提升团队执行力培训课件(PPT 57页)

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1、没有执行力文化的企业就没有自觉没有执行力文化的企业就没有自觉得执行力得执行力 daijunfengl第一讲什么是执行力第一讲什么是执行力l第二讲执行力是一个系统工程第二讲执行力是一个系统工程l第三讲执行力的三大流程第三讲执行力的三大流程l第四讲创建执行力文化第四讲创建执行力文化l第五讲要做执行型领导人第五讲要做执行型领导人l第六讲提高执行力的科学程序第六讲提高执行力的科学程序l执行力的症结在哪里执行力的症结在哪里?l企业的发展需要什么样的意识基础企业的发展需要什么样的意识基础?l谁是执行力的主体谁是执行力的主体问题问题:执行力的衡量标准执行力的衡量标准-员工员工:按质按量按时的完成自己的工作任

2、务按质按量按时的完成自己的工作任务;组织组织:每一个环节都要做到位每一个环节都要做到位;l我们三星明显地只有二流水准，简直太不像话了。为什么需要售后服务呢？为什么不把产品制造得不会发生问题呢？员工制造这种不良产品，也不觉得丢脸，也不难过。我们应该如何以最便宜最快速的方法做出最好的产品，才是关键所在。l从我开始改变，除了妻儿，一切换新l三星的目标：2010年以前，跻身世界电子三强，即美国GE，日本SONY，韩国SAMSUNG。1、解剖自己，正视现实2、出了问题，领导要承担责任3、从我做起，以身作则，变革的决心1、对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。2、个性上，不追求完美。3、在职责范围内，不会自己

3、尽责处理一切问题。4、对要求标准和细节，不能也不想坚持。观念决定思维思维决定行动行动决定习惯习惯决定品德品德决定命运l问题：l执行结果与目标之间总是存在差距执行结果与目标之间总是存在差距l主观上总是觉中层和基层执行力不到位主观上总是觉中层和基层执行力不到位谁是总指挥？是否有权利调度一切？事前有没有工作派遣单？是否把高层的愿望解码成每个人要做的事？是否人人紧盯过程并且随时调整？是否已经养成自动回报的习惯？是否在一定的时段，对失误、疏忽、敷衍、损害等 诚实地总结一下？是否撤换错误的人选？上上 司司 即时即时 随时随时 回报回报 紧盯紧盯 下下 属属 汇总说明汇总说明 汇报：汇报：甲甲 乙乙 要求事

4、项要求事项 回报：回报：甲甲 乙乙 说明结果说明结果1、“用人不疑，疑人不用”还能行得通吗？2、管理=比赛谁最受欢迎1、不会自己发现问题、不会自己发现问题2、不会自己思考问题、不会自己思考问题3、不会自己解决问题、不会自己解决问题原因：原因：公司主管或领导没有强制要求手下公司主管或领导没有强制要求手下养成以上习惯，也没有形成这种氛围。养成以上习惯，也没有形成这种氛围。自动、自发注意细节为人诚信、负责善于分析、判断、应变沟通能力乐于学习、求知创新力具有创意韧性对工作投入人际关系（团队精神）良好求胜欲望强烈l生命的品质取决于沟通能力l沟通的目的是说服，说服有三个目的：1、达成我们的心愿2、采取我们

5、所希望的行动3、同意我们所说的话l建立亲和力的六个同步：1、情绪同步2、共识或兴趣同步3、生理状态同步4、语调和语速同步（视觉型、听觉型、触觉型）5、语言和用词同步6、价值观与信念同步关键词：人们通常会喜欢自己同类的人，而不欢和自己不一样的人1 1、语言和文字（、语言和文字（7%7%）；）；2 2、语气和音调（、语气和音调（30-35%30-35%）；）；3 3、肢体语言（、肢体语言（50-60%50-60%）。）。1、自己服务自己（杯子）2、假设成交3、二选一4、追求快乐、逃避痛苦5、对比原理1、以“幽默”拉开序幕2、以“赞美”为开场白（专程、只有你、具体化）3、“热忱”地倾听1、不要独占任

