公司-绩效管理绩效管理案例

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1、绩效管理案例（一） 绿丰食品公司是一家销售额为5 亿元人民币、总部设在北方某大城市的合资食品公司， 以生产冰激凌、饼干等食品为主，员工总数为700 人，外方合作伙伴是一家著名的国际食品 公司。过去 4 年来，该公司的业务一直以平均每年 70%以上的速度增长，但同时也面临着 激烈的国内与国际竞争的压力。其中最大的压力来自本土企业的低价竞争。如果不降价，该 公司产品的平均价格将比本土竞争对手高出40%。为了保持产品的竞争力，该公司打算降低产品价格。然而，如果仅仅采取降低价格手段， 利润率肯定会下降，这是公司不愿看到的。因此，降低现有产品的运营成本就成了该公司在 降价之后保持竞争力和维持利润率的一种

2、战略选择。但是，公司的高层也意识到，降低价格 不是保持竞争力的长久之计，长期成功的关键在于加强新产品的开发。如果公司能够持续不 断地开发出本地竞争对手不能提供的新产品，那么凭借公司的品牌知名度和顾客忠诚度，仍 然能够以较高的价格出售产品，维持以往的利润率。可以说，这家公司的战略目标是清楚的。它要实现两个目标：一是提高运营的效率，具 体做法是把现有产品的运营成本降低 20%，以抵消降价对利润率的影响；二是建立产品领 先优势，为此必须至少把新产品的平均开发周期缩短 20%-30%，同时还要保证新产品的销 售额占到当年产品销售总额的 40%。这实现以上目标，绿丰公司相关部门和人员进行了量 化的绩效考

3、核。其中销售部的关键绩效指标（KPI）有销售量及回款额百分比。销售人员的 KPI 是销售量、回款额百分比和及时性、每周拜访客户的数量。绿丰食品公司在提出新战略6 个月后，不管是降低运营成本还是开发新产品，都没有取 得多大的成效。运营成本与上一年同期相比，不仅没有降低，反而上升。按计划早该推出的 新产品，也迟迟不能推出。绩效管理案例（二） 龙腾家电公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的销售额为 5 亿元人民币。当时这家企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。如果销售额达不到5.5 亿 元预定目标的 90%，即 4.95 亿元人民币，企业将陷入严重的财务困境。为了在改制后增强竞争

4、力，提高利润和销售额，并且塑造一种以业绩为导向的企业文化， 公司总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线，力争通过销售夏季新产品为公司增加 25%的收入，同时他还决定采用一套新的绩效考核和管理体系。今年初，龙腾公司的改制基 本完成，新的生产线引进到位，调试成功后即可生产新产品，而新的绩效考核和管理体系也 旋即启动。眼看年中考核将至，该公司的销售副总裁开始着急起来，因为他刚刚得知销售部有可能 完不成前半年的主要考核指标。在此之前，他已经花了很大力气拿到了大批新型空调的订单。 但是，这批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手中。如果不能在5 月 15 日前发货，客 户就有权取消订单。然而，几个月来

5、新生产线一直处于调试阶段，很可能不能如期交货。相比之下，主管生产的副总裁却显得踌躇满志，他的两项主要考核指标质量和产量 都完成得非常出色，比如次品率比原来降低了近 50%，远远超过了设定的目标。对于 新产品他不是不关心，可是如果现在就生产新产品，那么根据经验机器的停工时间肯定会增 加，从而导致产量下降。此外，新产品质量达标也是一个费时费力的过程，搞不好会顾此失 彼，导致次品率上升。年中考核马上就开始了，他决定等考核后再着手完成新产品的生产任 务。公司的财务兼行政副总裁日子也过得不错。他的绩效考核标准之一是缩短应收账款的账 期。他认为缩短客户的付款期限是缩短应收账款期的捷径。原来的付款期限为60

6、 天，现在 已减少到30 天。另外，他还发出通知：超过新定期限的客户将不再享受付款宽限期。其实， 他也知道这种方法对销售不利，但销售不是他的考虑重点。他关心的只是为公司尽快收回货 款，减少利息成本，因为在新的绩效评估系统中这才是他的KPI。绩效管理案例（三）绿草地公司是向航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品的快餐食品 供应商。绿草地公司有自己需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格制作 他们所订购的食品，不搞分包供应。罗云在绿草地公司担任地区经理快一年了。此前，她在一所名牌大学学过MBA学位， 又在本公司总部科室干过四年多职能性管理工作。她分工管理10家供应站，每站

