北大商學院薪酬激勵26067

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.人力资源管管理Humann Ressourcce激 励目 录第一章激励励概述6第一节激励励基本概念念61.1.11激励61.1.22 薪资管管理71.1.33激励的基基本原则一一三1.1.44激励的作作用14第二节激励励理论基础础一五1.2.11 需求层层次理论一一五1.2.22 X理论论171.2.33 Y理论论171.2.44 Z理论论一八1.2.55 超Y理论191.2.66 成就需需要理论1191.2.77 复杂人人假设2001.2.88 经济人人假

2、设2111.2.99 决策人人假设2111.2.110 社会会人假设2211.2.111 ERRG理论22第三节激励励机制2441.3.11 激励机机制241.3.22 员工激激励机制2251.3.33 组织目目标体系2291.3.44 诱导因因素集合3301.3.55 个人因因素集合3311.3.66 激励机机制作用性性质311.3.77 激励机机制的设计计321.3.88 激励机机制模型中中的三条通通路331.3.99 激励机机制的运行行模式3441.3.110 激励励机制运行行中的信息息交流355第二章薪酬酬37第一节工资资37第一讲工资资表格3772.1.11.1 工工资372.1.1

3、1.2 工工资等级数数目382.1.11.3 工工资等级线线392.1.11.4 工工资级差3392.1.11.5 工工资定级和和升级4112.1.11.6 工工资标准的的确定4112.1.11.7 工工资升级增增资422.1.11.8 根根据劳动分分配率推算算人事费总总额法4332.1.11.9 新新员工职务务、工资核核准表4442.1.11.10 员工工资资职级核定定表452.1.11.11 操作员工工资卡4662.1.11.12 工资登记记表472.1.11.一三 工资等级级表472.1.11.14 工资扣缴缴表482.1.11.一五 工资统计计表492.1.11.16 工资预算算表49

4、2.1.11.17 工作出勤勤表502.1.11.一八 工资标准准表512.1.11.19 员工工资资调整表5522.1.11.20 员工薪水水调整表5522.1.11.21 公司薪水水调整表5532.1.11.22 工资表（一一）542.1.11.23 工资表（二二）552.1.11.24 工资调整整表（一）552.1.11.25 工资调整整表（二）562.1.11.26 工资分析析表57第二讲绩效效工资制度度582.1.22.1 绩效工资资制度5882.1.22.2 自我评估估592.1.22.3 评估报告告法602.1.22.4 图解化评评分法6002.1.22.5 多多人比较法法61第

5、三讲其他他工资制度度和表格6612.1.33.1 公司工资资制度方案案612.1.33.2 计件工资资制642.1.33.3 计时工资资制652.1.33.4 职务工资资制662.1.33.5 职务工资资制流程6672.1.33.6 岗位技能能工资制6692.1.33.7 技术等级级工资制7722.1.33.8 结构工资资制732.1.33.9 经营者年年薪制7332.1.33.10 年功序序列工资制制752.1.33.11 年资工工资制7662.1.33.12 并存型型职务工资资772.1.33.一三 保密工工资制度7772.1.33.14 计件工工资控制表表（一）7792.1.33.一五

6、计件工工资控制表表（二）8802.1.33.16 计件工工资计算表表802.1.33.17 计件工工资调整报报告单8112.1.33.一八 计件工工资幅度调调查表8112.1.33.19 计件工工资每日报报表822.1.33.20 计件薪薪核定通知知单822.1.33.21 计件薪薪计算表883第二节奖金金842.2.11 奖金金制度8442.2.22 奖金金标准8442.2.33 奖励励类别8552.2.44 奖励励条件8662.2.55 奖励励总额的确确定872.2.66 奖金金分配方法法882.2.77 奖金金效果评估估882.2.88 工作作奖金核定定表（一）892.2.99 工作作奖

7、金核定定表（二）902.2.110 主主管助理人人员奖金核核定表9002.2.111 间间接人员奖奖金核定表表922.2.112 操操作员奖金金分配表9932.2.一一三 生产奖奖金核定表表932.2.114 利利润中心奖奖金分配表表942.2.一一五 某公司司奖励申请请单952.2.116 某某公司奖惩惩制度9662.2.117某公司司处罚纪录录99第三节津贴贴992.3.11 津贴贴制度9992.3.22 分红红制度10002.3.33 房屋屋津贴给付付办法10022.3.44 营业业、保养人人员交通津津贴支给办办法1033第四节薪酬酬调整10042.4.11 PRRP方案10442.4.

