到各各方面的的很多问问题。1.作业流流程不顺顺畅每一条生产产线中，一一般都包包含多个个流程。因因此，生生产现场场最常见见的问题题就是作作业流程程不顺畅畅。作业业流程不不顺畅的的最

6、直接接影响就就是致使使公司生生产产品品所需的的平均工工时增加加，从而而相应地地降低了了生产现现场的工工作效率率，甚至至导致产产品不能能按时交交货。当当遇到作作业流程程不顺畅畅时，最最常用的的方法是是再增加加同样的的生产线线。这样样一来势势必就浪浪费了不不少工时时，增加加了企业业对生产产设备的的投入，从从而严重重影响到到公司产产品生产产的成本本不断增增加和效效率不断断下降。2.不良品品的混入入如果生产现现场不是是井井有有条，就就会经常常发生不不良品混混入的情情况。所所谓不良良品的混混入，指指的是进进料检验验过程中中出现的的漏检，导导致一部部分不良良的原料料混入到到生产线线；或在在进料检检验过程程

7、中已经经检验出出来，并并隔离在在仓库，而而在领料料的过程程中又粗粗心地领领出来，混混入了生生产制造造过程中中；甚至至有可能能检验隔隔离出来来的半成成品，在在进入下下一道工工序时又又粗心地地混入其其中。不良品的混混入必然然会造成成重复返返工。重重复返工工在作业业过程中中的经常常发生，又又相应地地使产品品的品质质不断下下降。最最后，不不合格的的产品必必将直接接导致客客户产生生抱怨，要要求退货货，更为为严重的的是，客客户以后后不再愿愿意与企企业合作作。产品品质量的的好坏，直直接影响响到生产产企业的的声誉，影影响客户户对企业业的信赖赖度，最最终必将将严重损损害企业业在广大大客户心心中树立立的高大大企业

8、形形象。3.设备故故障设备故障也也是生产产线中经经常容易易出现的的问题点点。生产产中，往往往是通通过对生生产设备备的经常常维护保保养以及及出现问问题后的的及时维维修，来来保证生生产设备备的正常常使用。生生产设备备的使用用寿命一一般都比比较长，但但在生产产过程中中设备可可能突然然发生故故障，导导致企业业来不及及正常生生产急需需的产品品。另外，在生生产现场场可能将将不同的的工作模模具混放放在一起起，这样样，由于于工作模模具用错错而生产产出来的的不合格格产品，是是很难补补救的。4.资金积积压作为企业的的管理者者，最关关心的就就是资金金的流动动问题。生生产过程程中的半半成品或或成品积积压在仓仓库，这这

9、些库存存可以折折算成积积压资金金，这对对企业的的成本管管理以及及资金的的有效流流动是极极为不利利的。积压在生产产线上的的半成品品数量通通常很难难统计，往往往只能能凭感觉觉来判断断是否比比上月多多还是少少。生产产管理人人员常常常误认为为半成品品较多是是因为本本月比上上个月的的订单多多。然而而实际情情况并不不一定果果真如此此，管理理人员需需要深入入了解半半成品积积压的真真正原因因，否则则势必容容易出现现重大的的质量事事故。5.人力增增加但产产能却不不能相应应地增加加在很多企业业中，人人力的增增加并不不能相应应地带来来产能的的增加。对对于中国国企业，正正处于市市场蓬勃勃发展的的有利时时机，处处于这种

10、种情况下下的企业业所最为为关键的的不是降降低成本本，而是是竭尽全全力的更更多地抢抢占市场场份额。因因此，企企业会想想尽办法法地全力力支援销销售部门门，在争争取到订订单的前前提下，增增加生产产线以尽尽快地完完成订单单。当产产能和人人力不够够时，企企业就增增加相关关的人员员。但是是，问题题往往是是人员虽虽然增加加了，而而产能却却没有相相应地得得到明显显的增加加。6.安全事事故在生产现场场还可能能出现一一些重大大的安全全事故。安安全事故故的影响响是很大大的，发发生安全全事故会会直接打打击员工工的工作作士气。尤尤其是加加工企业业和生产产作业环环境的危危险程度度比较大大的企业业，更应应针对安安全生产产的

