采购与采购管理1119

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1、采購及采購管理采购及采购管理采购及采购管理Industrial Purchasing and Purchasing Management小案例讨论小案例讨论用2分钟时间简单描述自己购买衣服等物品的过程我们日常生活的购买就属于一种简单的侠义采购（买卖关系的建立）课程内容课程内容 采购概况 采购战略与计划 供应商审核 采购绩效 供应链管理课程内容课程内容 采购概况采购概况 采购战略与计划 供应商审核 采购绩效 供应链管理采购概况采购概况 采购的定义及采购物品分类 采购现状、采购的角色与作用 采购是企业成本管理的核心资源 采购是企业供应链管理过程中的主导力量 供应链 采购是企业产品质量的基本保证 采

2、购是促进产品开发的重要因素 采购的基本任务、工作范围、采购过程与控制 采购机构与职能 合格的采购员及培训结构 什么是采购？什么是采购？采购(Purchasing)是指企业在一定的条件下向供应商购买产品 或服务的全过程 几个概念：买、供应、订购、前期采购、战略采购 买(Buying)或购买，指普通意义上用货币换取商品的交易过程，而采购更为专业化 供应Supplying)是指供应商向买方或顾客提供产品（包括服务）的过程 订购(Ordering)是指采购下订单的过程 前期采购(Initial Purchasing)指采购过程中下订单之前的相关工作，后期采购(Procurement)指采购过程中自下订

3、单开始以后的相关工作 战略采购(Strategic Purchasing)是指宏观范围内确立采购资源、建立最优的供应商体系及战 略伙伴关系的过程采购功能战略采购后期采购前期采购内部顾客采购需求供应商选择合同下订单跟单、过程控制供应商供应(1)狭义的采购 买方将“银钱”转让给“卖方”，而卖方将“货品”转 移给“买方”，在买卖双方的交易过程中，一定会发 生“所有权”（ownership）的转移及占有。买方一定要先具备支付能力。(2)广义的采购 租赁 借贷 交换 征收采购物品的分类采购物品的分类 BOM(Bill Of Material)，指直接进入产品的生产用原材料、零部件及半成品等。NON-BO

4、M，又称NPR(Non-production Related)，是指企业中不直接进入产品本身的所有其它实物（或硬件）和服务（或软件）。包括设备、生产辅助性材料、工具及备件、一般用品如文具、家俱，以及服务等。服务包括由第三方所提供的技术、行政、后勤等方面的软件产品如咨询、培训、审核、租赁、委托代理。转卖品转卖品(Resale Product)，是指不在本企业生产制造、从供应商处采购的打有本企业商标的成品。最具代表性的是OEM(Original Equipment Manufacturer)产品，公司先向选定的供应商提供技术或品牌，由供应商按要求组织生产，再从供应商购回所有的产品以自己的品牌和名义

5、提供给市场。有形的物品原料副料机具及设备事务用品采购的范围采购的范围 采购的范围采购的范围 无形的物品技术服务工程发包 向谁汇报？谁可以做？受过何种培训？专业现状：同销售相比、同生产相比、同产品开发相比 行业现状：国内？发达国家现状：专业化人员、专业化机构、专业化管理 采购现状采购现状采购管理要满足以上目标要求他受诸多方面因素影响如何应对？采购管理问题的普遍症结与应对方法采购管理问题的普遍症结与应对方法如何解决企业采购管理中的症结问题，最大症结是什么？企业生产国经营所必需的物料或商品 最适当的供货期问题 最适当的价格问题 最适当的交货数量问题 最适当的质量问题既要降低采购总成本又须提高快速响应

6、能力要满足以上各期要求，客观上具有明显的“效益背反”特点 1.需要采购准备期 完成对市场等各方面信息的搜索比较筛选提供可选择供应商及商品信息给采购最终确认这伙组织机构2.涉及交易条件对采购的影响讨论：物流成本问题，价格问题，交货期问题等集中采购数量优势对价格的影响但是，库存资金周转问题内部对持有库存的决策高频次小批量问题的对策是什么？物流成本与市场响应速度 （最短路径订货成本与持有成本的平衡）3.采购实施期的变量问题即前直期变量问题*须考虑：A供应商生产周期或供应商贸易期以及市场变化 B物流不畅如何改善？C受渠道或企业与供应商之间信息设施的投入与运营效率影响 供应商交期管理供应商交期管理 供应

7、商交货延误原因分析与对策供应商产能被动或不足对策：跟踪、重视/要求其增量产能/总括订购单供应商质量不稳对策：检讨我方技术要求是否过高/帮助分析/提高交货比例供应商战略目标需要，把我方定为非重要客户对策：利益驱动不足上有物料供应问题对策：前置时间不够对策：信息传递失效对策：物流环境差对策：分担风险供应商不重视货物责任性对策：共应商培训/必要的惩罚手段我方因素 紧急订货 订单变更 贪图低价格对方无产能 跟催不力 我方技术交代不清 检测手段不统一 订单量少规格特殊，无法安排生产4.销售变量与预测问题企业运营最大的问题往往是计划跟不上变化供应本身往往受市场（上游与下落）的制约企业订单受客户左右的现象相

8、当普遍采购部门的应对措施是？5.备品备件问题设备维护所需的备品备件及其他继续补充物料商品的采购规模备库确保设备正常运行？适当的库存预定点服务公司？6.物料供应的质量问题所选择的供应商产品质量与服务质量不稳定。供应商的选择从谈判开始 采购的角色与作用采购的角色与作用 采购是公司成本管理的核心资源 采购是公司供应链管理过程中的主导力量 采购是企业产品质量的基本保证 采购是促进产品开发的重要因素采购是企业成本管理的核心资源采购是企业成本管理的核心资源经验证明，工业企业外购的材料及零部件每年都有于5%20%的潜在降价空间。而材料价格每降低 1%，在其它条件不变的前提下，企业的净资产回报率可增加15%。