7、有一名主 任，负责向一定范围内的客户销售和服务。供应站主任的主要工作是制定计划、编制预算、 监控分管指定客户的销售服务员等。罗云上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。 通过巡视，她收获不小，也增加了自信。罗云手下的10名主任中资历最老的是老马。他只念过一年大专，后来进了绿草地公 司，从厨房代班长干起，直到三年前当上了这个供应站的主任，老马很善于和他重视的人， 包括他的部下搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向本公司的对手去订货的； 他招来的部下，经过他的指点培养，有好几位已经被提升，当上其他地区的经理了。不过他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，

8、身体过胖，心血管加胆囊结石， 使他这一年请了三个月的病假、其实医生早给他警告，他置若罔闻，再则他太爱表现自己了， 一点小事，也要来电话向罗云请示。他给罗云打电话的次数，超过其他9位主任的电话总数。 罗云觉得过去共过事的人没有一个是这样的。由于营业的扩展，已盛传要给罗云添一名副手。老马已公开说过,站主任中他资格最老，他 觉得地区副经理非他莫属。但罗云觉得老马若来当她的副手，真叫她受不了，两人的管理风 格太悬殊；再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。正好年终的绩效评估到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得不错的。 该公司的年度绩效评估表总体是10级制，10分为最优；79分属良好

9、，虽然程度有所不同； 5 6分属于合格、中等是较差，罗云不知道该给老马评几分。评高了，他就更认为该提升 他；太低了，他准会在大为发火，会吵着说对他不公平。老马自我感觉良好，觉得与别的主任比，他是鹤立鸡群、他性格豪迈，爱走访客户， 也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖亲自下厨，示范手 艺。跟罗云几次后，他就知道罗云讨厌他事无巨细，老打电话请示，有时一天打两三次，不 过他还是想让她知道自己干的每项成绩。他也知道罗云对他不听医生劝告，饮食无节制有看 法。但他认为罗云跟他比，实际经验少多了，只是多学点理论，到基层来干，未见得能玩得 转。他为自己学历不高，但成绩优秀而自豪，觉

10、得这副经理是非他莫属，而这只是他实现更 大抱负的过程中的又一个台阶而已。考虑再三，罗云给他的绩效评了个6分。她觉得这是有理由的：因为他不注意卫生， 病假三个月。她知道这分数远低于老马的期望，但她要用充分理由来支持自己的评分。然后 她开始给老马各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考评结果。问题：你认为罗云对老马的绩效考评是否合理？有什么需要改进的地方？绩效管理案例（四）因为本季度销售额下降,人力资源经理受总经理的委派组织绩效分析会议.营销部门的 经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手 纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研

11、发部门要认真总结。” 研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少， 就是少的可怜的预算，也被财务削减了！”财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然 没有多少钱。”这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%,为什么，你们知道吗？俄罗斯 的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”A、B、C： “哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！”人力资 源经理E说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！ ”各位，你们认为这样的一次绩效检讨会议反映了一个什么样的问题?其根源是什么? 不妨来讨论

12、讨论吧！绩效管理案例（五）XGJ是华南地区最大的内衣连锁店。公司成立6年，由最初的一家店，逐渐成长为由40 家店的中型内衣连锁公司，这40家店全部为直营店。进入2004年，公司步入快速成长期， 以每月23家的速度开新店。公司制订了在未来的8年内，开1000家店，成为中国最大的 内衣连锁店的战略目标。公司规模在迅速的扩大，但随着公司规模的逐渐扩大，问题也出现了。因为公司是从一 家店成长起来，现在有40家店的规模，但在运营模式上还是依靠传统的模式，在只有几家 店至十来家连锁店的情况下还是没有多少问题，但是随着规模的不断扩大，以往的管理模式 与运营模式都不能适应公司快速扩张的需要。这主要体现在几个方

13、面：内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异，即使是简 单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为公司以往没有信息系统， 货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情况，不能及时反馈到公司采购部门，对 一个商业企业来说，信息的置后将会导致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只 有几家店铺时的情况相关太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是 顾客采购时候不会总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公司 快速扩张提出了挑战。公司在没有进行任何社会融资的基础上，需要进行不断的自我造血，现金与营业利润的 提升对公司实现战略目标至关重要。对营业额的要求，自然也会对采购有同样的要求。由于不断的开新店，对人力资源供给的要求也很高。问题：请用鱼骨头法分析这家公司的关键绩效指标。