11、特点点，认真真地做到到安全生生产。任何企业只只要生产产活动还还在进行行，就难难免有不不安全的的因素存存在，就就往往存存在着安安全事故故的防范范问题。可可以毫不不夸张地地说，这这一管理理工作在在生产献献场具有有极为重重要的“生命”一样的的地位。因因此，企企业必须须严谨地地排除并并随时防防范任何何可能出出现的安安全隐患患。常见问题的的错误解解决方式式图11常见问问题的错错误解决决方式当企业的管管理人员员发现生生产现场场的问题题时，就就会思考考解决问问题的方方式。但但是，通通常的解解决方式式往往只只是解决决表面问问题，经经过一段段时间，问问题又可可能重复复发生。例例如，发发生重大大事故时时，企业业就

12、将所所有的管管理人员员集中到到一起开开会，讨讨论了很很长时间间才拿出出临时改改善方案案，到最最后却发发现问题题依然存存在。生产现场出出现问题题时，现现场管理理人员往往往采用用错误的的解决方方式。实实际上，很很多管理理人员并并没有仔仔细地分分析问题题，没有有意识到到问题产产生的根根源，采采取的措措施常常常过于表表面化，而而不能使使问题得得到真正正的实质质性的改改善和解解决。例例如，当当产能不不够时，往往往是因因为产能能利用率率不高所所造成的的，直接接增加作作业人员员并不会会对产能能利用率率的提高高有任何何改善。正正确的方方法应是是在招聘聘作业人人员时就就事先注注意择优优录用，优优秀的作作业人员员

13、的个人人绩效高高，企业业能最大大限度地地发挥这这些作业业人员优优异的技技能，这这样整体体的产能能自然也也相应地地就可以以得到大大大提高高。【自检】某企业生产产现场经经常遇到到不良品品混入生生产线的的问题。为为了解决决这个问问题，公公司加强强了检验验，要求求主管人人员增强强责任意意识。在在这样的的不断努努力下，取取得了一一定的改改善效果果。但是是，没过过多久，不不良品混混入生产产线的问问题又重重复地出出现了，并并且屡改改屡犯。为为此，总总经理很很生气，将将所有部部门的人人员全都都召集起起来，讨讨论这个个问题，并并要求找找出责任任部门，要要求责任任部门写写出纠正正和预防防的报告告来防止止这类问问题

14、的再再度发生生。结果果，替罪罪的责任任部门终终于费力力地找出出来了，但但真正的的实际问问题却依依然没有有得到有有效解决决。阅读上述案案例，你你认为该该企业生生产问题题无法得得到有效效解决的的根本原原因是什什么？如如果你是是该企业业的高级级主管，你你打算采采取什么么样的措措施呢？探寻生产产问题的的产生源源头企业在解决决具体问问S题时时，往往往抱着有有火灾就就先灭火火的心态态，而没没有探寻寻生产问问题出现现的根源源，没有有采取有有效的方方法防堵堵根本性性的问题题。这样样，常见见的后果果便是导导致企业业本身生生命力的的慢慢被被耗损掉掉，直至至陷入困困境。因此，在生生产现场场遇到问问题时，要要透过表表

15、面现象象去寻找找背后隐隐藏的更更深层次次的根本本性问题题，然后后有效地地分析问问题产生生的根源源，思考考解决生生产线问问题的手手法如何何运用。这这需要从从整个流流程的运运作上着着手，然然后逐渐渐细化到到每一条条生产线线的每一一道工序序以及每每个生产产人员等等。寻找问题源源头的步步骤在发现、分分析和处处理问题题时，管管理人员员需要判判断真正正的核心心问题点点。工作作中的冲冲突来源源通常来来自于运运作的不不顺畅或或流程运运作的不不够合理理。寻找找问题产产生的源源头时，一一般要经经过以下下的步骤骤：界定定、衡量量、分析析、改进进与控制制。图12寻找问问题源头头的步骤骤1.界定定在遇到问题题时，首首先

16、要界界定问题题。例如如，企业业在约定定的交货货期却无无法发货货和完成成对客户户的时间间承诺。在在这种情情况下，企企业的管管理者首首要的任任务就是是去界定定问题点点究竟出出在哪里里。另外外，界定定问题点点的目的的并不是是要将责责任推卸卸给某一一个部门门。寻找找替罪的的部门，对对寻找问问题的根根源没有有任何的的帮助。企业的管理理人员在在分析问问题来源源的过程程中，可可能涉及及到相当当多的部部门。因因此，界界定问题题绝对不不是要界界定责任任，而是是为了彻彻底寻找找问题产产生的根根源，从从而为下下一步更更好地衡衡量、分分析和解解决问题题打下坚坚实的基基础。2.衡量量界定问题之之后，根根据调查查所得到到