8、22 薪酬酬水平调整整1062.4.33 薪酬酬结构调整整1072.4.44 开发发型薪酬管管理方案11092.4.55员工奖励励与惩罚条条例1099第三章雇员员福利1一五3.1 集体福利利1一五3.2 个人福利利1一五3.3 雇员福利利1一五3.4 雇员福利利基金11163.5 福利管理理方式的创创新11773.6 公司福利利制度方案案1一八3.7 公司福利利委员会同同仁福利存存款借款办办法12003.8 慈善基金金设置及管管理办法11223.9 公司员工工子女教育育补助金支支给办法11233.10 员工补补助金给付付办法12233.11 员工储储蓄存款办办法12553.12 员工购购置住宅

9、奖奖助办法11253.一三 员工家家族生活补补助费支给给办法12283.14 员工优优利储蓄办办法12993.一五员员工优利储储蓄存款作作业准则一一三0第四章社会会保障一三1第一节：社社会保障体体系一三14.1.11 雇员员社会保障障一三14.1.22社会保障障体系结构构一三1第二节：社社会保险一一三3第一讲社会会保险概述述一三34.2.11.1 福利制度度一三34.2.11.2 社会保险险基金一三44.2.11.3 雇员社会会保险一三54.2.11.4 雇员社会会保险的特特点一三64.2.11.5员工工保险办法法一三7第二讲工伤伤保险14424.2.22.1 工伤保险险基金14424.2.2

10、2.2 雇员工伤伤保险14434.2.22.3 工伤事故故的认定11434.2.22.4 工伤致残残程度的评评定及保险险待遇14444.2.22.5员工工公伤补助助费支给办办法1466第三讲疾病病保险14474.2.33.1 医疗管理理办法14474.2.33.2 医疗保险险制度14494.2.33.3 我国医疗疗保险制度度改革一五04.2.33.4 雇员疾病病保险一五24.2.33.5 特约医院院医疗贷款款办法一五24.2.33.6 门诊医药药费补助办办法一五34.2.33.7 员工健康康检查办法法一五34.2.33.8员工工医疗补贴贴规定一五4第四讲生育育保险一五44.2.44.1 生育保

11、险险基金一五44.2.44.2雇员员生育保险险一五6第五讲失业业保险一五7雇员失业保保险一五7第六讲死亡亡保险一五84.2.66.1 雇员死亡亡保险一五84.2.66.2 旅行意外外保险一五84.2.66.3从业业人员抚恤恤办法一五9第七讲养老老保险16614.2.77.1 退休制度度1614.2.77.2 职工退休休福利基金金办法1624.2.77.3 员工储蓄蓄及退休福福利基金计计划16444.2.77.4 社会养老老保险16674.2.77.5 社会养老老保险历史史沿革16684.2.77.6 我国养老老保险的实实施办法二二1694.2.77.7 我国养老老保险的实实施办法二二1694.

12、2.77.8 企业补充充养老保险险计划17704.2.77.9 纵向平衡衡的积累式式1714.2.77.10 纵横交交叉的部分分积累式11714.2.77.11横横向平衡的的现收现支支式1722196第一章 激励概述第一节 激励基本本概念1.1.1 激励所谓激励，就就是组织通通过设计适适当的外部部奖酬形式式和工作环环境，以一一定的行为为规范和惩惩罚性措施施，借助信信息沟通，来来激发、引引导、保持持和归化组组织成员的的行为，以以有效的实实现组织及及其成员个个人目标的的系统活动动。这一定定义包含以以下几方面面的内容：（1）激激励的出发发点是满足足组织成员员的各种需需要，即通通过系统的的设计适当当的

13、外部奖奖酬形式和和工作环境境，来满足足企业员工工的外在性性需要和内内在性需要要。（2）科科学的激励励工作需要要奖励和惩惩罚并举，既既要对员工工表现出来来的符合企企业期望的的行为进行行奖励，又又要对不符符合员工期期望的行为为进行惩罚罚。（3）激励贯穿穿于企业员员工工作的的全过程，包包括对员工工个人需要要的了解、个个性的把握握、行为过过程的控制制和行为结结果的评价价等。因此此，激励工工作需要耐耐心。赫兹兹伯格说，如如何激励员员工：锲而而不舍。（4）信信息沟通贯贯穿于激励励工作的始始末，从对对激励制度度的宣传、企企业员工个个人的了解解，到对员员工行为过过程的控制制和对员工工行为结果果的评价等等，都依