6、何一次谈话2、清楚地听出对方谈话的重点3、适时表达你的意见4、肯定对方谈话的价值5、必须准备丰富的话题6、用全身说出心中的话1、二八法则2、五个层次 听而不闻 略有反应 选择性倾听 专注地听，但不定听出真意来 同理心倾听：了解对方的感情和理智世界1、年龄长者谈过去2、成功者谈创业历程3、一般男士平平淡淡才是福4、中年女士孩子教育5、青年女士服装和化妆6、大学毕业生理想、抱负、未来7、中学生偶像、时尚l语调要低沉明亮语调要低沉明亮l吐字清楚，段落分明吐字清楚，段落分明l说话的快慢运用得宜说话的快慢运用得宜l运用运用“停顿停顿”的奥妙的奥妙l音量的大小要适中音量的大小要适中l语句须与表情互相配合语

7、句须与表情互相配合l措词要高雅，发音要正确措词要高雅，发音要正确l科学的组织流程是执行力到位的保证科学的组织流程是执行力到位的保证l员工素质的提高是执行力到位的基础员工素质的提高是执行力到位的基础l问题：l干劲十足并不一定能把事情做好干劲十足并不一定能把事情做好l没有好的机制就没有好的执行力没有好的机制就没有好的执行力人员流程 战略流程 运营流程战略=做正确的事 运营=把事情做正确 人员=用正确的人1 1、独特的价值取向。主要三个重要方面：、独特的价值取向。主要三个重要方面：服务什么类型的客户？满足客户怎样的服务什么类型的客户？满足客户怎样的需求？相对价格如何？需求？相对价格如何？2 2、为客

8、户精心设计的价值链。（独一无二、为客户精心设计的价值链。（独一无二的经营方式）的经营方式）3 3、做出清晰的取舍。（有所为，有所不为）、做出清晰的取舍。（有所为，有所不为）4 4、价值链上的各项活动必须相互促进。、价值链上的各项活动必须相互促进。5 5、要有持久性。、要有持久性。l用人机制（海尔：赛马与相马）用人机制（海尔：赛马与相马）l分配机制（安利：文化加机制）分配机制（安利：文化加机制）l竞争机制（宝洁）竞争机制（宝洁）l管控机制（王永庆）管控机制（王永庆）l制衡机制（法人治理结构、惠普）制衡机制（法人治理结构、惠普）l承诺机制（绝不承诺机制（绝不“裸奔裸奔”）l风险机制（代理商）风险机

9、制（代理商）l决策机制（华为）决策机制（华为）l淘汰机制（淘汰机制（GE）人是企业组织最大的资本。人是企业组织最大的资本。1 1、人力资源战略规划系统、人力资源战略规划系统2 2、基于素质模型的潜能评价系统（冰山模型）3 3、基于任职资格的职业化行为评价系统4 4、基于、基于KPIKPI关键业绩指标的考核系统关键业绩指标的考核系统5 5、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统6 6、基于职业生涯的培训开发系统、基于职业生涯的培训开发系统1、项目背景分析，收集并根据项目信息，分析和项目背景分析，收集并根据项目信息，分析和确定客户的真实需求；确定客户的真实需求；2、制定总目标及

10、分目标，目标合理、明确，具有制定总目标及分目标，目标合理、明确，具有指导性；指导性；3、通过对客户自身和竞争对手的分析，找出机会通过对客户自身和竞争对手的分析，找出机会点、问题点，全面规划；点、问题点，全面规划；4、制定实施策略；制定实施策略；5、制定实施计划，明确每个人的任务要点，时间制定实施计划，明确每个人的任务要点，时间要求，明确每个步骤的效果，评估安排，并设监要求，明确每个步骤的效果，评估安排，并设监控点和监控责任人；控点和监控责任人；6、上交项目策划报告并建立项目档案。上交项目策划报告并建立项目档案。1、根据项目的信息调整和把握工作方向，并基本了解竞争对手的根据项目的信息调整和把握工

11、作方向，并基本了解竞争对手的公关进展情况，商务策略的变化，及时了解需方时机需求的变化，公关进展情况，商务策略的变化，及时了解需方时机需求的变化，调整技术。调整技术。2、有意识地组织和调动相关资源，加强对需方进行技术、产品的有意识地组织和调动相关资源，加强对需方进行技术、产品的交流，财务的交流，及商务的引导，为项目的良好进展做好铺垫。交流，财务的交流，及商务的引导，为项目的良好进展做好铺垫。3、能把握好重点的客户关系，形成部分层面的支持。能把握好重点的客户关系，形成部分层面的支持。4、能够把握客户需求，产品性能。能够把握客户需求，产品性能。5、能够监控客户信息源，和项目进展情况，进行分析并做好记