17、的数据据，必须须对这些些数据进进行衡量量，衡量量整个生生产过程程中的每每一个部部门在处处理事情情上的作作为。例例如，企企业在进进行合同同评审时时，需要要在合约约审查上上花费相相当多的的时间，寻寻找足够够的参考考资料，评评估对客客户的承承诺是否否值得信信赖。另外，在安安排生产产日程时时，要仔仔细审定定是否存存在标准准的数据据、工时时，以及及生产日日程安排排后的合合格率究究竟能达达到多少少。现场场达成的的合格率率，是与与设备故故障、材材料供给给情况等等因素密密切相关关的。经经过衡量量后，再再进行认认真统计计和分析析数据，最最后才能能发现根根本的问问题主要要是设备备故障还还是材料料供给不不足。3.分

18、析析当真正清楚楚了问题题点的核核心所在在时，企企业才能能针对核核心的问问题进行行专门、细细致的分分析。例例如，企企业交货货期的延延误有可可能是因因为材料料供应商商本身的的交期延延误，相相应地造造成了企企业的生生产线上上的延误误，从而而最终导导致企业业的销售售人员对对客户所所做的承承诺的延延误。这这样，企企业在处处理问题题时，才才能更有有针对性性。因此，对问问题的分分析，尤尤其是对对核心问问题的分分析这一一步骤是是必不可可少的，因因为它决决定了解解决问题题的方向向，也直直接影响响到解决决问题的的效果。4.改进与与控制只有分析真真正触动动到问题题的核心心点时，才才能卓有有成效地地帮助企企业的相相关

19、管理理者彻底底找出完完善的整整改计划划，或找找到一种种协助供供应商与与企业进进行有效效沟通的的方法。这这对于保保证产品品的及时时供货和和提高公公司的信信誉是非非常有利利的。在实施了有有效地改改善措施施之后，事事情并不不是到此此为止了了。还需需要将所所做的有有效措施施进行标标准化，把把应做到到的事情情都分别别按步骤骤地逐个个记录下下来，并并要求每每个部门门都严格格地按照照这种方方式运行行，同时时要求供供应商也也同样按按照这样样的方式式运行。这这样，企企业才能能出色地地控制问问题点。寻找问题的的核心流流程一家企业在在遇到运运作不顺顺畅时，首首先要寻寻找问题题的核心心流程。所所谓寻找找问题的的核心流

20、流程，指指的是思思考企业业本身成成立的目目的是什什么，追追求利润润所采用用的方式式是什么么，企业业持续地地关注客客户的需需求是什什么。客户购买企企业生产产的产品品，企业业才有可可能盈利利。客户户不购买买产品的的原因未未必是产产品问题题，而是是由于客客户心目目中所期期待的需需求并没没有得到到充分的的满足。实实际上，如如果产品品品质有有问题，但但是品质质问题不不会影响响到产品品的使用用功能，客客户也是是愿意购购买的。满满足客户户需求的的标准并并不是惟惟一的。因因此，为为了争取取并满足足客户，需需要抓住住几个核核心的流流程。如如图13所示示。图13寻找问问题的核核心流程程1.客户导导向流程程客户导向

21、流流程指的的是：首首先，对对市场进进行分析析，了解解客户的的需求和和整个市市场的需需求；其其次是根根据与客客户的合合约，具具体实施施如何去去满足客客户。公公司在进进行新产产品开发发时，还还需将各各个部门门串联起起来，共共同努力力完成生生产任务务。这其其中包含含供应商商部分，因因为供应应商也是是企业产产品开发发的一个个环节，它它必须提提供资源源和设备备来协助助完成新新产品的的开发。当当新产品品开发完完成之后后，还需需要确认认新产品品是否达达到了设设计目标标，反馈馈客户的的需求是是否真正正得到了了满足。2.相关的的支持流流程为了满足客客户导向向流程，需需要更多多的相关关部门都都来提供供协助。这这些

22、相关关的支持持流程包包括：训训练与发发展、信信息情报报系统、设设备的维维护保养养、采购购、供应应商管理理、物流流管理，以以及工装装设备管管理等。在这些流程程中，训训练与发发展是为为了确保保人员具具备必要要的工作作能力和和足够的的个人发发展机会会，充分分发挥员员工的聪聪明才智智；信息息情报系系统的建建立，能能有效地地帮助公公司收集集数据，为为分析决决策服务务；设备备的维护护保养、工工装设备备管理和和质量控控制等流流程对产产品质量量都有比比较重要要的影响响。3.企业的的相关流流程企业的相关关流程主主要包括括经营和和企业发发展的计计划。企企业首先先要考虑虑的是今今后的经经营和发发展方向向。根据据对市