14、赖赖于一定的的信息沟通通。企业组组织中信息息沟通是否否通畅，是是否及时、准准确、全面面，直接影影响着激励励制度的运运用效果和和激励工作作的成本。（5）激激励的最终终目的是在在实现组织织预期目标标的同时，也也能让组织织成员实现现其个人目目标，即达达到组织目目标和员工工个人目标标在客观上上的统一。1.1.22 薪资管理理一、制定定薪资制度度的指导原原则1.遵照国家家和地方有有关部门关关于劳动工工资的有关关法令政策策，包括最最低（工资资）生活线线标准，反反性别歧视视、劳动加加班等。22.考虑当地地生活物价价指数上涨涨，相应增增加工资以以保持原有有生活水平平。3.坚持工资资增长幅度度不超过企企业经济效

15、效益增长幅幅度，职工工平均实际际收入增长长幅度不超超过企业劳劳动生产率率增长幅度度的“两不超”原则。4.合理的职职工报酬应应达到：（1）讲求企业业内外的公公平性、破破除大锅饭饭；（2）能吸引有有技能的人人到企业工工作；（3）能把有才才能的人留留在企业不不流失；（4）能激励员员工努力把把工作做好好，做到奖奖勤罚懒。5.根据劳动力市场价格，尤其同行业公司、类似岗位的工资水平，制定竞争性工资率。目前，已有专业人力资源咨询公司开始公开发布若干重要岗位薪资信息，企业据此可以判断其薪资水平是过低、过高或持平并作出相应的调整，尤其关注过低的关键岗位或人员。6.适当考虑员工需求差异，薪资和福利制度留有弹性、可

16、供选择。7.测算人力资本成本在总成本中的比例及变动空间，考虑企业最终对薪资的财务支付能力。8.在母公司财务管理总则指导下，全资子公司、控股子公司，执行母公司的工资管理制度；参股公司、关联协作企业自行决定工资分配。二、薪资制度在美国，（蓝领）工人的报酬称为工资（wage），一般按小时计算；（白领）职员的报酬称为薪金（salary），一般按周、月、年计算。1.工资体系（1）职务工资制：-按照职务的责任重要程度、工作繁简程序和工作条件划分等级，按等级规定工资标准。-职务变动则工资相应变化。-可能造成员工专业、技能固定在一个（种）岗位上。（2）技能工资制：-按照一定职务的执行能力划分工资等级，每多掌握

17、一种技能，则增加其工资额。-当领导职位有限、具备相当能力条件的人不能晋升时，也给予相应的工资待遇。（3）年功工资：-根据在本企业工作年限确定工资。-一般假定在本企业工作年限越长、资历越丰富，能力也越强、贡献也越大，相应地，工资与资历一致。（4）结构（结合）工资制：多项工资制度的综合，例如：结构工资=基础工资职务工资工龄工资奖金津贴2.工资形式（1）计件（奖励）工资制。按工作量多少计算工资。例如：直线型。所得工资=合格品生产数量单件工资率递增型。所得工资=合格品生产数量单件工资率1（定额以下）所得工资=合格品生产数量单件工资率2（定额以上）集体型小组所得工资=小组合格生产数量单件工资率-优点：依

18、实绩计酬，计算简单，能激发效率，减少管理负担。-缺点：易出现重数量、轻质量；过分加班赶货，打破正常工作秩序；共同性劳动易起争议。-适合范围：质量易测控，产品较简单，大批量或手工作业的行业、工种。（2）计时工资制。按实际工作时间计算工资，工作时间包含正常工时和加班工时。标准工时以下。所得工资=实际工时小时工资率标准工时以上。所得工资=实际工时小时工资率奖金系数超时数小时工资率其中，奖金系数在01间变动，反映不同的计酬策略。-优点：不易产生员工间成绩争议，产品质量较有保障。-缺点：不易激发工作主动性，会出现出工不出力现象，增加监督成本。-适合范围：不易计件的、脑力型的任务和作业工作。（3）产值含量

19、工资制。类似于计件工资制，适合生产一线工人。（4）销售收入提成工资制。按销售收入多少提取员工收入，适合营销业务人员。其中，有两种形式：底薪销售收入提成；无底薪的销售收入提成。（5）项目包干工资制。适用于科研单位、科研人员。（6）年薪制。适用于企业主要领导（董事长、总经理）。3.薪资方案制定（1）选择影响职务工资的因素。企业根据自身情况筛选出付酬因素。对各项因素确定评分标准和总分大小，形成标准评分表。（2）把企业中的每一个职务情况与标准评分表对比，可以计算出每一个职务的得分。（3）把企业中的每一个职务的得分，按从大到小或从小到大排列，再划分出工资等级及相应的薪金数额。 由此可归纳出企业（职务等级