9、采购是企业供应链管理过程中的主导力量采购是企业供应链管理过程中的主导力量 在商品生产和交换的整体供应链中，每个企业既是顾客、又是供应商。为了满足最终顾客的需求，企业都力求以最低的成本将高质量的产品以最快的速度供应到市场，以获取最大利润。企业的利润是同制造及供应过程中的物流和信息流的流动速度成正比例的。从整体供应链的角度来看，企业为了获取尽可能多的利润，都会想方设法加快物料和信息的流动，这样就必须依靠采购的力量、充分发挥供应商的作用，因为占成本60%以上的物料以及相关的信息都发生或来自于供应商。供应商提高其供应可靠性及灵活性、缩短交货周期、增加送货频率可以极大地改进工业企业的企划表现，如缩短生产

10、总周期、提高生产效率、减少库存、加快资金周转、增强对市场需求的应变力等等。企业制造/生产物料计划生产预测/计划生产任务单原材料/零部件库存供应商顾客服务顾客订单供应商采购订单成品库存顾客整体供应链整体供应链采购是企业产品质量的基本保证采购是企业产品质量的基本保证 产品中价值60%是经过采购由供应商提供，毫无疑问产品“生命”的60%应在来货质量控制中得到确保，也就是说企业产品质量不仅要在企业内部控制好，更多的应控制在供应商的质量管理过程中，这也是“上游质量控制”的体现。供应商上游质量控制得好，不仅可以为下游质量控制打好基础，同时可以降低质量成本，减少企业来货检验费（降低检验频次甚至免检）等。经验

11、表明，一个企业要是能将1/4到1/3的质量管理精力花在供应商的质量管理上，那么企业自身的质量水平至少可以提高50%以上。采购是促进产品开发的重要因素采购是促进产品开发的重要因素 产品开发“同步工程”(Concurrent Engineering)是通过采购将供应商纳入早期开发的过程。尽早让供应商参与企业自身的产品开发不仅可以利用供应商的专业技术优势大大地缩短产品开发时间、降低开发费用及制造成本，还可更好地满足产品功能性的需要，提高产品的竞争力。许多大公司都将供应商看作成自身产品开发与生产的延伸，与供应商建立“伙伴关系”(Partnership)。自己不用直接投资，充分利用供应商的能力为自己开发

12、生产产品。越来越多的企业不仅仅将供应商的利用局限于原材料和零部件领域，还扩大到总成甚至于成品，甚至有些企业根本就停止自己的生产、完全依靠供应商进行OEM 或外发供应。采购的基本任务采购的基本任务 首要任务是保证本单位所需物料与服务的正常供应。不断改进采购过程及供应商管理过程以提高原材料质量。控制、减少所有与采购相关的成本,包括直接采购成本和间接采购成本。建立可靠、最优的供应配套本系。利用供应商的专业优势，积极参与产品或过程开发。建立维护本企业、本公司的良好形象。管理、控制好与采购相关的文件及信息，如程序性文件、作业指导书、供应 商调研报告、供应商考核及认可报告、图纸及样品、合同、发票等。采购管

13、理职责：制订并实施采购方针、策略、目标及改进计划并进行采购及供应商绩效衡量，建立供应商审核及认可、考核与评估体系，开展采购系统自我审核及评估，同其它单位的采购进行行业水平比较（Benchmarking）提高整体采购水平，建立培养稳定有创造性的专业采购队伍，与其它单位（往往是本企业集团的其它兄弟部门）共享采购资源、开展“杠杆采购”(Leverage Buying)等。采购管理采购管理l组织机构l人员队伍l行政机制采购方针、采购方针、政策及目标政策及目标采购体系及采购体系及工作程序工作程序采 购 能 力(Enabler)采购结果采购结果l衡量指标质量、供应、价格等采购工作采购工作实施及实施及过程控

14、制过程控制采 购 结 果(Results)采采 购购 工工 作作 范范 围围采购的工作范围采购的工作范围采购管理采购管理采购方针目标战略采购战略采购原材料分类市场调研供应商关系与体系前期采购前期采购供应商能力开发与利用采购需求与实施后期采购后期采购下单及跟单供应商表现跟进设定设定指标指标并并衡量衡量采购采购表现表现采采 购购 过过 程程 及及 控控 制制采购过程与控制采购过程与控制最高管理层制造部门企划部门财务部门高低高低高低高低采购的上级主管企划水平战略影响采购的价值技术水平影响采购机构设置的因素影响采购机构设置的因素采购职能的层次划分采购职能的层次划分根据采购的方针目标、采购工作范围及采购

15、过程层次，可将采购、采购任务、责权归纳为战略、战术及运作三个层次，不同层次的责权意味着相关人员或部门在公司或企业中拥有不同程度的地位，也是采购部门内部组织机构设置的依据。管管 理理 层层 次次管管理理层层次次职职责责层层次次最高管理层企划等部门采购部门经理采购员采购助理/物料员战略层战术层运作层战略层次战略层次战略层次(Strategic level)是指那些影响到企业长远发展及市场定位的有关采购决策,一般跨度3到5年，决策最终在于最高层，对应着采购经理及战略采购的职责。l 制订、发布采购方针政策、管理运作程序及工作描述；l 对采购运作及表现进行审核以衡量采购绩效并促使采购不断改进；l 主要投

16、资决策如厂房、设备、信息技术等；l 主要零部件自制或外协决策；l 供应市场定位、供应体系定位 及供应商关系定位；l 供应商合作决策，如是否向供应商投资、是否与供应商共同开发等；l 集团公司内部供应商的内部价位决策等。战术层次（Tactical Level）是在战略采购的指导下，采购中涉及产品、工艺、质量及具体供应商选择等相关的决策，它对公司中期运作和发展产生影响（影响跨度1到3年），要求内部相关的职能部门如工程、开发、制造、企划、品质及采购之间密切合作。供应商审核、选择及认可；l 订立合作协议、采购合同或年度改进目标协议等；l 制定供应商改进计划或采购改进项目；l 制定实施供应商考评、考核、奖