23、场场需求的的调查，确确定最适适合本企企业未来来发展的的方向，进进而为这这个总体体目标付付出最大大的努力力。制订了企业业的长远远发展计计划之后后，接下下来就要要制订企企业在近近一二年年内的经经营计划划，并根根据市场场需求的的变化，不不断地修修正经营营计划的的具体内内容，从从而使经经营计划划随时与与市场需需求保持持高度的的一致。【案例】管理袋鼠的的启示有一家动物物园，主主要圈养养大袋鼠鼠。公园园在饲养养袋鼠时时，袋鼠鼠在篱笆笆里面跑跑来跑去去，好让让所有游游客都能能清楚地地看到袋袋鼠活动动时的情情形。但但是，动动物园的的管理人人员发现现，所有有的袋鼠鼠全跑到到长颈鹿鹿那边去去了，这这种现象象让所有

24、有的动物物园管理理人员很很紧张。因为袋鼠的的身高是是1.55米，而而篱笆只只有2米米高，袋袋鼠用力力一跳就就可以跳跳出篱笆笆。所有有的管理理员经过过仔细研研究以后后，决定定把篱笆笆从2米米围到了了2.55米高。但但是，围围起来的的第二天天，袋鼠鼠又统统统都跑出出去了。所所以管理理人员打打电话询询问澳洲洲的动物物学家：袋鼠最最高到底底能跳多多高？澳澳洲的动动物学家家告诉动动物园管管理员一一个事实实：袋鼠鼠最高只只能跳到到2.55米。所所以篱笆笆应该没没有问题题，可能能是篱笆笆本身的的结构存存在问题题。管理理人员马马上将篱篱笆拍照照，迅速速传真到到澳洲。澳澳洲的动动物学家家发现，果果然是篱篱笆本身

25、身的结构构不对。因因为动物物园管理理人员没没有注意意到袋鼠鼠的两只只前爪很很有力，篱篱笆不是是铁栏杆杆的，而而是网做做成的，袋袋鼠就是是通过网网格爬出出去了。因此，管理理员在加加高篱笆笆的同时时向内弯弯折。因因为一旦旦折进去去，袋鼠鼠爬到最最上面时时自然就就会掉下下来。当当管理人人员完成成篱笆改改造后，第第二天，又又发现所所有的袋袋鼠又都都跑出去去了。管管理人员员更加奇奇怪了，百百思不得得其解，只只好将所所有的篱篱笆再加加高，并并且再加加第二道道、第三三道篱笆笆，这样样的抗争争持续了了很久。但但是，一一个月之之后，管管理人员员发现袋袋鼠又全全跑到长长颈鹿那那边去了了，于是是管理人人员绝望望了。

26、为什么现在在篱笆的的高度已已经有110米多多高了，甚甚至已经经比长颈颈鹿还要要高，而而且管理理人员还还在开会会研究要要不要把把篱笆再再继续加加高，或或者像鸟鸟笼一样样关起来来。其实实后来发发现问题题出在管管理人员员每次喂喂完袋鼠鼠之后，往往往总是是忘记了了关门。实际上，在在工厂的的生产中中，大家家在设法法解决生生产问题题时也经经常容易易犯同样样的错误误。没有有真正找找到问题题产生的的根源，使使得问题题越来越越严重和和复杂。在在分析、解解决问题题时，经经常遗漏漏了最为为关键的的事情。【本讲小结结】企业在其成成长过程程中，常常常会经经历各个个不同的的阶段，遭遭遇不同同层面的的许多问问题点。对对于企

27、业业来说，发发展战略略是成功功的基础础，但是是企业往往往又因因为生产产现场问问题的层层出不穷穷而陷入入困境。在在生产现现场可能能出现的的问题包包括：作作业流程程的不顺顺畅、不不良品的的混入、安安全事故故、设备备故障以以及资金金积压等等。生产产现场的的问题如如果不能能得到有有效的解解决，最最终可能能导致企企业战略略的失败败。在解决生产产问题时时，需要要探寻问问题产生生的根源源。管理理人员首首先需要要思考的的是分析析解决问问题的目目的，明明确所要要达到的的目的后后，才能能思考究究竟使用用什么样样的技巧巧和方法法去分析析、解决决问题。另另外，企企业还需需要对措措施实施施后的效效果进行行追踪，并并逐步