20、）标准工资表。工资等级合理划分：-对大型企业，工资等级可能达到几十个之多。-对中型企业，工资等级可以1020个。-对小型企业，工资等级可以在10个左右。-本手册给出的是五类十八级方案，有较大适应性。确定等级间的级差，拉开等级间的档次。一般而言，在低级职务段相邻级差较小（如10元、一五元），随职务升高级差逐步增大，在最高职务段相邻级差最大（如100元、200元）。（4）以上所议薪资一般指税后工资额，要由企业代扣代缴个人所得税，故企业应考虑税前工资总额对企业财务成本的影响。（5）加班工资只针对初级管理员和工人，而中高级职员加班是无偿的。（6）对员工普调（增加、削减）工资方法。同比例调整（如都增减5

21、），由此造成员工等级级差拉大。等额调整（如都增减100元），由此造成员工等级级差缩小。不同比例、不等额调整，可保持级差，但操作复杂。（7）对员工工龄工资制定方法。区分社会工龄和本企业工龄，社会工龄按一定比例折算为本企业工龄。工龄工资可为一年元，逐年等额递增。也可在不同工龄段设定不同工龄工资标准。（8）考绩与工龄相结合。考核优秀的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度可大些。考核良好的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度略小些。考核合格的员工，则按一般标准（或下调、微调）调薪。4.薪资管理综述与策略（1）关于年功序列工资制。这是日本国特有的一种工资形式，在日本经济起飞并超过美国的奇迹出现后，被管理学家归结

22、为主要成功武器之一。-优点：培养员工对企业的绝对忠诚以及“企业是家”的观念，员工流动性最小。-缺点：唯资历是论，可能与真正的能力脱节，压抑积极性与创新。年功序列制在新的经济时代变得弊大于利，日本目前正逐步放弃它。（2）关于技能工资制。这是一种新的工资制度。每人都从最低工资出发，按员工工作或考试显示的各种专业知识和技能逐步加薪。-优点：减少骨干职工的流动性，促使职工自发提高技能和多岗位适应性。-缺点：职工要求公司强化培训，推动企业培训费用与工资开支互动增长。（3）管理者薪金制定策略。对初级（基层）管理者，主要考虑外部人力市场同业职位薪金竞争性。对中级管理者，主要考虑其资历、经验专长、过去工作贡献

23、确定。对最高级管理者，主要由企业规模、行业性质、工作绩效决定。（4）企业生命周期阶段的薪资策略。创业初期，职工尚不稳定，应以公平为主，着力提高企业总体平均工资水平，促进员工安心、敬业。因尚无明显业绩，故工资等级差距不宜过大。成长期公平与效率兼顾，拉开一定的收入差距，建立相对正规的工资制度，适度用业绩奖励调节。成熟期和衰退期以效率为主，激发员工工作热情以延缓企业生命周期，故应实施拉大收入差异的工资制度。当企业盈利较多时，可给员工普加工资；企业盈利较差时，可对员工削减工资。（5）国外心理学家研究表明，企业各级员工大多数（主观上）认为其报酬所得抵不上其作出的贡献。为避免其副作用，企业薪资制度应有一定

24、透明度，可以让职工参与奖励决策，实行集体分配奖金制。（6）当工资制度不公平并难以调整时，可采取其他非薪资方式予以补偿。（7）随着时间的推移，企业定期对工资制度作出评估，并予以合理调整或导入新的薪资体制。在日常动作中对薪资系统明显不合理之处，应及时作出修正。三、年薪制1.适用范围-企业的董事长、总经理。-一般副职不实行年薪制。副总经理（党委书记）是否适用，由董事会或上级决定；有的按总经理标准减半实行。2.报酬模式年薪=基薪加薪（1）基薪。主要根据企业效益水平和生产经营规模，以及本地区和本企业职工平均收入水平确定。基薪可在本地区企业职工平均工资24倍以内确定。（2）加薪。-国外一般将企业利润的一定

25、比例（如10）分给管理者，即加薪=企业利润（分档）分红比例-国内通常由多项工作业绩综合确定，如资产保值增值、工业产值或销售收入增长、工商税收入库情况、安全生产经营、环保达标或优质服务、思想政治工作、社会治安综合治理、文明生产经营等指标。（3）国内国有企业推广年薪制正处于探索中，具体操作上加薪一般封顶，规定不超过基薪的几倍。如上海市加薪可达基薪的13倍，经营者收入不得高于本企业职工平均工资水平的4倍。3.财务处理（1）基薪直接进入企业成本（费用），并在企业工资总额中顺加。（2）加薪由企业从税后待分配利润中提取。4.具体操作要点（1）利润基数确定：-原则上按上年实际完成核算。-波动大的可按前23年