17、励措施；l 实施供应体系优化等。战术层次战术层次运作层次运作层次运作层次(Operational Level)，运作层次又称执行层，对应着采购过程中的后期采购，主要是执行开单下单、跟进交货、付款及相关的事宜。l 按采购供应合同与生产计划、物料需求计划的需要开具订单、签单落单；l 跟进供应商的交货及周转包装材料的使用；l 衔接收验货过程、按有关规定及决策处理安排不合格材料的退货等；l 跟进供应商表现、向供应商知会有关考评结果促其改进等；l 跟进发票及付款等事宜。采购部组织架构采购部组织架构.doc公司采购部门设置公司采购部门设置真正具有国际水平的采购人员或者说专业的企业采购人员至少应具备以下全部

18、或部分条件：受过良好的教育、是谈判高手 能与相关人员（如工程、品质等）共事良好并善于处理人际与社会关系 有企业家同商人的气质与素养、思路清晰深远 了解法律税务要求、了解顾客和供应商的需求、了解本企业的需求 具有质量及环境意识、具有综合成本的头脑、充分理解整体供应链 精通至少两门语言（含英语）、能熟练使用计算机及其它信息技术工具 此外还应有良好的身体素质和道德品质。真正的采购员真正的采购员不同层次的采购人员培训需求结构不同层次的采购人员培训需求结构工工作作经经验验个个人人素素质质与与技技巧巧相相关关专专业业知知识识采采购购专专业业知知识识5 年年以以上上相相关关工工作作经经验验l 集团采购总监l

19、 事业部采购总经理l 变化管理l 国际关系学l 战略管理l 宏观经济学l 采购战略管理l 国际采购管理l 战略成本管理5 年年以以上上相相关关工工作作经经验验l 采购经理l 资深战略采购员l 高层领导学l 公共关系学l 时间与效率管理l 人事管理l 市场与营销l 法律l 经济学l 采购管理l 成本分析与管理l 国际采购与运输2 到到 5 年年相相关关工工作作经经验验l 战略采购员l 高级采购员l 前期采购员l 项目管理l 指导技巧l 沟通技巧l 领导方法l 财务管理l 市场学l 质量管理l 供应链管理l 专业采购模块l 谈判技巧l 供应商管理l 即时供应（JIT）2 年年左左右右相相关关工工作

20、作经经验验l 后期采购员l 助理采购员l 团队工作l 表达技巧l 基础谈判l 财务基础l 语言（英语等）l 计算机及信息管理l 采购基础l 国际贸易基础l 供应商管理基础采购概况回顾采购概况回顾 采购的定义及采购物品分类 采购现状、采购的角色与作用 采购是企业成本管理的核心资源 采购是企业供应链管理过程中的主导力量 供应链 采购是企业产品质量的基本保证 采购是促进产品开发的重要因素 采购的基本任务、工作范围、采购过程与控制 采购机构与职能 合格的采购员及培训结构 课程内容课程内容 采购概况 采购战略与计划采购战略与计划 供应商审核 采购绩效 供应链管理采购战略与计划采购战略与计划 采购方针、战

21、略、目标与计划 采购程序与供应商管理过程 供应市场与风险分析 自制还是外购 采购物品分类及策略 供应商关系 供应商伙伴关系与独家供应采购战略采购战略 有效的采购战略是采购工作正确进行的保证 采购战略包括采购方针或使命、战略规划、采购 计划与目标（时间跨度3到5年）采购战略制定的出发点是内外部顾客的要求与希 望，来源是公司的总体方针、策略与目标。采购方针、战略、长期计划采购年度计划与目标供应市场定位战略供应商发展战略供应商品质战略采购成本与价格战略采购人员培训发展战略公司使命、战略、长期计划公司年度计划与目标采购培训计划采购降价行动计划供应商质量改进行动计划供应商优化行动计划采购战略计划与公司的

22、方针目标采购战略计划与公司的方针目标采购战略目标：l将采购方针、战略落实到所有相关人员及供应商；l开发世界级的供应商并优化供应体系；l以最低的成本采购最优质的产品l充分利用供应商的能力，缩短产品开发与生产周期；l建立并维持高水平的采购专业队伍。采购方针、战略与目标采购方针、战略与目标采购方针：采购部门将以最低的成本、最采购方针：采购部门将以最低的成本、最 好的质量不断优化供应体系、持好的质量不断优化供应体系、持 续改进提高采购过程，为公司的续改进提高采购过程，为公司的 产品开发与生产作出贡献。产品开发与生产作出贡献。年份规划内容19992000200120022003备注BOM供应商数目163

23、150135120100供应商优化供应商质量 ISO 9000认证供应商数目 来料免检比例45%60%60%70%70%80%80%90%95%95%供应商交货 平均交货批次准时率 平均交货周期（天）“即时供应”供应商比例 原材料库存（天）85%1510%3090%1215%2095%830%1597%550%1099%360%8直接送上生产线供应商综合考评（月平均分）7075808590年采购成本降低幅度15%10%8%8%10%早期参与产品开发供应商比例2%5%8%10%12%本地化比例（价值百分比）40%45%60%80%95%平均工龄6791011采购队伍建设（单位：年）平均采购经验2

24、34.556l 自制或采购决策工作程序；l 供应市场调研分析工作程序；l 供应商选择与审核工作程序；l 供应商认可工作程序；l 供应商考评工作程序；l 供应商分类管理工作程序；l 供应商来料验收工作程序；采购程序采购程序l 供应商样品、图纸等发放及验收工作程序；l 供应商参与产品开发工作程序；l 采购合同与协议；l 采购文件及信息控制；l 采购人员权限规定；l 采购人员行为道德规范；l 采购工作绩效衡量及报告等等。采购体系管理是由文件制度及相应的管理架构组成，包括采购方针、战略、计划与目标以及同采购工作管理、采购运作相关的规章制度与工作程序等。采购供应工作流程采购供应工作流程1.采购申请/需求