12、录。能够监控客户信息源，和项目进展情况，进行分析并做好记录。6、在项目需要得到其它支持，及时召集和召开项目分析会，在会在项目需要得到其它支持，及时召集和召开项目分析会，在会上汇报项目的进展情况。上汇报项目的进展情况。7、与项目的成员积极合作，积极听取他人意见，支援他人工作。与项目的成员积极合作，积极听取他人意见，支援他人工作。8、按照项目管理的规范要求，做项目的总结。按照项目管理的规范要求，做项目的总结。1、了解把握需方参加谈判人员是什么样的构成。每个谈判人员的特点是什么？了解把握需方参加谈判人员是什么样的构成。每个谈判人员的特点是什么？所起的作用是什么？他对竞争对手的态度？（中信信）有意识引

13、导谈判走向所起的作用是什么？他对竞争对手的态度？（中信信）有意识引导谈判走向利已。利已。2、根据对方的情况，确定我方谈判人员组成、分工、职责分明。根据对方的情况，确定我方谈判人员组成、分工、职责分明。3、召开项目分析会，预测需方期望值，和竞争对手的竞争策略，确定商务策召开项目分析会，预测需方期望值，和竞争对手的竞争策略，确定商务策略，谈判技巧和控制方法，并将会议记录归于项目档案。略，谈判技巧和控制方法，并将会议记录归于项目档案。4、预先申请商务授权，并将授权书存入档案。严格按照公司规定，使商务条预先申请商务授权，并将授权书存入档案。严格按照公司规定，使商务条件符合公司要求。件符合公司要求。5、

14、预先申请付款方式授权，严格按照公司规定，使付款方式符合公司要求。预先申请付款方式授权，严格按照公司规定，使付款方式符合公司要求。6、在谈判中，使用规范的语言。在谈判中，使用规范的语言。7、合理处理客户要求，当客户要求超出权限时，及时向有部门人员申请授权合理处理客户要求，当客户要求超出权限时，及时向有部门人员申请授权的确认。的确认。8、谈判中，将谈判结果和所有商务承诺，形成文本并存入项目档案。谈判中，将谈判结果和所有商务承诺，形成文本并存入项目档案。9、按照公司规定签定合同。按照公司规定签定合同。l战略正确与运营正确只能由人员来保证战略正确与运营正确只能由人员来保证l战略一旦错误，运营越积极，企

15、业陷入战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深泥沼就越深l三个核心流程的正确的优先顺序是：三个核心流程的正确的优先顺序是：人员人员 战略战略 运营运营案例：国产手机、摩托罗拉、诺基亚案例：国产手机、摩托罗拉、诺基亚l问题：l提高执行力绝不是一朝一夕的事情提高执行力绝不是一朝一夕的事情l卓越的组织一定有卓越的文化卓越的组织一定有卓越的文化管理者没有常抓不懈管理者没有常抓不懈虎头蛇尾虎头蛇尾(王府井百货大楼王府井百货大楼)出台制度时不严谨出台制度时不严谨朝令夕改朝令夕改制度本身不合理制度本身不合理缺少针对性、可行性缺少针对性、可行性(小天鹅小天鹅)执行过程过于繁琐执行过程过于繁琐囿于条款，不知

16、变通（广东崛起）囿于条款，不知变通（广东崛起）缺少良好方法缺少良好方法不会把工作分解和汇总不会把工作分解和汇总缺少科学的监督考核激励机制缺少科学的监督考核激励机制没有人监督，也没有监督激励方没有人监督，也没有监督激励方法（安利的机激励机制）法（安利的机激励机制）培训搞形式培训搞形式忘了改造思想和心态（乐百氏、岩仓）忘了改造思想和心态（乐百氏、岩仓）缺少共同认同的企业文化缺少共同认同的企业文化没有形成凝聚力（华为）没有形成凝聚力（华为）1、魔鬼训练：军训、企文、车实、技培、市演；2、为了销售，一切都不可耻；3、谁是英雄：70%以上的优秀员是企业里英雄；4、群众运动：市场部集体大辞职。1、压强战术