28、将将有用的的经验标标准化，积积累经验验，以便便于将来来出现类类似问题题时能及及时地采采取有力力的措施施。【心得体会会】第2讲 全面面分析生生产问题题的关键键明确流流程关系系企业组织架架构与组组织运作作的冲突突原因如何解决组组织架构构与组织织运作的的冲突企业持续发发展过程程中的问问题的演演变报表的必要要性企业组织架架构与组组织运作作的冲突突原因1.组织架架构和权权责图21企业的的一般架架构不同类型的的企业由由于其经经营方向向的区别别，企业业的组织织架构和和组织运运行方式式各不相相同。一一般来说说，对于于制造型型的企业业，其组组织架构构大致按按照如图图211的所示示。在组组织架构构的树状状图中，总

29、总经理处处于最高高的位置置，一般般由公司司办公室室来专门门协助总总经理开开展工作作；往下下便是企企业的一一级主管管部门，包包括采购购部、制制造部、财财务部和和市场部部等，其其中可以以存在多多个同样样类型的的部门；各主管管部门之之下，还还可以细细分为各各个执行行具体任任务的科科室。企业中各个个部门由由于运作作时所要要实现的的目标不不同，承承担的职职责也是是不同的的。每个个部门都都有各自自的控制制计划或或管理规规定，以以便更好好地指导导各部门门完成工工作任务务。例如如，制造造部门的的作业指指导书规规定了生生产线上上应注意意的事项项；检验验部门的的规范书书规定了了检验工工程必须须使用的的工具，以以及

30、产品品必须达达到的强强制标准准。2.组织运运作中产产生冲突突的原因因在传统的990000质量认认证体系系中，44.34.77的部分分分别针针对各个个部门，具具体讨论论了合同同评审、设设计开发发，以及及文件控控制的标标准，要要求各个个部门都都要达到到各自相相应的标标准。但但是，各各部门都都达到了了90000的标标准，并并不意味味着就一一定能实实现整个个企业效效率和效效果的提提高。企业是多部部门的综综合体，企企业的整整体效率率和效果果并不是是各部门门效率和和效果的的简单累累加。实实际上，企企业所遇遇到的大大多数重重要课题题都是跨跨功能跨跨部门的的，需要要多部门门的协同同努力，其其间任何何一个环环节

31、出现现问题，就就可能影影响整个个企业的的效率和和效果。多多部门协协作过程程中，往往往不可可避免地地要产生生一些冲冲突，产产生原因因可能包包括：责责任部门门的权责责规定不不清晰、部部门之间间存在着着利益冲冲突，以以及表单单记录的的过于繁繁琐等因因素都可可能导致致效率的的下降。解决组织运运作中的的冲突：流程改改造与组组织重组组什么是流程程（）流程是指一一个或一一系列有有规律的的行动，这这些行动动以确定定的方式式发生或或执行，导导致特定定结果的的出现单个个或一系系列连续续的操作作。简单单地说，流流程就是是将输入入转化为为输出的的一系列列的活动动。流程程是单个个或一组组的活动动，先获获取输入入，再向向

32、内部或或外部的的用户提提供输出出。图22流程的的概念公司所从事事的几乎乎所有活活动都至至少包括括一个流流程。例例如，生生产、交交易、销销售和招招聘等流流程。生生产流程程是指依依靠机器器生产，对对原材料料进行物物理加工工，并把把最终产产品交付付外部用用户。产产品质量量受生产产流程的的影响很很大。改善流流程流程改善的的目的是是为了消消除流程程中的不不合理、不不顺畅和和不节约约的部分分，提高高产品和和服务的的质量，提提升客户户的满意意度，从从而获得得更大的的收益。流流程改善善的方法法有方法，其其涵义为为：界定定核心流流程（）、分分析关键键原因（）、评评估和监监控问题题（）、改改善问题题（）和和控制（

33、）。如如图23所示示，详细细描述了了发发挥流程程改善作作用的过过程和所所涉及到到的要素素。图23改改善流程程：界定核核心问题题流程改造和和组织重重组时，要要思考企企业各部部门之间间的关联联性，因因此首先先要界定定核心问问题。以以流程的的观点确确认核心心的问题题点。：分析析关键原原因80/200原则表表明，绝绝大部分分的问题题可能都都集中在在某几个个运作流流程，其其产生原原因也是是相对集集中的。只只要能真真正分析析出关键键原因，排排除主要要问题后后，其它它的问题题也就容容易处理理了。：量评评和监控控问题界定出核心心问题后后，应注注意追踪踪核心问问题的发发展情形形，调查查问题点点究竟是是从哪个个阶