26、平均数核定。-或按董事会经营计划中的利润目标确定。（2）国内分红比例分档一般在60.5，视利润规模而定。（3）对经营者实行个人资产风险抵押制。（4）薪资发放：-每月按职工人均工资预付，年终考核兑现。-提取经营者收入不能当年全部领回，只能领取一半；另一半作为风险基金存入企业的经营者专户，每年积存，一直到经营者离位，届时将风险基金余额连同按银行同档利率归还经营者。当经营者未能完成核定利润基数时，用风险基金补偿，补偿金额按提取风险收入的同样比例计算。当风险基金不足以支付补偿数时，则在下半年度的基薪中继续扣除，但每月扣除后基薪余额不低于当地最低工资线已核定赢利基数又发生亏损的，以及不能完成减亏低限指标

27、任务的亏损（国有）企业，经营者领导班子只能领取职工平均工资；连续两年以上发生亏损或不能完成减亏指标的经营者主动辞职。1.1.33激励的基基本原则1目标标结合原则则在激励机机制中，设设置目标是是一个关键键环节。目目标设置必必须同时体体现组织目目标和员工工需要的要要求。2物质激励励和精神激激励相结合合的原则物物质激励是是基础，精精神激励是是根本。在在两者结合合的基础上上，逐步过过渡到以精精神激励为为主。3引导性原原则外激励励措施只有有转化为被被激励者的的自觉意愿愿，才能取取得激励效效果。因此此，引导性性原则是激激励过程的的内在要求求。4.合理性原原则激励的的合理性原原则包括两两层含义,其一,激励的

28、措措施要适度度.要根据所所实现目标标本身的价价值大小确确定适当的的激励量.其二,奖惩要公公平.5.明确性原原则激励的的明确性原原则包括三三层含义,其一,明确。激激励的目的的是需要做做什么和必必须怎么做做；其二,公开。特特别是分配配奖金等大大量员工关关注的问题题时,更为重要要。其三,直观。实实施物质奖奖励和精神神奖励时都都需要直观观地表达它它们的指标标,总结和授授予奖励和和惩罚的方方式。直观观性与激励励影响的心心理效应成成正比。66.时效性原原则要把握握激励的时时机,“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是是不一样的的。激励越越及时,越有利于于将人们的的激情推向向高潮,使其创造造力连续有有效地发挥挥出

29、来。77.正激励与与负激励相相结合的原原则所谓正正激励就是是对员工的的符合组织织目标的期期望行为进进行奖励。所所谓负激励励就是对员员工违背组组织目的的的非期望行行为进行惩惩罚。正负负激励都是是必要而有有效的,不仅作用用于当事人人,而且会间间接地影响响周围其他他人。8.按需激励励原则激励励的起点是是满足员工工的需要,但员工的的需要因人人而异,因时而异,并且只有有满足最迫迫切需要(主导需要)的措施,其效价才才高,其激励强强度才大.因此,领导者必必须深入地地进行调查查研究,不断了解解员工需要要层次和需需要结构的的变化趋势势,有针对性性地采取激激励措施,才能收到到实效。1.1.44激励的作作用对一个企

30、业业来说，科科学的激励励制度至少少具有以下下几个方面面的作用：1、吸引优秀秀的人才到到企业来在在发达国家家的许多企企业中，特特别是那些些竞争力强强、实力雄雄厚的企业业，通过各各种优惠政政策、丰厚厚的福利待待遇、快捷捷的晋升途途径来吸引引企业需要要的人才。2、开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧美国哈佛大学的詹姆士（W.James）教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%30%的能力，如果收到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明，员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数，即绩

31、效=F（能力*激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。3、留住优秀人才德鲁克（P.Druker）认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。4、造就良性的竞争环境科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动

32、力。正如麦格雷戈所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。第二节 激励理论论基础1.2.11 需求层层次理论马斯洛在11943年出版的的人类激激励理论一一书中，首首次提出需需求层次理理论，认为为人类有五五个层次的的需要，如如下图：11、基本内容容各层次需需要的基本本含义如下下：（1）生理上的的需要。这这是人类维维持自身生生存的最基基本要求，包包括饥、渴渴、衣、住住、性的方方面的要求求。如果这这些需要得得不到满足足，人类的的生存就成成了问题。在在这个意义义上说，生生理需要是是推动人们们行动的最最强大的动动力。马斯斯洛认为，只只有

