2023年系统集成项目管理工程师考点版格式已经做好

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1、 本文由ashx114001奉献 doc文档也许在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文献到本机查看。 4.2 项目的组织结构 阅读下面叙述，回答问题 1 至问 题 3，将解答填入答题纸的相应 栏内。 【说明】 某系统集成商 B 最近正在争取某 钢铁公司 A 的办公网络迁移到外 地的项目。李某是系统集成商 B 负责捕获项目机会的销售经理， 鲍某是系统集成商 B 负责实行的 项目经理。由于以往项目销售经 理的过度承诺给后继的实行工作 带来了很大困难，本次鲍某积极 为该项目做售前支持。该办公网 络迁移项目的工作涉及钢铁公司 A 新办公楼的综合布线、局域网 络系统升级、机房建设、远程

2、视 频会议系统、生产现场的闭路监 控系统等 5 个子系统。钢铁公司 A 对该项目的招标工作在 2023 年 8 月 4 日开始。 该项目规定在 2023 年 12 月 29 日完毕，否则将严重 影响钢铁公司 A 的业务。时间已 到 2023 年 8 月 8 日， 钢铁公司 A 希望系统集成商 B 能在 8 月 15 日前可以提交项目建议书。钢铁 公司 A 对项目的进度非常关注， 这是他们选择集成商的重要指标 之一。根据经验、钢铁公司 A 的 实际情况和现有的资源，鲍某组 织制定了一个初步的项目计划， 通过对该计划中项目进度的分析 预测，鲍某认为按正常流程很难 达成客户对进度的规定。拟订的 协议

3、中将规定对进度的延误要处 以罚款。但是销售经理李某则急 于赢得协议，希望能在项目建议 书中对客户做出明确的进度保 证，一方面赢得协议再说。鲍某和 李某在对项目进度承诺的问题上 产生了分歧，李某认为鲍某不帮 助销售拿协议，鲍某认为李某乱 承诺对以后的项目实行不负责 任。本着支持销售的原则，鲍某 采用了多种措施，组织制订了一 个切实可行的进度计划，虽然其 报价比竞争对手略高，但评标委 员会认为该方案有保证，是可行 的，于是系统集成商 B 中标。系 统集成商 B 中标后，由其实行部 负责项目的实行。 【问题 1】 分） 在制订进度计 （7 划时，鲍某也许会采用哪些措施 使制订的进度计划满足客户的要

4、求？ 【问题 2】 分）实行项目的系 （5 统集成商 B 目前的组织类型是什 么？如何改善其项目的 组织方式？如 何改善其项目管理的流程？如何 减少管理外地项目的成本？ 【问题 3】 分） 在项目实行过 （3 程中，负责售前工作的李某应继 续承担哪些工作？ 答题思绪： 答题思绪 【问题 1】 沟通，强调该项目对系统集成商 B 的重要意义， 提高项目优先级。 使用开会方式争取相关部门的建 议、支持和承诺。 从现有资源和实际情况出发，优 化网络图，如重新安排活动之间 的顺序，压缩关键途径长度。 增长资源，引入经验丰富的员工 并行，在现有资源下，子任务并 行，内部流程优化。 赶工，项目员工通过加班来

5、加快 项目进度 尽也许地调配非关键途径上的资 源用于关键途径上的任务 优化外包，采购等环境并全程监 控 【问题 2】 系统集成商 B 的组织方式是职能 式的。 答题思绪： 答题思绪： 【问题 1】 1.沟通，强调该项目对系统集成 商 B 的重要意义，提高项目优先 级。使用开会方式争取相关部门 的建议、支持和承诺。 2.从现有资源和实际情况出发， 优化网络图，如重新安排活动之 间的顺序，压缩关键途径长度。 3.增长资源，引入经验丰富的员 工 4.并行，在现有资源下，子任务 并行，内部流程优化。 5，项目员工通过加班来加快项 目进度 【问题 3】 6.尽也许地调配非关键途径上 与客户高层沟通， 了

6、解客户对项 的资源用于关键途径上的任务 目实行情况的反映， 维护客户关 7.优化外包，采购等环境并全程 系，发掘新的项目机会。 监控 参与周例会， 或至少每周首一次 周报以了解项目的进展和问题。 【问题 2】 4.2 项目的组织结构 1.系统集成商 B 的组织方式是职 阅读下面叙述， 回答问题 1 至问 能式的。 题 3，将解答填入答题纸的相应 2.系统集成商 B 的组织方式应当 栏内。 改为矩阵型。 【说明】 3.最佳的办法是项目下阶段的 某系统集成商 B 最近正在 人员提前介入到前一阶段，如在 争取某钢铁公司 A 的办公网络 项目的售前阶段，负责项目实行 迁移到外地的项目。 李某是系统 的

7、项目经理正式参与售前工作。 集成商 B 负责捕获项目机会的 4.此外，做好项目实行流程间的 销售经理，鲍某是系统集成商 B 交接工作，如建立一套完整的项 负责实行的项目经理。 由于以往 目售前和项目实行阶段之间的 项目销售经理的过度承诺给后 交接规范和规定涉及文档、培 2.4 在项目工作安排方面， 继的实行工作带来了很大困难， 训、协议等内容。 特别注意管理好各个接口， 如项 本次鲍某积极为该项目做售前 5.委托、分包给本地有资质的集 目成员之间或部门之间的工作 支持。 该办公网络迁移项目的工 成商，或在本地招人。假如材料 交接，技术交接、资源交接 作涉及钢铁公司 A 新办公楼的 和服务在本地

8、采购可减少成本。 综合布线、局域网络系统升级、 压低人员差旅费，事宜虚拟远程 2.5 加强项目沟通， 适量增 机房建设、远程视频会议系统、 的沟通和售后服务手段。 加项目信息收集、 整理、 分析和 生产现场的闭路监控系统等 5 发布的频次， 这样能及时发现项 个子系统。 钢铁公司 A 对该项目 【问题 3】 目问题，利于及时采用纠正措 的招标工作在 2023 年 8 月 4 日 1.与客户高层沟通，了解客户对 施。可以通过电子邮件等手段， 开始。 该项目规定在 2023 年 12 项目实行情况的反映，维护客户 及时将项目进展情况、 存在的问 月 29 日完毕，否则将严重影响 关系，发掘新的项目