25、计划9.发票校验4.合同谈判3.询价/识别供应商10.付款2.授权审批5.采购合同审批8.验收接货6.采购订单7.跟单催货 采购流程及其建立的原则采购流程及其建立的原则 1.信息流程链中企业的信息网络建设 2.成本可控 3.审批监督权项的分立于集中 4.路径最短 5.效率最高实现需求的快速响应 公司采购相关流程采购部工作流程图.doc材料采购工作流程.doc主材工作流程.doc开发、生产、采购战略需求自制、采购决策、采购物品战略采购市场调研分析、供应商初选供应商审核、认可下订单、供应商交货供应商表现、绩效考评与跟进供应商协议与合同供应商分类（商业型、优先型、伙伴型）供应商改进与优化自制或采购决

26、策工作程序供应市场调研分析工作程序供应商选择与审核工作程序供应商认可工作程序供应商考评工作程序供应商分类管理工作程序供应商来料验收工作程序采购合同与协议采购工作绩效衡量及报告采购文件及信息控制程序，采购人员权限规定，采购人员行为道德规范采购程序与供应商管理过程采购程序与供应商管理过程 采购人员牵头，相关人员参与；l 作为独立项目开展，并安排必要的专业 技术人员参与；l 同自制或采购决策、采购品分类策 略以 及供应商分类策略有机衔接；l 将要了解的内容预先制成规范表格或调 查问卷；l 尽量自己实施，不行再委托第三方进行；l 尽量利用互连网络(Internet)、电话访问、公开出版物等工具进行，必

27、要时再考虑 参加行业会议、专业展览及现场参观等。确定供应市场调研目标针对调研目标进行成效分析供应市场调可行性研分析制订供应市场调研方案供应市场调研实施案头工作外出调研工作供应市场信息收集信息、数据分析供应市场调研报告及评估供应市场研究过程供应市场研究过程采购商的数目采购商的数目一个少数大量一个双向、相互的完全垄断有限的、供应完全垄断完全供应垄断少数有限的、需求完全垄断供需双向平衡、垄断竞争寡头垄断供应市场供应商供应商的数目的数目大量完全需求垄断寡头垄断采购市场完全竞争或垄断竞争市场供应市场结构供应市场结构导入期导入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期 计算机电子通讯 医药业 医疗设备制造 信

28、息产业 环保技术产业 航空航天工业 宇航工业 光学工业生化工业 家电工业 化学工业 食品工业 橡胶、塑料工业 玩具 汽车工业 纺织业 机械工业 钢铁 石化工业 造船业 钟表 轻工业 产业的生命周期状态供应市场风险评估过程供应市场风险分析来源新供应商选择现有供应商业务评估采购物品战略管理准备阶段：产品/供应商选择过程跟进改进过程、总结提高改进行动供应市场风险分析四阶段供应市场风险分析四阶段供应风险分析可采用检查表，通过对供应商提问、现场考察等方式进行，评估内容包括以下方面：l 总体情况如业务环境、财务状况等；l 管理政策；l 质量保证体系；l 设计、工程能力；l 企划及供应商管理；l 市场及顾客

29、服务；l 环境管理体系等。供应风险分析供应风险分析实际状态实际状态评估内容及要素评估内容及要素不适合红黄绿观察记录观察记录/证据证据备注备注1 总体情况l 社会、政治稳定性l 遵纪守法情况l 近三年来的财务状况l 近三年来人员的稳定及满意情况l 近三年来生产、销售增减情况l 本公司三年来与该供应商的生意额 占该供应商总销售额的百分比l 该供应商同本公司竞争对手的关系l 该供应商同本公司的关系2 管理政策l 产品/技术/市场政策与本公司要求的 适应程度l 以下各方面的管理发展与策略 产品质量改进 技术开发 降低库存、缩短交货期等 生产效率 降低成本 改善环境3 质量保证l 质量方针与本公司要求的

30、适应性l 质量体系l 产品质量与过程质量控制l 管理层与员工的素质l 质量改进4 设计与工程能力l 供应给本公司的产品技术能力l 供应给本公司的产品生产工艺水平l 相关产品开发的工程技术人员水平 及稳定性l 生产现场管理水平l 参与本公司产品开发过程的能力l 技术保密水平及与本公司合作态度l 产品开发的周期5 企划与供应商管理l 产量及订单变化承受力l 生产计划系统应用情况l 对整体供应链的认识l 对供应商管理水平l 主要供应商表现的好坏l 供应配套的稳定性6 市场及顾客服务l 顾客服务的综合表现l 对顾客投诉的处理l 为顾客提供有关信息的主动性7 环境管理l 环境管理体系l 污染物排放与控制

31、l 产品中的环境因素l 工厂建设中的环境因素各要素的总体得分数各要素的总体得分数各要素状态比各要素状态比（不含（不含“不适合”要素）：红“不适合”要素）：红%黄黄%绿绿%自制或采购决策是企业的重要决策之一；生产战略及核心业务发展的重要组成部分；受公司的经营战略、产品技术水平、工艺水平、质量 水平、生产能力、开发与生产成本、投资能力、供应 商相关能力与供应商关系等诸多因素影响。自制或外购自制或外购自制或外购决策因素自制或外购决策因素 公司战略：核心业务、经营生产战略，产品、技术与工艺发展战略；产品开发能力及工艺水平：通用件、标准件的比例，核心性能的零部件、安全性要求、技术与工艺条件；质量：质量体

32、系、质量水平、检测与控制手段、过程控制能力、质量改进能力；供应和企划：供应的可靠性与灵活性、供应周期及缩短、库存量控制、运输及 距离、进出口手续、计划安排水平及方式、MRP的运用、EDI的使用；成本：自制与外购的成本、零部件价格、投资以及及其效益。设计部门提出有关的产品零部件清单及图纸、技术要求；采购部门根据技术文件会同工程设计、品管、生产企划、成本等部门对有关的零部件进行自制或采购初步分析；组织供应市场调研，结合本公司的经营战略、产品开发 能力及工艺水平、成本与效益分别对自制与采购的优点、缺点进行比较，提出“自制或外购件清单”及分析报告；采购经理提交由公司高层领导及相关部门参与的会议进 行讨