33、这些最最基本的需需要满足到到维持生存存所必需的的程度后，其其他的需要要才能成为为新的激励励因素，而而到了此时时，这些已已相对满足足的需要也也就不再成成为激励因因素了。（2）安安全上的需需要。这是是人类要求求保障自身身安全、摆摆脱事业和和丧失财产产威胁、避避免职业病病的侵袭、接接触严酷的的监督等方方面的需要要。马斯洛洛认为，整整个有机体体是一个追追求安全的的机制，人人的感受器器官、效应应器官、智智能和其他他能量主要要是寻求安安全的工具具，甚至可可以把科学学和人生观观都看成是是满足安全全需要的一一部分。当当然，当这这种需要一一旦相对满满足后，也也就不再成成为激励因因素了。（3）感感情上的需需要。这

34、一一层次的需需要包括两两个方面的的内容。一一是友爱的的需要，即即人人都需需要伙伴之之间、同事事之间的关关系融洽或或保持友谊谊和忠诚；人人都希希望得到爱爱情，希望望爱别人，也也渴望接受受别人的爱爱。二是归归属的需要要，即人都都有一种归归属于一个个群体的感感情，希望望成为群体体中的一员员，并相互互关系和照照顾。感情情上的需要要比生理上上的需要来来的细致，它它和一个人人的生理特特性、经理理、教育、宗宗教信仰都都有关系。（4）尊尊重的需要要。人人都都希望自己己有稳定的的社会地位位，要求个个人的能力力和成就得得到社会的的承认。尊尊重的需要要又可分为为内部尊重重和外部尊尊重。内部部尊重是指指一个人希希望在

35、各种种不同情境境中有实力力、能胜任任、充满信信心、能独独立自主。总总之，内部部尊重就是是人的自尊尊。外部尊尊重是指一一个人希望望有地位、有有威信，受受到别人的的尊重、信信赖和高度度评价。马马斯洛认为为，尊重需需要得到满满足，能使使人对自己己充满信心心，对社会会满腔热情情，体验到到自己活着着的用处和和价值。（5）自自我实现的的需要。这这是最高层层次的需要要，它是指指实现个人人理想、抱抱负，发挥挥个人的能能力到最大大程度，完完成与自己己的能力相相称的一切切事情的需需要。也就就是说，人人必须干称称职的工作作，这样才才会使他们们感到最大大的快乐。马马斯洛提出出，为满足足自我实现现需要所采采取的途径径是

36、因人而而异的。自自我实现的的需要是在在努力实现现自己的潜潜力，使自自己越来越越成为自己己所期望的的人物。22、基本观点点（1）五五种需要象象阶梯一样样从低到高高，按层次次逐级递升升，但这样样次序不是是完全固定定的，可以以变化，也也有种种例例外情况。（2）一一般来说，某某一层次的的需要相对对满足了，就就会向高一一层次发展展，追求更更高一层次次的需要就就成为驱使使行为的动动力。相应应的，获得得基本满座座的需要就就不再是一一股激励力力量。（3）五五种需要可可以分为高高级两级，其其中生理上上的需要、安安全上的需需要和感情情上的需要要都属于低低一级的需需要，这些些需要通过过外部条件件就可以满满足；而尊尊

37、重的需要要和自我实实现的需要要是高级需需要，他们们是通过内内部因素才才能满足的的，而且一一个人对尊尊重和自我我实现的需需要是无止止境的。同同一时期，一一个人可能能有几种需需要，但每每一时期总总有一种需需要占支配配地位，对对行为起决决定作用。任任何一种需需要都不会会因为更高高层次需要要的发展而而消失。各各层次的需需要相互依依赖和重叠叠，高层次次的需要发发展后，低低层次的需需要仍然存存在，只是是对行为影影响的程度度大大减小小。（4）马马斯洛和其其他的行为为科学家都都认为，一一个国家多多数人的需需要层次结结构，是同同这个国家家的经济发发展水平、科科技发展水水平、文化化和人民受受教育的程程度直接相相关

38、的。再再不发达国国家，生理理需要和安安全需要占占主导的人人数比例较较大，而高高级需要占占主导的人人数比例较较小；在发发达国家，则则刚好相反反。在同一一国家不同同时期，人人们的需要要层次会随随着生产水水平的变化化而变化，戴戴维斯（K.Daavis）曾就美美国的情况况做过估计计，如下表表：3、对需求求层次理论论的评价 马斯洛的需需求层次理理论，在一一定程度上上反映了人人类行为和和心理活动动的共同规规律。马斯斯洛从人的的需要出发发探索人的的激励和研研究人的行行为，抓住住了问题的的关键；马马斯洛指出出了人的需需要是由低低级向高级级不断发展展的，这一一趋势基本本上符合需需要发展规规律的。因因此，需要要层