9、机会。 题和纠正措施通报给全体项目 钢铁公司 A 的业务。 时间已到 2.参与周例会，或至少每周首一 成员、 不要忘掉抄送给项目成员 2023 年 8 月 8 日，钢铁公司 A 次周报以了解项目的进展和问 所属部门的经理，假如有必要， 希望系统集成商 B 能在 8 月 15 题。 甚至抄送给公司管理层。 日前可以提交项目建议书。 钢铁 3.参与也许发生的变更的前期 4.4 项 目 生 命 周 期 模 型 公司 A 对项目的进度非常关注， 评审工作。 2023 上 这是他们选择集成商的重要指 4.负责或者协助收款。 阅读下列说明， 回答问题 1 至问 标之一。根据经验、钢铁公司 A 4.3 项目

10、组织结构 题 3。将解答填入答题纸的相应 的实际情况和现有的资源， 鲍某 阅读下面叙述，回答问题 1 至问 栏内。 组织制定了一个初步的项目计 题 3，将解答填入答题纸的相应 【说明】 划， 通过对该计划中项目进度的 栏内。 小赵是一位优秀的软件设 分析预测， 鲍某认为按正常流程 【说明】 计师， 负责过多项系统集成项目 很难达成客户对进度的规定。 拟 系统集成项目管理工程的应用开发， 现在公司因人手紧 订的协议中将规定对进度的延 师 教 程 第 23 章 - 案 例 分 析张， 让他作为项目经理独自管理 误要处以罚款。 但是销售经理李 23.1.7 一个类似的项目， 他使用瀑布模 某则急于赢

11、得协议， 希望能在项 型来管理该项目的全生命周期， 目建议书中对客户做出明确的 答题思绪： 如下所示： 进度保证，一方面赢得协议再说。 1、强矩阵型组织结构的特 鲍某和李某在对项目进度承诺 点是：它具有很多项目型组织的 项目进行到实行阶段， 小赵 的问题上产生了分歧， 李某认为 特性，具有拥有很大职权的专职 发现在系统定义阶段所制订的 鲍某不帮助销售拿协议， 鲍某认 项目经理和专职项目行政管理 项目计划估计不准， 实行阶段有 许多原先没有估计到的任务现 为李某乱承诺对以后的项目实 人员。 在都冒了出来。 项目工期因而一 施不负责任。 本着支持销售的原 2、在强矩阵组织中，为协 再延期，成本也一

12、直超过。 则，鲍某采用了多种措施， 组 【问题 1】 分） （6 织制订了一个切实可行的进度 调项目经理和职能部门经理的 根据项目存在的问 计划， 虽然其报价比竞争对手略 权责，应： 请简要分析小赵在项目整体 2.1 在公司 管理思想和 原 题， 高， 但评标委员会认为该方案有 保证， 是可行的， 于是系统集成 则上，明确矩阵型组织的特性： 管理方面也许存在的问题。 可以以项目为导向 【问题 2】 分） （6 商 B 中标。 系统集成商 B 中标后， （1）请简要叙述瀑布模 有了客户问题解决中心 由其实行部负责项目的实行。 协调工作由项目管理队 型的优缺陷。 【问题 1】 分） 在制订进 （7

13、 （2） 请简要叙述其他模 度计划时， 鲍某也许会采用哪些 伍承担 型如何填补瀑布模型的局限性。 可以明确责任 措施使制订的进度计划满足客 【问题 3】 分） （3 资源来自各职能部门，并 户的规定？ 针对本案例， 请简要说 【问题 2】 分）实行项目的 且这些资源可在不同项目中共 （5 明项目进入实行阶段时， 系统集成商 B 目前的组织类型 享 项目经理小赵应当完毕 专业人员在技术上可相 是什么？如何改善其项目的 组 的项目文档工作？ 织方式？如何改善其项目管理 互支持 各专业员工组织上仍归 的流程？如何减少管理外地项 属其职能部门，因此项目结束 【问题 1】 目的成本？ 1.软件设计师小赵

14、第一次担任 【问题 3】 分） 在项目实 后，员工“有家可归” （3 2.2 在公司制度上，明确职 项目经理，独立管理一个项目， 施过程中， 负责售前工作的李某 系统集成商 B 的组织方式应当 改为矩阵型。 最佳的办法是项目下阶段的人 员提前介入到前一阶段， 如在项 目的售前阶段， 负责项目实行的 项目经理正式参与售前工作。 此外， 做好项目实行流程间的交 接工作， 如建立一套完整的项目 售前和项目实行阶段之间的交 接规范和规定涉及文档、培 训、协议等内容。 委托、 分包给本地有资质的集成 商， 或在本地招人。 假如材料和 服务在本地采购可减少成本。 压 低人员差旅费， 事宜虚拟远程的 沟通和

15、售后服务手段。 应继续承担哪些工作？ 能部门和项目经理之间的权责 分派关系： 资源、人员平常归 职能部门经理管理和考核； 在项目实行期间人 员、 资源由项目经理全权管理和 考核； 2.3 建立一个清楚的项目 管理流程， 明确项目经理在项目 实行期间的权力和责任； 定义了 相关人员和相关部门在项目活 动中的工作范围、 工作过程和职 责。 这个流程一般由项目管理部 门起草，通过相关部门讨论修 改， 最终由项目管理部门、 相关 职能部门审批， 最后由公司管理 层终批生效。例如： 严格加强项目章程 的规范性和严厉性， 任命项目经 理的必要性 项目所需资源，由 项目经理提出申请， 职能经理负 责委派人员

16、； 项目实行期间的考 核由项目经理负责，项目结束 后，人员回到职能部门，考核 内容也转交给职能 经理， 最终由职能经理负责所有 考核 项目管理部经理 和资源部门经理对等解决项 目过程中项目目的和资源提 供的决策问题； 缺少项目整体管理经验和技能； 2.小赵选取瀑布模型作为项目整 体管理的生命周期模式，缺少科 学的论证和系统的评估，开发模 型的选取没有进行可行性分析和 论证； 3.在系统论证阶段制定项目整体 计划时，对进度计划没有采用科 学的方法，如类比估算法，专家 判断，三点估算，应急时间等。 4.对项目需求和功能没有进行严 格的需求分析、范围定义； 5.在项目范围上没有制定 WBS， 规划项