33、论决策。自制或采购决策程序自制或采购决策程序1998年2000年实 际 比 例累 计 比 例预 测 比 例预 测 累 计 比 例零 部 件 采 购 量（比 例）81 100%61 80%41 60%21 40%1 20%无 外 购 件8%8%14%23%36%11%8%16%30%53%89%100%9%14%20%25%25%7%9%23%43%68%93%100%在 美 国 境 外 采 购 的零 部 件 量（比 例）81 100%61 80%41 60%21 40%1 20%无 境 外 采 购 件1%2%7%14%42%34%1%3%10%24%66%100%4%5%15%25%34%17

34、%4%5%24%49%83%100%美国制造业零部件采购外协的趋势采购外协趋势采购外协趋势A AB BC C20%50%100%080%98%100%累计采购物品数量累计采购物品数量累累计计采采购购金金额额采购物品的采购物品的80/20规则规则两个含义：一是数量或种类为80%的采购物品（指原材料、零部件数）只占有20%的价值，而剩下20%的物品数量则占有80%的价值；二是其中有50%的物品数的价值总量在2%以下。集中采购品集中采购品（集中竟价）战略采购品战略采购品（伙伴关系）正常采购品正常采购品（系统化采购）瓶颈采购品瓶颈采购品（确保供应）供应风险供应风险重重要要性性采购物品的分类模块采购物品

35、的分类模块采购物品的分类及策略采购物品的分类及策略伙伙伴伴关关系系集集中中竟竟价价确确保保供供应应系系统统化化采采购购目目的的建立长期的合作关系获取最低价格保证供应、维持生产的连续性减少供应商、提高工作效率、提高标准化程度适适用用于于战略采购品集中采购品瓶颈采购品正常采购品做做法法 准确地预测需求 进行供应风险分析 谨慎选择供应商 分析综合成本 滚动采购订单 有效控制订单变化 对供应商实施考评 提高对产品、市场认识 寻找备选产品或供应商 在供应商间调整订购量 优化订单数量 设定目标价格 开展联合集中采购 准确预测未来需求 进行供应风险分析 排出供应商优先次序 准备应急措施与方案 寻找备选产品或

36、供应商 建立适当库存 开展联合集中采购 按产品大类或产品群 采购 产品标准化 制订有效的作业程序 采用计算机系统 采用网络采购方式二二十十世世纪纪6 60 07 70 0年年代代二二十十世世纪纪8 80 0年年代代二二十十世世纪纪9 90 0年年代代图图示示 特特征征竞争对手合作伙伴探索/全球平衡市市场场特特点点许多货源，大量存货，买卖双方是竞争对手合理的货源，少量存货，买卖双方互为伙伴，实现“双赢”市场国际化、不断调整双方的伙伴合作关系，在全球经济中寻求平衡与发展采采购购运运作作以最低价买到所需产品l 采购总成本最低l 供应商关系管理l 采购专业化l 整体供应链管理l 供应商参与产品开发l

37、供应商策略管理l“上游”控制与管理l 共同开发与发展l 供应商优化l 信息、网络化管理l 全球“共同采购”供应商关系的演变供应商关系的演变伙伴型伙伴型供应商供应商重点商业型重点商业型供应商供应商商业型商业型供应商供应商优先型优先型供应商供应商对供应商的重要性对供应商的重要性对对本本公公司司的的重重要要性性供应商分类模块供应商分类模块 发展长期的、相互依存的关系；这种关系由合约的形式双方共同确认并且在各个层次 都有相应的沟通；双方共同制定共同的有挑战性的改进目标及计划；双方互相信任，诚恳、公开、有机地配合，共担风险；相互学习、共享成功经验，共同开发、创造；以世界最好的经验与尺度来衡量合作表现、不

38、断提高。供应伙伴关系供应伙伴关系建立供应商伙伴关系的益处建立供应商伙伴关系的益处l 缩短供应商的供应周期、提高供应的灵活性；l 减少原材料、零部件库存，降低费用、加快资金周转；l 提高原材料、零部件的质量，降低非质量成本；l 强化供应商沟通，改善整体供应链；l 共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度；l 共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高。供应市场调研 采购物品分析分类 供应商分类，确定伙伴型供应商 明确伙伴供应商的考核指标、制定行动计划 计划实施和进度跟进，包括对质量、交货、降低成本、新产品、新技术开发 等方面的改进进行跟踪考核、定期检查进度、及时调整行动。一般供应商的伙伴关系都

39、是由顾客驱动的，这就是说开展供应商伙伴型关系管理的公司通常在管理等方面都 要优于供应商，这样才有足够的影响力去说服供应商参与到诸如“即时供应”之类的改进活动中来。供应商伙伴关系的管理最终必须程序化、规范法、要将供应商分析、供应商选择、目标与计划的制订、供应 商改进项目的实施与监测、供应商关系的评估等以及有关人员在供应商伙伴关系管理中的职责等用程序性文 件的方式固定下来，作为供应商管理的一部分。如何建立供应商伙伴关系如何建立供应商伙伴关系伙伴型供应商供应商类型供应商类型商业型供应商优先型供应商供应伙伴设计伙伴关系特征关系特征运作联系运作联系战术考虑战略考虑时间跨度时间跨度1 年以下1 年左右1-