39、次理论论对企业管管理者如何何有效的调调动人的积积极性有启启发作用。但是，马斯斯洛是离开开社会条件件、离开人人的历史发发展以及人人的社会实实践来考察察人的需要要及其结构构的。其理理论基础是是存在主义义的人本主主义学说，即即人的本质质是超越社社会历史的的，抽象的的“自然人”，由此得得出的一些些观点就难难以式和其其他国家的的情况。1.2.22 X理论麦格雷戈11957年把传统统的管理理理论及其人人性假设成成为X理论。X理论对人人性的假设设是：（1）一一般人的天天性是厌恶恶工作的，一一有可能就就逃避工作作。（2）因因为人的天天性是厌恶恶工作，必必须对大多多数人实行行强制的监监控指挥和和用惩罚做做威胁，

40、使使他们为实实现组织目目标做出适适当的努力力。（3）一一般人宁愿愿受到指挥挥，一心想想逃避责任任，相对来来说没有进进取心，要要求安全高高于一切。其其结论是，多多数人不能能自我管理理，因此需需要另外的的少数人从从外部施加加压力。传传统的组织织结构、管管理政策、措措施和计划划都反映上上述假设。通通行的激励励措施是一一靠金钱刺刺激，二靠靠严厉惩罚罚。1.2.33 Y理论麦格雷戈认认为传统的的指挥和控控制的管理理哲学已不不再适用于于激励人，因因此需要一一种对人进进行管理的的不同的理理论。麦格格雷戈把自自己提出的的新的理论论称为Y理论。Y理论对人人性的假设设是：（1）在在工作中消消耗体力和和智力的努努力

41、象游戏戏或休息一一样自然。一一般的人并并非天生就就厌恶劳动动。（2）外外部控制和和惩罚的威威胁不是使使人们努力力实现组织织目标的唯唯一手段。人人们在自己己对目标负负有责任的的工作中能能够实现自自我指挥和和自我控制制。（3）对对目标负有有责任是与与成绩联系系在一起的的报酬的函函数。其中中，最重要要的报酬，如如自我意识识和自我实实现需要的的满足，是是努力实现现组织目标标的直接产产物。（4）在在适当条件件下，一般般人是不仅仅能够学会会接受责任任，而且能能够学会主主动承担责责任。逃避避责任、缺缺乏进取心心、强调安安全感一般般来说是经经验的结果果，不是人人的天性。（5）在在解决组织织问题方面面，多数人人

42、而不是少少数人具有有发挥想到到高的想象象力，独创创性和创造造力的能力力。（6）在在现代工业业生活条件件下，仅仅仅部分的利利用了一般般人的智力力潜能。麦麦格雷戈认认为，Y理论的假假定表明了了人的成长长和发展的的可能性，从Y理论派生出来的组织原则是一体化原则，即“创造一种条件，是组织成员通过努力争取企业成功，以更好的实现个人目标”。所谓更好的实现个人目标，是指个人通过努力争取组织的成功来实现个人目标这一办法对个人来说比其他许多可选择的办法更有吸引力。1.2.44 Z理论大内（W.G.Ouuchi）在1981年出版的的Z理论一一书中，对对以美国文文化为代表表的西方文文化和以日日本文化为为代表的东东方

43、文化进进行了比较较研究。他他认为，每每种文化都都赋予其人人民以不同同的特殊环环境，从而而形成了不不同的行为为模式。组组织文化是是社会文化化的亚文化化，它对组组织成员具具有一定的的激励作用用。因此，组组织发展的的关键是创创造出一种种组织环境境或氛围，使使得具有高高生产率的的团体得以以产生和发发展。大内内认为，美美国企业应应以美国的的文化为背背景，吸收收日本式企企业组织的的长处，形形成一种既既能有高生生产率，又又能由高度度职工满意意感的企业业组织（大大内称为Z型组织），以以迎接日本本企业在国国际市场上上对美国企企业的挑战战。1.2.55 超Y理论莫尔斯（JJ.Morrse）和洛希希（J.W.Lor