34、段或或哪个部部门开始始产生的的，评估估问题的的来源。：改善善解决关关键问题题分析得出问问题产生生的关键键原因后后，就能能有针对对性地提提出有效效的改善善措施，将将问题所所带来的的不良影影响降低低到最低低的程度度。：确保保绩效受受控流程的改善善是一个个长期持持续的改改善过程程，必须须加强对对流程改改善后的的监控，用用标准化化的技巧巧来确保保指标绩绩效处于于最佳的的受控状状态，进进而确保保整个运运作流程程的流畅畅。从流程角度度解决组组织运作作中的冲冲突一般说，公公司组织织运作中中所出现现的矛盾盾和冲突突大部分分都来源源于责任任部门的的权责规规定不清清晰、部部门间存存在着利利益冲突突，以及及过于繁繁

35、琐的表表单记录录等多方方面的因因素。为为了解决决组织运运作中的的冲突，从从流程分分析和改改善的角角度出发发，实现现企业组组织的重重新组合合，从而而保证组组织运行行的顺畅畅。实现现流程改改善和组组织重组组的具体体措施如如下：1.以流程程为主轴轴组建管管理架构构界定出整个个运作流流程，描描绘出流流程运作作的现状状，这样样就容易易准确地地发现出出当前运运作流程程中的矛矛盾的来来源。针针对现状状提出最最适宜的的改善措措施，实实现流程程的合理理化。企企业内部部多种流流程经过过改善并并汇总起起来，就就代表了了整个公公司的运运作方式式。如图244所示，以以新流程程为主轴轴组建公公司新的的管理架架构。客客户的

36、需需求和利利润的追追求是整整个公司司的需求求方向，以以此将每每一个运运作流程程都分别别规划下下来，并并规定相相关的责责任部门门，制订订运作流流程的衡衡量指标标。这样样，通过过流程改改造的步步骤，将将流程重重新组合合，进而而对公司司的责任任部门做做出相应应的调整整。图24以流程程为主轴轴组建管管理架构构2.以部门门职责为为主轴组组建权责责当把运作流流程重新新确定之之后，公公司的责责任部门门也需要要做出相相应的变变化。为为了实现现提高客客户的满满意度和和提高企企业经济济效益的的目标，这这些不同同的责任任部门所所定义的的工作内内容是各各自不一一样的，因因此，必必然要涉涉及到各各责任部部门所承承担权责

37、责的重新新合理的的分配。如图255所示，以以部门职职责为主主轴，剖剖析每个个运作流流程中所所涉及到到的部门门，明确确各个部部门和岗岗位在流流程中所所赋予的的权力和和所需承承担的责责任。同同时，部部门和个个人各自自分别需需要具备备必要的的能力，以以便胜任任所承担担的权责责。当发发现能力力不够时时，应按按照工作作说明书书的要求求，拟定定教育训训练计划划，从而而有效地地提高部部门和员员工的能能力。图25以部门门职责为为主轴的的组建权权责3.以相关关规定的的合理性性来提高高效率公司在日常常运作中中都要执执行很多多相关的的规章制制度，这这些规章章制度对对公司的的各项管管理提供供了很大大帮助。但但是，并并

38、不是所所有的规规定都是是正确的的，不合合理的规规定非但但不能帮帮助企业业改善管管理，甚甚至很可可能与公公司的正正常运作作发生冲冲突，从从而影响响到整个个企业的的行政效效率。图26以相关关规定的的合理性性来提高高效率因此，应认认真严格格地检查查企业内内各部门门的各项项规定是是否合理理和有必必要。凡凡是对生生产和管管理会产产生负面面影响的的规定，都都要坚决决、彻底底地予以以废除；对于那那些比较较繁琐并并且累赘赘的规定定，要尽尽最大可可能地加加以整合合和简化化。合理理的规定定应该是是行政作作业管理理的主因因，能卓卓有成效效地提高高企业的的行政效效率。如如图26所示示。4.以报表表记录的的简化减减少行