40、3 年1-5 年质量质量按顾客要求并选择l 顾客要求l 顾客与供应商共同控 制质量l 供应商保证l 顾客审核l 供应商保证l 供应商早期介入设计 及产品质量标准l 顾客审核供应供应订单订货年度协议+交货订单顾客定期向供应商提供物料需求计划电子数据交换系统合约合约按订单变化年度协议l 年度协议（1 年）l 质量协议l 设计合同l 质量协议等成本成本/价格价格市场价格价格+折扣价格+降价目标l 公开价格与成本构成l 不断改进降低成本供应商关系的特点与发展供应商关系的特点与发展独家供应的成因独家供应的成因l 伙伴型供应商发展的要求l 按客户要求专门制造的高科技、小批量产品l 因保密不愿意让更多的供应

41、商知道l 工艺性外协如电镀、表面处理等l 产品的开发周期很短，必需供应商的全力配合独家供应的优势：节省时间和精力，有助于与供应商发展伙伴关系 双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面共同改进独家供应会造成供需双方的相互依赖、可能导致风险：l 供应商有了可靠顾客，会失去其竞争的源动力及应变、革新主动力l 供应商可能会疏远市场，以致不能完全掌握市场的真正需求l 企业本身不容易更换供应商独家供应的优劣独家供应的优劣采购战略与计划回顾采购战略与计划回顾 采购方针、战略、目标与计划 采购程序与供应商管理过程 供应市场与风险分析 自制还是外购 采购物品分类及策略 供应商关系 供应商伙伴关系与独家

42、供应课程内容课程内容 采购概况 采购战略与计划 供应商审核供应商审核 采购绩效 供应链管理供应商审核供应商审核 为什么要供应商审核 供应商评审的种类、层次与方法 供应商审核与供应商管理过程 供应商认可评审 供应商质量体系审核与跟进 供应商绩效考评：准备、指标、方法与细则 供应商审核是供应商管理中的必要环节 是了解供应商优缺点、控制供应过程、促进供应商改 善的有效手段，也是降低经营风险、保障持续供应的重要依据为什么要供应商审核？为什么要供应商审核？在供应商认可前开展的供应商评审(Supplier Assessment 或 Supplier Evaluation)供应商质量体系审核(Supplie

43、r Quality System Audit)供应商表现的绩效考评(Supplier Rating)其它 供应商审核的种类供应商审核的种类l 产品层次：主要是确认、改进供应商的产品质量，含正式供应 前的产品或样品认可以及供货过程中的来料质量检查；l 工艺过程层次：包括供应商审核时工艺过程的评审，也包括供 应过程中因质量不稳定而进行的供应商现场工艺确认与调整；l 质量保证体系层次：就供应商的整个质量体系和过程、参照 ISO9000标准或其它质量体系标准而进行的审核；l 公司层次：这是供应商审核的最高层次，它不仅要考察供应商的质 量体系，还要审核供应商的经营管理水平、财务与成本控制、计划制 造系统

44、、设计工程能力等各主要企业管理过程。供应商审核的层次供应商审核的层次供应商协议与合同供应商分类（商业型、优先型、伙伴型）开发、生产、采购战略需求自制、采购决策，采购物品战略采购市场调研分析、风险分析供应商初步选择供应商审核供应商审核供应商认可下订单、供应商交货普通商业型供应商优先型、伙伴型供应商80%的物品、20%的价值20%的物品、80%的价值供应商考评供应商考评供应商年度质量体系审核供应商年度质量体系审核供应商改进供应商优化供应商审核供应商审核与供应商管与供应商管理过程理过程ISO 9000 认证供应商质量体系审核供应商质量体系审核 主观法，是指根据个人的印象和经验对供应商进行 评判，评判

45、的依据十分笼统。客观法，是依据事先制定的标准或准则对供应商情 况进行量化考核、审定，包括调查表法、现场打 分评比、供应商表现考评、供应商综合审核以及 总体成本法（Total Cost Approach）等。供应商审核的方法供应商审核的方法 适用于潜在的供应商;采购员向供应商了解基本情况、并要求供应商填写调查 问卷、根据问卷及供应商提供的相关文件做出初步的评价并提出意见;按供应商及所采购产品的重要性确定是否需要组织现场 审核。现场审核内容应覆盖调查问卷中的主要内容，并视并视情况由负有质量、工程、企划及采购等功能的、有企业体系审核及专业经验的人员组成小组、由采购 部牵头进行。供应商供应商认可评审认

46、可评审无论是问卷调查还是现场审核，其内容都包括：工厂（公司）基本情况（如企业环境、经营表现等）、管理体系、质量控制、企划、生产工艺、顾客服务、环境体系等方面。供应商供应商认可评审内容认可评审内容表 6.2 供应商审核检查标准供应商名称：提供本公司的产品联系人：电话：传真：电子邮件：供应商地址：第第一一部部分分：基基本本情情况况 评审内容/要素 适用否 观察记录 得分1、企业环境l 政治社会及经济法律稳定性 是 否 0-25-50-75-100l 进出口限制 是 否 0-25-50-75-100l 货币可兑换性 是 否 0-25-50-75-100l 近 3 年来年通货膨胀率 是 否 0-25-

47、50-75-100l 基础设施 是 否 0-25-50-75-100l 地理限制 是 否 0-25-50-75-100 平均得分：2、近 3 年的财务情况l 平衡表 是 否 0-25-50-75-100l 银行报表 是 否 0-25-50-75-100l 经营报告 是 否 0-25-50-75-100 平均得分：l 3、同行业中的信誉及地位l 产品质量 是 否 0-25-50-75-100l 交货可靠性 是 否 0-25-50-75-100l 交货周期及灵活性 是 否 0-25-50-75-100l 客户服务与支持 是 否 0-25-50-75-100l 成本 是 否 0-25-50-75-1

48、00 平均得分：供应商供应商认可评审内容认可评审内容 -基本情况基本情况 企业环境:政治稳定性、进出口限制、货币可兑换性、通货膨胀、基础设施 近3年的财务情况：平衡表、银行报表、经营报告 行业地位：产品质量、交货可靠性、交货周期及灵活性、客户服务与支持、成本 近3年销售情况：销售量及趋势、人均销售量、本公司产品产量占总产量比 现有的合作关系：与本公司的竞争对手、与其它客户或供应商 产品/技术范围与本公司要求的适应性：产品的适应程度、工艺技术等适应程度 地理位置：与本公司距离、海关通关难易程度 人员：教育程度、出勤率、流失率、工作时间、平均工资水平、直接工人比例供应商供应商认可评审内容认可评审内