17、目实行范围； 6.小赵没有对项目范围进行严格 的范围确认；导致项目范围界定 不清 7.实行阶段，没有对项目范围进 行范围控制，遵循规范的范围变 更控制管理，导致范围蔓延 【问题 2】 书上 162 页 1、 瀑布模式的优点是 2、 为填补瀑布模型的缺 点，可采用快速原型 法、 螺旋模型和迭代模 型 【问题 3】 小赵在项目实行阶段应完毕 的文档，分两大类： 1.项目管理过程文档项目 进度计划 （变更） 项目绩效 ， 报告，项目会议记录，项目 范围（变更）说明书、变更 控制文档、质量分析报告， 风险评估报告等等。 2.项目产品实现文档概要设计 说明书，具体设计说明书，代码 规范，程序编码设计书，

18、数据库 模型与设计说明书，测试用例， 测试报告等等。 6 章 项目整体 第 管理 6.1 项目整体（综合）管理 阅读下列说明，回答问题 1 至问 题 3。将解答填入答题纸的相应 栏内。 【说明】 A 公司是一家中小型系统集 成公司， 2023 年 3 月份正在准 在 备对京发证券公司数据大集中项 目进行投标，A 公司副总裁张某 授权销售部的林某为本次投标的 负责人，来组织和管理整个投标 过程。 林某接到任务后， 召集了 由公司商务部、销售部、客服部 和质管部等相关部门参与的启动 说明会，并把各自的分工和进度 计划进行了部署。 随后，在投标前 3 天进行投 标文献评审时，发现技术方案中 所配置的

19、设备在以前的项目使用 中是存在问题的，必须更换，随 后修改了技术方案。最后 A 公司 中标并和客户签订了协议。 根据公司的项目管理流程， 林某把项目移交到了实行部门， 由他们具体负责项目的执行与验 收。 实行部门接手项目后， 鲍某 被任命为实行项目经理，负责项 目的实行和验收工作。鲍某发现 由于项目前期自己没有介入，许 多项目前期的事情都不是很清 楚，而导致后续跟进速度较慢， 影响项目的进度。同时鲍某还发 现设计方案中尚存在一些问题， 重要有： 方案漏掉一项基本需求， 有多项无效需求，没有书面的需 求调研报告；在项目的工期、系 统功能和售后服务等方面，存在 过度承诺现象。于是项目组重新 调研用

20、户需求，编制设计方案， 这就增长了实行难度和成本。可 是后来又发现采购部仍是按照最 初的方案采购设备，导致设备中 的模块配置功能不符合规定的情 况。 而在 A 集成公司中， 类似现 【问题 3】 分） （4 为了避免以后出现类 第 7 章 项目范围管理 【问题 1】 分） 针对说明中 似情况，请简要叙述公司应采用 7.1 范围定义 （5 系统集成项目管理工程 所描述的现象，分析 A 公司在 哪些有效的管理手段。 师教程 第 23 章-案例分析 项目管理方面存在的问题（150 23.2.1 答： 【问题 1】 字以内） 。 M 公司原本是一家专注于企 【问题 2】 分） 针对 A 公司 1、 签

21、订协议很简朴，没有在 （5 在电子政务如 在该项目管理方面存在的问题， 协议中明确甲乙双方的职责，明 业信息化的公司， 开始进军电子政 提出补救措施（150 字以内） 。 确项目的时间规定，范围界定以 火如荼的时候， 【 及协议违约等条款和内容，缺少 务行业，在电子政务的市场中， 接到的第一个项目是开发一套 问题 3】 分）针对 A 公司的 有效的协议管理制度； （5 由于电了政务保 项目管理现状，结合你的实际 2、 项目执行较随意，表白其 工商审批系统。 该系统涉及到两个互不 经验，就 A 公司项目管理工作 缺少规范和严格的项目管理制 密规定， 政务内网和政务外 的 持 续 改 进 提 出

22、意 见 和 建 议 度和方法，规范的项目管理流 联通的子网： 程，没有严格的进度控制、成本 网。政务内网中储存着所有信 （150 字以内） 。 控制和质量保证、风险分析等管 息， 其中涉及部分机密信息； 政 答题思绪： 理措施。 务外网可以对公众开放， 开放的 【问题 1】 3、 针对甲方组织结构复杂， 信息必须御到授权。 系统规定在 1、投标前的项目启动会议 需求多变的情况，没有进行事前 这两个了网中的合法用户都可 上，没有邀请技术和实行部门 风险分析和制定风险应对措施， 以访问到被授权的信息.访问的 2、 没有把以往的经验教训， 对需求没有进行严格的分析、管 信息必须是一致可靠， 政务内网

23、 归纳和积累， 形成组织知识资产 理措施，对项目范围也没有进行 的信息可以发布到政务外网， 政 3、没有建立完善的内部评 拟定， 务外网的信息在通过审批后可 审机制， 或虽有评审机制但为有 4、 针对项目范围、进度、成 以进入政务内网系统。 本的变化，缺少必要的变更控制 效执行 张工是该项目的项目经理， 4、项目中没有实现有效的 手段和规范的变更控制流程。 在捕获到这个需求后认为电子 变更管理 5、 相应项目的不验收，缺少 政务建设与公司信息化有很大 有其自身的特殊性， 若 5、公司级的项目管理体系 有效的沟通管理制度，缺少和甲 的不同， 不健全，或执行不好 方必须的沟通方法和措施，在合 照搬

24、公司信息化原有的经验和 同中没有规定验收的标准和程 方案必然会遭到惨败。 因此采用 序； 了严格爆布模型， 并专门招聘了 【问题 2】 1、改善项目的组织形式， 6、 相应项目出现的情况，缺 熟悉网络互通互联的技术人员 在通过严格评 明确项目团队和职能部门之间 少应急措施和有效的针对性方 设计了解决方案， 审后实行。 在项目交付时， 虽然 法，来解决项目当前的困难。 的协作关系和工作程序 系统完全满足了保密性的规定， 2、做好项目当前的经验教 但用户对系统用户界面提出了 训收集、归纳工作 【问题 2】 认为不符合政务信 3、 明确项目工作的交付物， 1、 加强和甲方的沟通，针对 较大的异议，