17、：以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破；2、工程商人（反幼稚病，将线路板当奖金发给工程技术人员）；3、不计成本不会花钱的干部不是好干部；4、小改进，大奖励；1、客户关系是核心竞争力；2、第一时间服务；1、职工持股；2、三高：高效率、高压力、高工资；3、神秘礼物；4、华为基本法。决策失误的四大通病：l模仿他人的经营手法，忘记有一定的时空背景。（案例：科龙、）（案例：科龙、）l对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路。（案例：（案例：IBM、洛克菲勒）、洛克菲勒）l所有必备的条件和资源，都一一确定。l在执行过程中可能出现的问题、障碍、困

18、难、错误等，没有事前仔细地评估，也没有预想应对的方法。（案例:红高梁红高梁）1 1、没有利润不干、没有利润不干2 2、没有前途不干、没有前途不干3 3、不内行不干、不内行不干l没有执行力文化的企业就没有自觉的执行力l问题：l领导永远是关键因素领导永远是关键因素l领导要对组织的执行力负全责领导要对组织的执行力负全责l董事长、总经理要干十六个小时董事长、总经理要干十六个小时l部门经理要干十二个小时部门经理要干十二个小时l员工要干八个小时员工要干八个小时1 1、了解你的企业和员工（1 1）你是否亲自参与企业运营（掌控）？）你是否亲自参与企业运营（掌控）？（2 2）你是否深入了解员工的心理？）你是否深

19、入了解员工的心理？（3 3）你是否问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考）你是否问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？（王永庆）问题，探索答案？（王永庆）2、坚持以事实为基础（1 1）你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？）你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？（2 2）你是否可确保在组织中进行任何谈话的时候，都以）你是否可确保在组织中进行任何谈话的时候，都以“实事求是实事求是”为基准？为基准？3 3、树立明确的目标和实现目标的顺序、树立明确的目标和实现目标的顺序（1 1）你是否集中精力在几个重点目标上？）你是否集中精力在几个重点目标上？（2 2）你是否调整自己

20、的视角，为组织拟定几个）你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？现实的目标？（3 3）你是否要以为这些目标寻找一个切入点？）你是否要以为这些目标寻找一个切入点？关键词：只有舍，才能得！关键词：只有舍，才能得！有所为，有所不为！有所为，有所不为！4 4、跟进、跟进（1 1）你是否及时跟进？）你是否及时跟进？（2 2）你是否错过很多机会？）你是否错过很多机会？5 5、对执行者进行奖惩、对执行者进行奖惩（1 1）你是否赏罚分明？）你是否赏罚分明？（2 2）你是否提拔真正有执行力的员工？）你是否提拔真正有执行力的员工？6 6、提高员工的能力和素质、提高员工的能力和素质（1 1）你是否把你的知识

21、和经验传授给你的）你是否把你的知识和经验传授给你的下级？下级？（2 2）你是否常常利用与下级见面的机会指）你是否常常利用与下级见面的机会指导工作？导工作？（3 3）你是否仔细观察下级的行为，向他提）你是否仔细观察下级的行为，向他提出具体有用的反馈？出具体有用的反馈？7 7、了解自己、了解自己（1 1）你是否容忍与自己相左的观点？）你是否容忍与自己相左的观点？（2 2）你是否能够克制自己的情绪，遵守公）你是否能够克制自己的情绪，遵守公司的行为准则？司的行为准则？（3 3）你是否不够强势，姑息表现很差的员）你是否不够强势，姑息表现很差的员工？工？l战略方向确定之后领导是决定的因素！l问题：l企业运营流程需要重新思考l我们很少对现存的事物提出质疑目标本身一定要清晰目标本身一定要清晰可量化、可考核、可检查可量化、可考核、可检查要有明确的时间表要有明确的时间表按轻重缓急排列工作的优先顺序按轻重缓急排列工作的优先顺序指令简单明了指令简单明了要求下级检视执行条件，作出承诺要求下级检视执行条件，作出承诺过程中，要不断关注、跟进、紧盯过程中，要不断关注、跟进、紧盯设立反馈机制，出现偏差与脱钩，追究责任设立反馈机制，出现偏差与脱钩，追究责任l变革是最大的执行力！提高执行力是企业的当务之急！执行力是将目标变成现实的核心能力！