49、容 -管理状况管理状况l 组织架构；功能、职责、汇报线l 方针目标及相关情况：经营战略及目标、和顾客的战略关系、产品与技术战略性l 企业的竞争力：产品改进、技术革新、缩短生产周期、提高生产率、降低成本等l 质量体系：ISO9000、全员优质管理、全员参与及员工培训发展l 供应商管理战略、供应商表现供应商供应商认可评审内容认可评审内容 -质量体系质量体系l 质量管理机构：功能、职责、汇报线 l 质量体系：文件的完整、正确性，质量目标与计划，质量审核，质量培训l 质量水平：产品质量、过程质量、供应商质量、顾客质量投诉l 质量改进：与顾客、供应商的质量协议，参与顾客、供应商的质量改进项目，质量成本控

50、制、愿意接受顾客质量审核程度 供应商供应商认可评审内容认可评审内容 -设计、工程与工艺设计、工程与工艺l 相关机构：功能、职责、汇报线l 工程技术人员能力：教育程度、工作经验、在本公司产品开发方面水平、在本公司 产品生产方面工艺水平、CAD/CAE使用情况、人员结构与流失率l 开发与设计情况：实验、试验设施，与顾客、供应商共同开发情况，产品开发周期，产品及工艺开发程序、对客户资料保密情况l 生产部门机构：功能、职责、汇报线 l 生产工艺过程：工艺布置、设备/工艺可靠性、过程能力、设备利用率、人时利用 率、工艺灵活性、作业指导书完整性与正确性l 生产人员及其它：全能操作工情况、职工参与生产管理的

51、程度、生产、工艺改进情 况、生产现场管理、生产报表及信息控制、外协加工控制、生产现场环境与清洁供应商供应商认可评审内容认可评审内容 -生产生产l 机构设置：功能、职责、汇报线 l 物流管理系统：物流管理、物料可追溯性、仓储条件、仓储量、先进先出、MRP系统 l 发货交单：可靠性、灵活性、即时供应（JIT）能力、包装及运输、交货准确率l 供应商管理：供应商选择、审核，供应商考评，供应商表现，供应商分类管理，供应商改进与优化供应商供应商认可评审内容认可评审内容 -企划与采购企划与采购l 环境管理机构：功能、职责、汇报线l 环境管理体系：文件体系、环境方针与计划、环境因素及方案l 环境控制：运作与控

52、制、沟通与培训、应急措施、环境监测、改进与预防措施、体系审核 供应商供应商认可评审内容认可评审内容 -环境管理环境管理供应商审核综合得分供应商审核综合得分内 容得 分备注基本情况企业管理质量保证设计与工程生产企划与物流环境管理顾客服务与支持 0 20 40 60 80 100 总平均得分总平均得分结论：该供应商评审综合平均得分为 分，状态为评审人：日 期：供应商供应商认可评审内容认可评审内容 管理职责：总则、顾客需求、法规要求、质量方针、质 量目标与计划、质量管理体系、管理评审;资源管理：总则、人力资源、其它资源：信息、基础设 施、工作环境;过程管理：总则、与顾客相关的过程、设计与开发、采 购

53、、生产与服务运作、不合格品（项）的控制、售后服务;监测、分析与改进：总则、监测、数据分析、改进。供应商质量体系审核供应商质量体系审核表 6.3 供应商质量体系 审核检 查表供应商质 量体系 审核检 查表供应商名 称：提供本公 司的产 品：审核主要 区域及 供应商 参与人 员：审核日期：审 核员：1、管管理理职职责责 审核内容 观 察记 录 得分 总则l 最高管理层明确本公司需求 0-25-50-75-100l 最高管理层确认其产品能满足本公司要求 0-25-50-75-100 顾客需求l 该单位已将本公司的需求具体化并纳入公司目标 0-25-50-75-100l 该单位确保所有相关人员都相应的

54、理解、并能满足本公司的需求 0-25-50-75-100 法规要求l 该单位建立了有关程序，以保证其产品与服务在质量等方面满足相应的法规要求 0-25-50-75-100 质量方针l 最高管理层制订了质量方针 0-25-50-75-100l 方针能满足本公司的质量等需要 0-25-50-75-100l 方针传达到位 0-25-50-75-100 质量目标与计划l 有明确的质量目标并分解到位 0-25-50-75-100l 质量目标与方针一致、体现持续改的精神 0-25-50-75-100l 有具体的质量计划 0-25-50-75-100l 实施质量计划的相应资源到位 0-25-50-75-10

55、0l 质量目标、计划符合本公司的要求 0-25-50-75-100 质量管理体系l 质量管理体系能满足本公司的要求 0-25-50-75-100l 质量管理体系中责任分明、并传达到位 0-25-50-75-100l 明确了质量管理者代表 0-25-50-75-100l 内部沟通渠道畅通、层次清晰 0-25-50-75-100供应商质量供应商质量体系审核体系审核表 6.4 错就错供应商质量体系年度审核纠正措施报告供应商年度质量体系审核纠正措施报告供应商名称：审核日期：报告编号：审核人：被审核单位代表：不合格项目描述（由审核人填写）纠正措施（由被审核单位填写）1、短期措施（如何、谁、何时）2、长期

56、措施（如何、谁、何时）措施提出人签名：跟进结果（被审核单位填写）跟进结果（审核人员填写）结论：该纠正措施已(未)实施到位，不(可)关闭存档。下一步行动，无(提出新的纠正措施报告)。供应商质量体系审核跟进供应商质量体系审核跟进 在已经认可的、现有供应商中进行的表现考评 目的是了解供应商的表现、促进供应商改进，并为供应 商奖励、供应商优化提供依据 考评的对象至少伙伴型、优先型和重点商业型供应商 通常每月进行一次，对于重点供应商，考评的结果该及 时告诉他们、并督促他们加以改进，而对其它供应商，考 评结果可视情况只作为参考、而不必报告给供应商供应商绩效考评供应商绩效考评 制定供应商考评办法或工作程序;