25、建立和实行项目的质量评审机 项目验收的工作内容和方式，流 息系统的风格，操作也不够便 规定彻底更换， 由于最初设 制 程、时间等问题，积极和甲方进 捷， 系统表现层和逻辑层 4、建立项目的变更管理机 行沟通，争取和甲方就项目验收 计的缺陷， 紧密耦合，导致 70%的代码重 制， 辨认变更中的利益相关方并 工作达成一致意见； 而第二版的用户界面仍不能 加强沟通 2、 针对协议中没有明确的验 写， 5、加强对项目团队成员和 收标准和流程等问题，可以采用 满足最终用户的规定， 最终又重 相关人员的项目管理培训 由于系 备忘录或者补充协议的形式，就 写部分代码才通过驶收， 项目组成员产生 项目验收的标

26、准、流程、时间和 统的反复变更， 【问题 3】 士气低落， 项 负责人等内容签署书面的具有 了强烈的挫折感， 1、建立公司级的项目管理 法律效力的文献，以便指导项目 目工期也超过原计划的 100%。 体系和工作规范 验收工作。 【问题 1】 分） （5 2、加强对项目工作记录的 3、 在项目组内部，加强项目 请不超过 150 字， 对 管理 管理工作力度，制定验收文档标 张工的行为进行点评? 3、加强项目质量和相应的 准，积极准备验收工作，完善验 【问题 2】 分） （5 评审制度 收成果文档，明确项目验收工作 请从项目范围管理的角 4、加强项目经验教训的收 的标准和流程，以及团队成员的 度找

27、出该项目实行过程中的主 集、归纳、积累和分享工作 职责。 要管理问题？不超 150 字 5、引入合适的项目管理工 【问题 3】 分） （5 具平台， 提高项目管理工作效率 【问题 3】 请结合你本人实际项 1、 公司应当建立严格 目经验， 指出应如何避免类似问 6.2 项目整体 2023 上 和规范的协议管理 题?不超过 150 字 阅读下面叙述， 回答问题 1 至问 制度，签订协议时 题 3，将解答填入答题纸的相应 必须在协议中明确 栏内。 项目的范围、进度 【问题 1】请对张工的行为进行 【说明】 以及相关规定，建 点评？ 某公司是一家专门从事 立完善的协议文 工作的优点： 结识到电子 1

28、、 ERP 系统研发和实行的 IT 公司， 本； 政务建设与公司信息化建设的 目前该公司正在进行的一个项 2、 公司内部应当建立 不同， 考虑到了项目的独特性的 目是为某大型生产单位（甲方） 规范和完善的项目 特性； 研发 ERP 系统。 管理制度，在项目 2、针对业务需求中对内网、外 某公司同甲方关系比较密 管理上建立合规的 网的互联互通的规定， 针对性招 切， 但也正由于如此， 协议签的 管理流程、方法和 聘了网络互联互通的技术人员； 较为简朴，项目执行较为随意。 标准规范，推行科 3、满足了用户保密性的规定； 同时甲方组织架构较为复杂， 项 工作的缺陷： 学的项目管理方 目需求来源多样并

29、且经常发生 法， 涉及范围管理、 1、采用“瀑布模式”的项目生 变化， 项目范围和进度经常要进 时间管理、成本管 命周期，没有进行论证，武断； 行临时调整。 理、质量管理、人 2、用户需求调研的不全面，忽 通过项目组的艰苦努力， 系 力资源管理方面； 视了系统页面的需求； 并且， 进 统总算可以进入试运营阶段， 但 3、 在公司内部加强项 行第二版修正时， 没有针对页面 是由于各种因素， 甲方并不太愿 目管理思想和方法 的需求修改善行确认。 意进行正式验收， 至今项目也未 3、设计方案没有进行验 的培训，建立全员 能结项。 的、全面的、全过 证；表现层内耦合的业务逻辑， 【问题 1】 分） （

30、6 程的项目管理体系 增长了修改的代价； 请从项目管理角 4、团队管理措施不 和标准。 度， 简要分析该项目 “未能结项” 4、 在项目立项时，建 力，成员产生挫折感； 的也许因素。 立科学和严谨的项 【问题 2】 分） （5 目可行性分析和论 针对该项目现状， 请 请从项目范围管理的 证制度，进行风险 【问题 2】 简要说明为了促使该项目进行 分析和风险评估， 角度找出该项目实行过程中的 验收，可采用哪些措施。 重要管理问题。 规避项目风险。 象已多次发生。 1、 没有建立规范的项目范围 管理流程和制度。 2、 范围定义和需求分析时， 工作不细致，忽视了 B/S 架构下 的页面需求 3、 需

31、求范围变更中，没有对 页面变更进行“确认” ，就修改 代码 【问题 3】 答题的思绪和提纲， 请将下 列答题点细化 1、 针对甲方的需求， 制定实用的项目范 围管理计划； 2、 做好范围定义工作 （具体列出方法） 3、 做好需求分析工作 （方法、过程、工 作环节） 4、 重视范围确认（方 法） 5、 严格范围变更（变 更流程） 6、 建立完善的项目范 围管理制度和规范 的范围管理流程 7.2 需求评审 系统集成项目管理工 程师教程 第 23 章-案例分析 23.1.5 答： 1、 软件需求是软件开发的最 重要的一个输入，需求风险也常 常是软件开发过程中最大的一个 风险，减少需求风险的一个重要

32、手段就是需求评审，但是需求评 审是所有的评审活动中最难的一 个，也是最容易被忽视的一个评 审。 可以提成如下的层次： 目的性需求：定 义了整个系统需要达成 的目的； 功能性需求：定 义了整个系统必须完毕 的任务； 操作性需求：定 义了完毕每个任务的具 体的人机交互； 目的性需求是公司的高层 管理人员所关注的， 功能性需求 是公司的中层管理人员所关注 的， 操作性需求是公司的具体操 作人员所关注的。 对不同层次的 需求，其描述形式是有区别的， 参与评审的人员也是不同的。 如 果让具体的操作人员去评审目 标性需求， 也许会很容易地导致 “捡了芝麻， 丢了西瓜” 的现象， 假如让高层的管理人员也去评

33、 审那些操作性需求， 无疑是一种 资源的浪费或者就会出现案例 三的情形。 方法、技巧、过程等，因此需要 对评审员进行，同样对于主持评 审的管理者也需要进行培训，以 便于参与评审的人员可以紧紧 围绕评审的目的来进行，可以控 制评审活动的节奏，提高评审效 率，避免发生案例一和案例二中 出现的现象。对评审员的培训也 可以区分为简朴培训与具体培 训 2 种。简朴培训也许需要十几 分钟或者几十分钟，需要将在评 审过程中的需要把握的基本原 则，需要注意的常见问题说清 楚。具体培训则也许要需要对评 审的方法、技巧、过程进行正式 的培训，需要花费较长的时间， 是一个独立的活动。需要注意的 是被评审人员也要被培