39、政政作业企业运用表表单记录录的最终终目的是是为了提提供管理理方面的的参考资资料，作作为分析析决策的的依据。与与管理规规定的运运用一样样，使用用表单记记录时也也应清楚楚使用目目的，而而不是追追求形式式的为了了记录而而记录。主主观、武武断地认认为推行行质量体体系就意意味着要要填写大大量的程程序文件件和表单单，“越多越越好”地将表表单记录录统统交交给评审审员进行行审查。这这是对报报表记录录使用的的一种误误解。在任何公司司，都不不可避免免地要填填写大量量的表单单记录，这这项工作作需要耗耗费相当当大的精精力和很很多宝贵贵的时间间。因此此，必须须要根据据实际需需要，切切实地认认真研究究报表记记录存在在的必

40、要要性，以以减少行行政作业业的过重重负担。企企业应更更多地关关注与管管理重点点有关的的报表记记录，合合并和取取消那些些可有可可无、意意义不大大的报表表记录。如如图27所示示。图27以报表表记录的的简化减减少行政政作业5.以衡量量指标监监控管理理架构的的有效性性图28以衡量量指标监监控管理理架构的的有效性性流程规划的的目的是是希望能能使流程程在最有有效的状状态下运运作。那那么，必必须有一一个合适适的衡量量指标来来衡量运运作流程程是否真真正有效效。例如如设备的的运作流流程的衡衡量指标标就是计计划外的的停歇时时间，停停歇时间间越长，说说明流程程状况越越糟糕。图29问题的的发现与与持续改改善衡量指标并

41、并不仅仅仅是静态态的记录录和列表表，而是是要和上上一阶段段的情形形做比较较，并与与未来一一段时间间内的趋趋势作比比较，从从中找到到流程状状况的变变化规律律。因此此，制订订一种用用来衡量量流程状状况是否否有效的的指标是是非常必必要的。通过衡量指指标的描描绘，能能准确地地发现流流程运作作中出现现的问题题点究竟竟集中在在什么地地方。如如图29所示示，改善善前，流流程中的的问题点点的分布布比较宽宽；经过过改善后后，问题题点越来来越往中中央集中中，在上上下界限限附近分分布越来来越少。改改善后的的问题点点越集中中，越能能说明流流程运作作状况越越稳定。【自检】在流程程改善中中，具具体指的的是，指的是是，指指

42、的是，指的是是，指指的是；并请结结合自身身在流程程改善方方面的实实际经验验，谈谈谈你对流流程和流流程改善善的理解解。见参考答案案211企业问题的的演变和和确保流流程有效效的标准准化技巧巧企业发展过过程中的的问题的的演变企业在成立立、发展展过程中中，不可可避免地地会常常常遇到很很多问题题。经过过分析问问题产生生的原因因，可以以发现，企企业所遇遇到的问问题主要要来源于于三个方方面：总体运作作流程过过程中的的问题；生产现现场人员员的人为为失误；企业的的基本技技术问题题。如图图2110所示示。图2100企业业所遇到到的不同同问题的的影响度度1.基本技技术问题题由于企业基基本技术术所造成成的问题题点所占

43、占的比例例最低。企企业的基基本技术术包含：设备部部分、产产品设计计与开发发部分，以以及工艺艺设计与与开发部部分。一一般来说说，基本本技术是是企业最最基础的的部分，企企业的全全体人员员都会关关注基本本技术方方面的问问题，因因此，这这方面的的问题相相应地也也自然发发生得最最少。2.人为问问题大部分问题题的产生生与人员员有直接接的关系系，因为为公司的的组织架架构都由由人来操操作，所所有的工工艺参数数也大都都由人来来设定，所所有的设设备也都都由人来来进行保保养和操操作。因因此，由由于人为为失误造造成的问问题所占占的比例例最高。其其中，新新手最容容易出现现人为的的失误。3.总体流流程运作作问题总体流程运

44、运行而造造成的问问题，其其比例虽虽然低于于人为失失误所造造成的问问题比例例，然而而它对企企业效率率产生的的影响却却是最大大的。企企业中的的单个部部门运作作流程如如果不顺顺畅，很很可能会会导致整整个企业业的运行行效率低低下。因因此，流流程运作作问题是是企业需需要优先先考虑解解决的问问题。标准化技巧巧确保流流程有效效：程序序文件1.什么是是程序和和程序文文件程序是一种种描述一一系列活活动或运运作流程程的方式式，它可可能以文文字的形形式记录录下来，也也可能是是约定俗俗成的标标准，并并不需要要文字记记录。所所谓程序序文件，就就是将程程序用文文字记录录下来，作作为文件件而长期期、妥善善地保留留下来。企业