57、对供应商的表现如质量、交货、服务等进行监测记录，为考评提供量化依据;选定被考评的供应商，将考评做法、标准及要求同相 应的供应商进行充分沟通，并在本公司内对参与考评 的部门或人员做好沟通协调;考评由采购人员牵头组织品质、企划等人员共同参与。供应商绩效考评准备供应商绩效考评准备世界先进水平的厂家则：l 考评所有的供应商，且文件规定好考评什么、何时考评、怎样考评、由谁考评l 事先确定好考评指标、并通过信息系统自动计算考评结果l 考评指标明确、合理、与公司的大目标保持一致l 考评指标具体，考评准则体现跨功能精神l 考评表现反馈给供应商并通报到公司内部相关人员l 组织供应商会议跟进相应的改善行动l 设定

58、明确的改进目标供应商绩效考评供应商绩效考评不同单位对供应商考评要求不同，相应的考评指标也不一样。最简单做法是仅衡量供应商的交货质量，成熟一些的除考核质量外、也跟踪供应商的交货表现。较先进的系统则进一步扩展到供应商的支持与服务、供应商参与本公司产品开发等表现。供应商质量指标是供应商考评的最基本指标，包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、供应商来料免检率等：l 来料批次合格率=（合格来料批次 来料总批次）100%，最为常用l 来料抽检缺陷率=（抽检缺陷总数 抽检样品总数）100%l 来料在线报废率=来料总报废数（含生产在线数）来料总数 100%l 来料免检率=（来料免检的种数 该供应

59、商供应的产品总种类数）100%供应商绩效考评质量指标供应商绩效考评质量指标供应指标又称企划指标，是同供应商的交货表现及其企划管理水平相关的因素，主要有是准时交货率、交货周期、订单变化接受率等。l 准时交货率=(按时按量交货的实际批次 订单确认的交货总批次）100%l 交货周期：自订单开出之日到收货之时的时间长度，常以天为单位；l 订单变化接受率：是衡量供应商对订单变化灵活性反应的一个指标，指在 双方确认的交货周期中供应商可接受的订单增加或减少的比率。订单变化接受率=(订单增加或减少的交货数 订单原定交货数）100%供应商绩效考评供应指标供应商绩效考评供应指标经济指标与采购价格和成本相联系，与质

60、量及供应指标通常每月一次考核不同的是，经济指标相对稳定，多数企业是每季考核一次。此外经济指标是定性考核：l 价格水平：往往同市场行情比较、或根据供应商的实际成本结构及利润率进行判断；l 报价是否及时、报价单是否客观、具体、透明（分解成原材料、加工、包装、运输费 用、税金、利润等以及相对应的交货与付款条件）；l 降低成本的态度及行动：是否真诚地配合本公司、或主动地开展降低成本活动，是否 定期与本公司检讨价格；l 分享降价成果：是否将降低成本的好处也让利给顾客（本公司）；l 付款：是否积极配合响应本公司提出的付款条件要求与办法，开出付款发票是否准确、及时、符合有关财税要求。供应商绩效考评经济指标供

61、应商绩效考评经济指标支持、配合与服务方面的表现考核也是定性的、每季一次，相关的指标有反应与沟通、合作态度、参与本公司的改进与开发项目、售后服务等：l 反应表现：对订单、交货、质量投诉等反应是否及时，答复是否完整，对退货、挑选等 是否及时处理；l 沟通手段：是否有合适的人员与本公司沟通，沟通手段是否足；l 合作态度：是否将本公司看成是重要客户，供应商内部沟通协作是否良好；l 共同改进：是否积极参与或主动提出与本公司相关的质量、供应、成本等改进或活动；l 售后服务：是否主动征询本公司的意见、主动访问本公司、主动解决或预防问题；l 参与开发：是否参与、如何参与本公司的产品或业务开发过程；l 其它支持

62、：是否在参观、访问、报价与送样、保存本公司相关文件等方面配合良好。供应商绩效考评支持与配合指标供应商绩效考评支持与配合指标 供应商质量与交货月度考评细则批批次次合合格格率率得得分分准准时时交交货货率率得得分分100%3599%100%2599.5%3095%99%2098.5%2590%95%1597.5%1580%90%1095%570%80%5 95%0 70%0 供应商价格与支持季度考评细则价格价格得分得分支持支持得分得分报价合理、具体、透明2反应及时、到位5价格具有竞争力12合作态度良好3不断降低成本2沟通手段齐备3让顾客分享降低成本的利益2共同改进积极5收款发票合格、及时2其它4满分

63、20满分20供应商绩效考评细则供应商绩效考评细则总分100分，其中质量35分，交货率25分，价格20分，支持20分。l 正常状态供应商正常状态供应商：连续6个月考评分80分(质量部分30分，交货部分20分),可 考虑作为长期合作对象及年终优秀供应商的候选单位；l 警告状态供应商警告状态供应商：临时供应商、连续6个月考评分 80分的供应商及新批准供应商。连 续6个月考评分 80分的供应商应限期6个月改进，否则就降低为“开除状态”；l 开除状态供应商开除状态供应商：连续12个月考评分 6个月）、开口订单（1个月）、交货安排等供应按交货安排或开口订单中的固定要求经常送货供应商定期提供原材料、半成品、成品库存供应商、采购过程控制及绩效考核阶段工作总结及下一步改进目标 准时供应准时供应的实施步骤的实施步骤 供应链 准时生产（JIT）的含义及其基本做法 JIT与准时供应 准时供应的前提 准时供应的目的 开展准时供应的基本思路 准时供应的实施步骤供应链管理与准时供应回顾供应链管理与准时供应回顾