34、训。 建议六：充足运用需求评审 检查单 需求检查单是很好的评审 工具， 需求检查单可以提成 2 类： 需求形式的检查单和需求内容 的检查单。需求形式的检查可以 由 QA 人员负责，重要是针对需 求文挡的格式是否符合质量标 准来提出的，需求内容的检查是 由评审员负责的，重要是检查需 求内容是否达成了系统目的、是 否有漏掉、是否有错误等等，这 是需求评审的重点。检查单可以 帮助评审员系统全面地发现需 求中的问题，检查单也是随着工 程财富的积累逐渐丰富和优化 的。 7.3 工作分解结构 7.4 范围管理 2023 下 阅读下列说明， 针对项目的 范围管理， 回答问题 1 至问题 3， 将解答填入答题

35、纸的相应栏内。 【说明】 C 公司是一家从事电子商 务的外国公司， 为了在中国开展 业务， 派出 S 主管和 W 翻译来中 国寻找合适的系统集成商， 试图 在中国建设一套业务系统。S 主 管精通软件开发，但是不懂汉 语， W 翻译对计算机相关技术 而 知之甚少。 W 翻译通过中国朋友介绍，找到 了从事系统集成的 H 公司。H 公 司指派杨工为该业务系统建设 项目经理，与 C 公司进行交流。 通过需求调研，杨工认为，C 公 司想要建设一个视频聊天网站， 并据此完毕了系统方案。在 W 的翻译下，S 审阅并认可了 H 公 司的系统方案。 通过进一步的谈 判， 公司和 H 公司签订了协议， C 并把该

36、系统方案作为协议附件， 作为将来项目验收的标准。 协议签订后， 杨工迅速组织 人力投入系统开发。 由于杨工系 统集成经验丰富， 开发过程进展 顺利，对项目如期竣工很有把 握。系统开发期间，S 主管和 W 翻译忙于在全国各地开拓市场， 与 H 公司没有再进行接触。 就在系统开发行将结束之 际，S 主管和 W 翻译来到 H 公司 查看开发进度。 当看到杨工演示 的即将竣工的业务系统时，S 主 管却表达， 视频聊天只是系统的 一个基本功能， 系统的核心功能 则是通过视频聊天实现网上交 易的电子商务活动， 规定 H 公司 完善系统功能并如期交付。 杨工 拿出系统方案作为证据， 据理力 争。 W 翻译认

37、可此前他的工作 有误， 导致双方对项目范围的认 识产生了偏差， 并说服 S 主管将 交付日期延后 2 个月。 为了完毕 协议， 杨工批准对系统功能进行 扩充完善， 并重新修订了系统方 案。 但是， 此后 C 公司又多次提 出范围变更规定。 杨工发现， 不 断修订的系统方案已经严重偏 离了原始方案， 系统如期交付已 经是不也许的任务了。 【问题 1】 分） （6 请结合案例简要说明， 具体 的项目范围说明书应包含哪些 内容， 并指出 C 公司和 H 公司对 哪些方面的理解出现了重大偏 差。 【问题 2】 分） （6 请指出 S 主管的规定是否 恰当？为什么？并请结合本案 例简要分析导致 C 公司

38、多次提 出范围变更的也许因素。 【问题 3】 分） （3 作为项目管理者， 杨工此时 应关注的范围变更控制的要点 有哪些？ 问题 1 具体的项目范围说明书应包含 如下内容： 1、项目的目的； 2、产品（或服务）的范围描述； 3、项目的可交付物； 4、项目边界； 5、产品验收标准； 6、项目的约束条件； 7、项目的假定。 C 和 H 在如下几个方面出现了严 重偏差： 1、项目的目的：H 认为是实现 视频聊天网站，而 C 盼望是 2 以上的现象可以在很多项 目中都可以看到。概括起来，在 需求评审中常见的问题是： 需求报告很长， 短时间内 评审者主线就不能把需求报告读 懂，想清楚； 没有作好前期准备

39、工作， 需求评审的效率很低； 需求评审的节奏无法控 制； 找不到合格的评审员， 与 会的评审员无法提出进一步的问 题； 3 问题所在： 评审缺少有效依 据和规范，不能保证评审 的覆盖率和有效性。 产品经理没有把 握好会议主题，评审变成 了头脑风暴。 目的性需求没有 沟通好，后面的需求变成 空中楼阁。 缺少评审的可操 作依据，漏掉评审内容。 没有作好前期准 备工作， 导致评审时间长， 效率低。 没有选择合适的 评审人员，无法获得有价 值的反馈。 参与人员过多， 容易陷入细枝末节的讨 论，会议演变成一场人人 自由的混战。 4 那么究竟如何做好需求评 审呢？ 建议一：分层次评审 我们知道用户的需求是

40、 可以分层次的，一般而言 建议二： 正式评审与非正式 评审结合 正式评审是指通过开评审 会的形式， 组织多个专家， 将需 求涉及到的人员集合在一起， 并 定义好参与评审人员的角色和 职责， 对需求进行正规的会议评 审。 而非正式的评审并没有这种 严格的组织形式， 一般也不需要 将人员集合在一起评审， 而是通 过电子邮件、 文献汇签甚至是网 络聊天等多种形式对需求进行 评审。2 种形式各有利弊，但往 建议七：建立标准的评审流 往非正式的评审比正式的评审 程 效率更高， 更容易发现问题。 因 对正规的需求评审会需要 此在评审时， 应当更灵活地运用 建立正规的需求评审流程，按照 这 2 种方式。 流

41、程中定义的活动进行规范的 评审过程。比如在评审流程定义 建议三：分阶段评审 中也许规定评审的进入条件，评 应当在需求形成的过程中 审需要提交的资料，每次评审会 进行分阶段的评审， 而不是在需 议的人员职责分派，评审的具体 求最终形成后再进行评审。 分阶 环节，评审通过的条件等等。通 段评审可以将原本需要进行的 过评审流程执行也许会避免出 大规模评审拆提成各个小规模 现案例五之类的问题。 的评审，减少了需求返工的风 险， 提高了评审的质量。 比如可 建议八：做好评审后的跟踪 以在形成目的性需求后进行一 工作 次评审， 在形成系统的初次概要 在需求评审后，需要根据评 需求后进行一次评审， 当对概要