45、相关的的管理规规定是企企业的经经过标准准化的程程序文件件。在生生产管理理中，不不能违背背标准程程序文件件的要求求。例如如，90000质质量认证证体系是是由一系系列标准准化的程程序文件件组成的的。如果果企业在在生产管管理中没没有遵循循90000的标标准，就就不能顺顺利地通通过专家家的评审审，无法法宣称已已经通过过90000质量量认证体体系的认认证。2.标准化化保证流流程的有有效性流程运作的的有效性性需要通通过恰当当的衡量量指标来来衡量。程程序文件件就是衡衡量流程程有效性性的指标标。如图图2111所示示，必须须认真思思考运作作流程的的每一步步骤的输输入是什什么，输输出又是是什么。将将这些监监控和测

46、测量的结结果记录录下来并并形成文文件，移移交给下下一个部部门，从从而使整整个流程程得以继继续运行行下去。标标准化的的程序文文件记录录了每一一个步骤骤的输入入和输出出，清楚楚地界定定了每个个责任部部门各自自所承担担的权责责。图2111标准准化技巧巧监控流流程运作作标准化的程程序文件件定义出出了流程程运作的的衡量指指标。凭凭借相关关的表单单记录，将将各个部部门按照照流程运运作的形形式串联联起来，监监控各个个部门之之间的互互动性，从从而确保保整个流流程运作作的有效效性，最最终达到到满足客客户需求求的目的的。【案例】报表的必要要性：生生产产品品与生产产报表某企业策划划部门的的一位助助理向他他的主管管经

47、理诉诉苦，抱抱怨工作作太辛苦苦了，每每天都要要花费大大量的时时间和精精力递送送大量的的数据报报表。而而且只要要订单一一旦发生生修改，所所有的数数据报表表就又得得重新做做、重新新递送。由由于这家家企业专专门从事事食品加加工，进进入车间间都得更更换拖鞋鞋。根据据这位助助理的统统计，他他每天来来来回回回递送报报表时，仅仅是更换换拖鞋的的次数就就高达2260多多次。助助理以工工作太辛辛苦为理理由，要要求经理理给他加加薪。经经理决定定陪同这这位助理理一起递递送报表表，以便便考察助助理的工工作是否否真的如如他自己己描述的的那么辛辛苦。经经过考察察，经理理发现这这位助理理的描述述果真基基本属实实，确实实需要

48、花花很多时时间用于于报表的的递送。但但是，经经理同时时也发现现这位助助理每天天递送的的报表大大部分都都是没有有必要的的。如下下表所示示，当客客户的订订单发生生修改时时，这名名助理所所要完成成的工作作。报表名称接受对象分析处理意见订 单本部门更换掉原始始订单，存存档保留订单，是是为了防防止电脑脑中数据据万一丢丢失的可可能只更新电脑脑系统中中的表单单数据存入电脑系系统电脑系统从从来没有有损坏过过，表单单没有出出现丢失失的情况况出货单位门市部已经经有订单单原稿取消递送制造单位制造单位只只关心一一周之内内的订单单变动每周送一次次总裁办公室室总裁从来不不看取消递送从表中可以以看出，虽虽然这位位助理每每天

49、都很很忙碌，但但他所做做的事情情很多都都是没有有意义的的。事实实上，很很多表单单数据都都是可以以进行合合并或取取消。因因此，他他的辛苦苦工作并并不能真真正帮助助公司增增加效益益，这位位助理完完全可以以轻轻松松松地工工作，而而且还能能达到与与以前一一样好的的工作效效果。【本讲小结结】任何一家企企业都是是由多种种部门组组成的。企企业的整整体效率率和效果果并不是是各部门门效率和和效果的的简单累累加。企企业所遇遇到的大大多数重重要课题题都是跨跨功能跨跨部门的的，需要要多部门门的协同同努力，其其间只要要某一环环节出现现问题，就就可能影影响整个个企业的的效率和和效果。企企业组织织运行出出现冲突突的原因因包括：责任部部门的权权责规定定不清晰晰、部门门之间存存在着彼彼此间的的利益冲冲突，以以及表单单记录过过于繁琐琐而导致致的效率率下降。为了彻底解解决组织织运作中中的冲突突，需要要从流程程思考的的角度出出发，以以流程为为主轴来来组建管管理架构构，以部部门职责责为主轴轴来组建建权责，通通过合理理的规定定和报表表记录的的简化合合并，有有效地提提高企业业行政作作业的效效率，从从而实现现企业的的流程改改善和组组织重组组。【心得体会会】