42、 审人员提出的问题进行评价，以 需求细提成几个部分， 对每个部 拟定哪些问题是必须纠正的，哪 分进行各个评审， 最终再对整体 些可以不纠正，并给出充足的客 的需求进行评审。 观的理由与证据。当拟定需要纠 正的问题后，要形成书面的需求 建议四：精心挑选评审员 变更的申请，进入需求变更的管 需求评审也许涉及的人员 理流程，并保证变更的执行，在 涉及： 需方的高层管理人员、 中 变更完毕后，要进行复审。切忌 层管理人员、 具体操作人员、 IT 评审完毕后，没有对问题进行跟 主管、 采购主管； 供方的市场人 踪，而无法保证评审结果的落 员、需求分析人员、设计人员、 实，使前期的评审努力付之东 测试人员

43、、 质量保证人员、 实行 流。 人员、 项目经理以及第三方的领 域专家等等。 在这些人员中由于 建议九：充足准备评审 大家所处的立场不同， 对同一个 评审质量的好坏很大限度 问题的见解是不相同的， 有些观 上取决于在评审会议前的准备 点是和系统的目的有关系的， 有 活动。 些是关系不大的， 不同的观点可 常出现的问题是，需求文档在评 能形成互补的关系。 为了保证评 审会议前并没有提前下发给参 审的质量和效率， 需要精心挑选 与评审会议的人员，没有留出更 评审员。 一方面要保证使不同类型 多更充足的时间让参与评审的 的人员的都要参与进来， 否则很 人员阅读需求文档。更有甚者， 也许会漏掉了很重要

44、的需求。 其 没有执行需求评审的进入条件， 次在不同类型的人员中要选择 在评审文档中存在大量的低档 那些真正和系统相关的， 对系统 的错误或者没有在评审前进行 有足够了解的人员参与进来， 否 沟通，文档中存在方向性的错 则很也许使评审的效率减少或 误，从而导致评审的效率很低， 者最终不切实际的修改了系统 质量很差。对评审的准备工作， 的范围。 也应当定义一个检查单，在评审 之前对照检查单贯彻每项准备 建议五： 对评审员进行培训 工作。 在很多情况下， 评审员是领 域专家而不是进行评审活动的 专家， 他们没有掌握进行评审的 通过视频聊天实现网上交易 的电子商务； 2、项目的可交付物：同上； 3、

45、验收标准：H 把未经确认的存 在严重偏差的“系统方案”作为 验收标准。 问题 2 S 主管的规定是恰当的。 由于双方在需求（项目范围）理 解上存在重大偏差，而 H 公司未 把具体的项目范围说明书（需求 分析说明书） ，提交给 C 公司（S 主管）确认签字。 导致 C 公司多次提出范围变更的 也许因素： 1、 翻译对计算机相关技术知之 W 甚少，未能准确转达 S 主管的需 求； 2、 杨工收集需求时， 理解出现偏 差，未能准确把握需求； 3、杨工编制的需求分析说明书， 未进行内部评审； 4、 需求分析说明书 （或项目范围 说明书）未与 C 公司达成一 致，未提交给 S 主管确认签 字； 5、杨工

46、在范围控制上做得不好。 问题 3 1、拟定范围变更是否已经产生； 2、 对导致范围变更的因素施加影 响，以保证这些变更得到一致的 认可。 3、 当范围变更发生时， 对实际的 变更进行管理。 （以上为书本上的， 考试 me 写的是： 1、 重新编制项目范围说明书， 与 C 公司达成一致，并让 S 主管确 认签字； 2、 建立整体变更控制流程， 做好 范围控制。 第 8 章 项目进度管理 8.1 项目进度 【说明】 某系统集成公司现有员工 50 多人，业务部门分为销售部、 软件开发部、 系统网络部等。 经 过近半年的酝酿后，在今年一月 份，公司的销售部直接与某银行 签订了一个银行前置机的软件系 统

47、的项目。协议规定，6 月 28 日 之前系统必须投入试运营。在合 同签订后，销售部将此协议移交 给了软件开发部，进行项目的实 施。 项目经理小丁做过 5 年的系 统分析和设计工作，但这是他第 一次担任项目经理。小丁兼任系 统分析工作，此外项目尚有 2 名 有 1 年工作经验的程序员，1 名 测试人员，2 名负责组网和布线 的系统工程师。项目组成的成员 均全程参与项目。 在承担项目之后，小丁组织 大家制定了项目的 WBS，并依照 以往的经历制订了本项目的进度 计划，简朴描述如下： 1、应用子系统 1）1 月 5 日2 月 5 日需 求分析 2） 月 6 日3 月 26 日系 2 统设计和软件设计

48、 3）3 月 27 日5 月 10 日 编码 4）5 月 11 日5 月 30 日 系统内部测试 2、综合布线 2 月 20 日4 月 20 日完毕 调研和布线 3、网络子系统 4 月 21 日5 月 21 日设备 安装、联调 4、系统内部调试、验收 1）6 月 1 日6 月 20 日 试运营 2）6 月 28 日系统验收 春节后，在 2 月 17 日小丁 发现系统设计刚刚开始， 由此推 测 3 月 26 日很也许完不成系统 设计。 【问题 1】 分） （4 请用 150 字以内的 文字，分析问题发生的也许原 因。 【问题 2】 分） （5 请用 150 字以内的 文字， 建议小丁应当如何做以

49、保 证项目整体进度不迟延。 【问题 3】 分） （6 请用 200 字以内的文 字， 概述典型的信息系统集成项 目的进度时间管理的过程 和方法以及资源配置 对进度的制约。 答： 【问题 1】 （1）销售部没有及时让软 件开发部参与项目初期工作， 需 求分析耗时过长； （2）项目经理初次担任， 经验局限性，进度估算不准确； （3）项目资源配置局限性， 项目经理兼任系统分析， 缺少专 门的系统分析和设计人员 （4）工作安排没有充足利 用分派的项目资源，资源有闲 置； （5）在安排进度时也许未 考虑法定节假日的因素 【问题 2】 （1） 向职能经理申请增长 特定资源， 特别是增长系统分析 设计人员；

50、 （2） 将部分阶段的工作改 为并行进行，以节约时间 （3）临时加班/赶工，尽 也许补救耽误的时间 （4）对后续工作的工期重 新进行估算，并考虑节假日问 题，修订计划，尽量留有余地 （5）加强沟通，争取客户 可以对项目范围以及需求、设 计、验收标准进行确认，避免 后期频繁出现变更。 （6） 加强对阶段性工作的 检查和控制，避免后期出现返 工。 此外，如有也许还可采用 外包和缩减范围等办法， 但是不 建议在本案例中采用 【问题 3】 1、进度管理的过程 2、资源对进度的影响 （1） 一般情况下， 项目活 动历时与投入的资源数量成反 比， 即投入的资源数量越多， 活 动历时越短。 但是， 当针对某

51、一 活动的资源投入数量达成一定 规模时， 再增长资源的投入不会 进一步缩短项目活动历时， 也就 是资源投入递减规律 （2） 非关键途径上的活动 历时只对项目产生较小的影响 或不产生影响， 而关键途径上活 动历时的延误， 则会直接影响到 项目工期。 因此每当缩短项目工 期时， 应对一方面考虑在关键途径 活动上增长资源。 8.2 项目进度 阅读下列说明， 回答问题 1 至问 题 3。将解答填入答题纸的相应 栏内。 【说明】 J 公司 2023 年 3 月中标某 市公安局的人口管理系统开发 项目，因该市要在 2023 年 11 月 举办某大型国际会议，因此公安 局规定人口管理系统一定要在 2023

52、年 7 月 1 日之前投入使用。 强某是负责这个项目的项目经 理，虽然他进公司才不到 3 年， 但他已成功地管理过 2 个类似的 项目，被大家称之为“救火队 长” ，而强某也对自己信心十足。 但这次和以往不同的是强某还 同时管理着此外两个项目，而这 个人口管理系统项目的工期要 求紧、他能调用的人手少。 该 人口管理系统项目属于升级项 目。本来的系统为 J 公司开发， 是 C/S 结构，只能管理本地城区 常住人口。新的人口管理系统要 求是 B/S 结构，要既能管理城区 常住人口又能管理郊区常住人 口、市辖县常住人口和流动人 口，而公安局规定该新系统一方面 把流动人口管理起来。该项目从 技术角度可

53、分为网络改造和软 件开发，而软件又分界面、业务 流程和数据库三个子系统。他们 团队有 6 人，其中有人做过类似 的 C/S 结构的项目， 而公司刚 结束的一个网络项目与本次承 担的网络改造项目在技术架构 方面几近相同， 只是规模不同。 公安局规定新系统可以支持移 动接入，而项目团队中没有一人 接触过移动接入技术。强某凭直 觉知道依现有的人员在 2023 年 7 月 1 日之前完毕项目是不也许 的。 【问题 1】 分） 请说明强某 （5 可以用什么方法和技术来估算 项目的工期（150 字以内）？ 【问题 2】 分） 请说明强某 （5 可以采用哪些方法来压缩工期， 以使项目可以在 2023 年7月

54、1 日之前交付（150 字以内）？ 【问题 3】 分） 请说明强某 （5 可以采用哪些方法来跟踪项目 的进度，以保证项目可以 按 进 度计 划 完毕？ 【问题 1】 答： （1）明拟定义项目的 工作分解结构 （2）由于是升级项目， 所以部分工作的工期估算方法 可以采用类比估算法 （3）对于新增的移动 接入模块，可以联系业内专家， 采用专家判断或者德尔菲法进 行估算 （4）对于 WBS 进行足 够的细化后，可以依据历史数据 采用 “参数估算” “三点估算” 或 进行进一步历时估算。 问题 2 答： （1）与客户沟通，梳理业务 中的关键需求，与客户协商能否 在期限前完毕关键需求即可，其 他部分分期

55、交付。 （2）制定出合理可靠的技术 方案，对其中不熟悉的部分采用 外包方式 （3）清楚定义各功能模块之 间的接口，然后可以加大并行工 作的限度 （4）明确目的，责任何奖励 机制，提高员工工作效率 （5）必要时进行赶工 问题 3 答： （1）基于 WBS 和工时估算制 定活动网络图，制定项目进度计 划 （2）建立对项目工作的监督 和测量机制。依据项目进度基线 和平常项目进展报告，比较 进度偏差 （SV） 和进度 效率指数 （SPI） 进行偏差分析。 ， （3） 拟定项目里程碑， 并建 立有效的评审机制。 （4）对项目中发现的问题， 及时采用纠正措施， 并进行有效 的变更管理 （5） 使用有效的项

56、目管理工 具，提醒项目管理的工作效率。 8.3 进度控制 2023 年上 阅读下列说明，针对项目的 进度管理，回答问题 1 至问题 3。将解答填入答题纸的相应栏 内。 【说明】 B 市是北方的一个超大型 城市， 最近市政府有关部门提出 需要加强对全市交通的管理与 控制。 2023 年 9 月 19 日 B 市政 府决定实行智能交通管理系统 项目， 对路面人流和车流实现实 时的、 量化的监控和管理。 项目 规定于 2023 年 2 月 1 日完毕。 该项目由某公司承建， 小李 作为该公司项目经理，在 2023 年 10 月 20 日接到项目任务 后， 立即以曾经管理过的道路监 控项目为参考， 估

57、算出项目历时 大体为 100 天， 并把该项目提成 五大模块分别分派给各项目小 组， 同时规定： 项目小组在 2023 年 1 月 20 日前完毕任务，1 月 21 日至 28 日各模块联调，1 月 29 日至 31 日机动。小李随后在 原道路监控项目解决方案的基 础上组织制定了智能交通管理 系统项目的技术方案。 可是到了 2023 年 1 月 20 日， 小李发现有两个模块的进度 落后于计划， 并且即使这五个模 块所有准时完毕，在预定的 1 月 21 日至 28 日期间因春节假期 也无法组织人员安排模块联调， 项目进度拖后已成定局。 【问题 1】 分）请简要分 （8 析项目进度拖后的也许因素

58、? 【问题 2】 分）请简要叙 （4 述进度计划涉及的种类和用途。 【问题 3】 分）请简要叙 （3 述 “滚动波浪式计划” 方法的特 点和拟定滚动周期的依据。 针对 本试题说明中所述项目， 说明采 用多长的滚动周期比较恰当。 问题 1答： （1）历时估算不准确； （2）没有考虑到法定节假日， 这些不应当计算在节假日内； （3）没有安排应急时间； （4）没有做好进度控制。 问题 2 书 267 页 问题 3答： 完毕项目当前阶段所需完 成的工作细节， 并且要为后续阶 段要完毕的工作做出初步描述。 对项目计划的这种逐步进一步的 描述方式通常称为滚动波浪式 计划。 而周期则应当根据阶段来 拟定，

59、一般地一个阶段为一个滚 动周期。历时 100 天，我认为 20 天的周期比较好， 这样正好 5 个周期，大小合适。 8.4 进度管理 2023 年下 阅读下列说明， 回答问题 1 至问 题 3， 将解答填入答题纸的相应 栏内。 【说明】 F 公司成功中标 S 市的电子 政务工程。F 公司的项目经理李 工组织相关人员对该项目的工 作进行了分解， 并参考以前曾经 成功实行的 W 市电子政务工程 项目，估算该项目的工作量为 120 人月，计划工期为 6 个月。 项目开始不久，为便于应对突发 事件，经业主与 F 公司协商，同 意该电子政务工程必须在当年 年终之前完毕，并且还要保质保 量。这意味着，项目

60、工期要缩短 为 4 个月，而项目工作量不变。 李工按照 4 个月的工期重新 制定了项目计划，向公司申请尽 量多增派开发人员，并规定所有 的开发人员加班加点工作以便 向前赶进度。由于公司有多个项 目并行实行，给李工增派的开发 人员都是刚招进公司的新人。为 节省时间，李工还决定项目组取 消每日例会，改为每周例会。同 时，李工还允许需求调研和方案 设计部分重叠进行，允许需求未 经确认即可进行方案设计。 最后，该项目不仅没能 4 个 月完毕，反而一再延期，迟迟不 能交付。最终导致 S 市政府严重 不满，项目组人员也多有抱怨。 【问题 1】 分） （6 请简要分析该项目一再拖期 的重要因素。 【问题 2

61、】 分） （6 请简要说明项目进度控制可 以采用的技术和工具。 【问题 3】 分） （3 请简要说明李工可以提出哪 些措施以有效缩短项目工期。 问题 1 项目一再拖期的重要因素： 1、 李工的项目工作量也许估算不 准，编制的项目计划有问题，或 未通过评审； 2、 新增派的开发人员是新人， 经 验局限性，生产率低，开发质量有 问题； 3、 所有开发人员加班加点， 导致 过度疲劳，生产率减少，质量下 降； 4、取消每日例会，改为周例会， 也许导致不能及时发现偏差，不 能及时纠偏； 5、需求调研和方案设计部分重 叠，导致设计缺陷和变更； 6、 需求未经确认， 导致需求变更 严重。 问题 2 书 26

62、4 页 1-10 问题 3 书 270 页与 263 页 第 9 章 项目成本管理 9.1 成本估算 9.2 成本控制 2023 下 试题四（15分） 阅读下列说明，针对项目 的成本管理， 回答问题1至问题2， 将解答填入答题纸的相应栏内。 【说明】 某信息系统开发项目由系 统集成商A公司承建，工期1年， 项目总预算20万元。目前项目实 施已进行到第8个月末。 在项目例 会上，项目经理就当前的项目进 展情况进行了分析和报告。截止 第8个月末项目执行情况分析表 如下： 【问题1】（8分） 请计算截止到第8个月末 该项目的成本偏差（CV）、进度 偏差 （SV） 成本执行指数 、 （CPI） 和进度

63、执行指数（SPI）；判断项 目当前在成本和进度方面的执行 情况。 【问题2】（7分） 请简要叙述成本控制的主 要工作内容。 【问题 1】 参与计算题部分的答 案 【问题 2】书 290 页 质量保证实质量管理的一部分， 致力于增强满足质量规定的能 力。质量保证的目的是对产品体 系和过程的固有特性已经达成 规定规定提供信任。质量保证的 核心是向人们提供足够的信任， 使顾客和其他相关方确信组织 的产品、体系和过程达成规定的 质量规定。质量保证分为内部质 量保证和外部质量保证。质量保 证更重要的是通过对那些影响 质量的质量体系要素进行一系 列有计划、有组织的评价活动， 为取得公司领导和需方信任而 提

64、出充足可靠的证据。 质量保证活动涉及：如何建立质 量标准，如何确立质量控制流 程，如何进行质量体系的评估。 项目质量保证活动时质量管理 的一个更高层次，是对质量策 划、质量控制过程的质量控制。 质量控制是质量管理的一部分， 致力于满足质量规定。质量控制 的目的是保证产品的质量可以 满足顾客、法律法规等方面所提 出的质量规定，如：合用性、可 靠性、安全性。质量控制的范围 涉及质量形成全过程的各个环 节。质量控制的工作内容涉及作 业技术和活动，也就是涉及专业 技术和管理技术两方面。质量控 制应贯彻防止为主与检查把关 【问题 1】 相结合的原则。由于质量规定是 1、质量管理涉及制定质量方针 随着时间

65、的进展而不断变化，为 和质量目的以及质量策划、 质量 满足新的质量规定，就要注意质 控制、 质量保证和质量改善等管 量控制的动态性。 理活动。 但案例里的 “信息系统 项目” 中没有看到和项目相关的 10.2 质量控制 2023 年上 质量方针、质量目的等内容。 阅读下列说明， 针对项目的 2、质量管理强调的是全面质量 质量管理，回答问题 1 至问题 管理， 全过程质量管理； 而不仅 3。将解答填入答题纸的相应栏 仅是测试工作所能保证的， 项目 内。 实行过程中的每一个工作都会 【说明】 对项目质量产生影响。 某系统集成公司在 2023 年 6 月通过招投标得到了 【问题 2】 某市滨海新区电子政务一期工 1明确其范围和目的（所 程项目，该项目由小李负责，一 合用的产品、 项目； 特殊规定及 期工程的任务涉及政府网站以 有效期）及需达成的质量目的； 及政务网网络系统的建设，工期 2组织实际运作的各过程 为 6 个月。 的环节 （可用流程图或类似图表 因滨海新区政务网的网 展示过程规定） ； 络系统架构复杂，为了赶工期项 3在项目的不同阶段，相 目组省掉了一些环节和工作，虽 关职责、权限和资源的具体分 然最后通过验收，但却给后续的 配；