44、ssch）于1970年发表的的超Y理论一一文，在复复杂人假设设的基础上上，提出了了超Y理论。超Y理论的假假设是：（1）人们们带着各式式各样的需需要和来到到工作单位位中，但主主要的需要要是取得胜胜任感。（2）取得得胜任感的的动机尽管管人人都有有，但不同同的人可以以用不同的的方式来实实现，这取取决于这种种需要同一一个人的其其他需要的的力量怎样样起着相互互作用。（3）如果果任务和组组织相适合合，胜任感感的动机极极可能得到到实现。（4）即使使胜任敢打打到了目的的，它仍继继续起激励励作用，一一俟达到一一个目标后后，一个新新的、更高高的目标就就树立起来来了。超Y理论与与复杂人假假设的不同同之处在于于：超Y

45、理论认为为对人性的的认识要因因人而异，人人和人不同同。人们之之中包含着着不同的需需要类型，当当工作和组组织设计适适于这些需需要时，他他们就能最最好的进行行工作。复复杂人假设设则强调一一个人的需需要在不同同的年龄阶阶段、不同同时间和地地点会有不不同的表现现。超Y理论体现现出对人性性认识的权权变观。1.2.66 成就需需要理论1、成就需需要理论的的基本含义义成就需要要理论是麦麦克利兰（D.C.McCllellaand）于50年代在一一系列文章章中提出的的。麦克利利兰把人的的高层次需需要归纳为为对权力、友友谊和成就就的需要。他他对这三种种需要，特特别是成就就需要做了了深入的研研究。（1）权力力需要。

46、具具有较高权权力欲望的的人对影响响和控制别别人表现出出很大的兴兴趣，这种种人总是追追求领导者者的地位。他他们常常表表现出喜欢欢争辩、健健谈、直率率和头脑冷冷静；善于于提出问题题和要求；喜欢教训训别人、并并乐于演讲讲。麦克利利兰还将组组织中管理理者的权利利去分为两两种：一是是个人权力力。追求个个人权利的的人表现出出来的特征征是围绕个个人需要行行使权力，在在工作中需需要及时的的反馈和倾倾向于自己己亲自操作作，并提出出一个管理理者，若把把他的权利利形式建立立在个人需需要的基础础上，不利利于他人来来续位。二二是职位性性权力。职职位性权力力要求管理理者与组织织共同发展展，自觉的的接受约束束，从体验验行使

47、权力力的过程中中得到一种种满足。（2）友谊谊需要。麦麦克利兰的的友谊需要要与马斯洛洛的感情上上的需要和和阿尔德弗弗得关系需需要基本相相同。麦克克利兰指出出，注重友友谊需要的的管理者容容易因为讲讲究交情和和义气而违违背或不重重视管理工工作原则，从从而会导致致组织效率率下降。（3）成就需要要。具有成成就需要的的人，对工工作的胜任任感和成功功有强烈的的要求，同同样也担心心失败；他他们乐意，甚甚至热衷于于接受挑战战，往往为为自己树立立有一定难难度而又不不是高不可可攀的目标标；他们敢敢于冒风险险，又能以以显示的态态度对待冒冒险，绝不不会以迷信信和侥幸心心理对待未未来，而是是要通过认认真的分析析和估计；他

48、们愿意意承担所作作的工作的的个人责任任，并希望望得到所从从事工作的的明确而又又迅速的反反馈。这类类人一般不不常休息，喜喜欢长时间间、全身心心的工作，并并从工作的的完成中得得到很大的的满足，即即使真正出出现失败也也不会过分分沮丧。一一般来说，他他们喜欢表表现自己。麦克利兰认认为，一个个公司如果果有很多具具有成就需需要的人，那那么，公司司就会发展展很快；一一个国家如如果有很多多这样的公公司，整个个国家的经经济发展速速度就会高高于世界平平均水平。2、对成就需要理论的评价成就需要理论对于我们把握管理人员的高层次需要具有积极的参考意义。但是，在不同国家、不同文化背景下，成就需要的特征和表现也就不尽相同，

49、对此，麦克利兰未作充分表述。1.2.77 复杂人人假设薛恩（E.H.Sccheinn）认为人人性是复杂杂的，不仅仅是人们的的需要与潜潜在的欲望望是多种多多样的，而而且这些需需要的模式式也是随着着年龄和发发展阶段的的变迁，随随着所扮演演的角色的的变化，随随着随处境境遇及人际际关系的演演变而不断断变化的。（1）人的需要是分成许多类的，并且会随着人的发展阶段和整个生活处境的变化而变化。这些需要与动机对每一个人会各具变化不定的重要程度，形成一定的等级层系，可是这种层系本身也是变化的，会因人而异、因情境而异、因时间而异的。（2）由于需要和动机彼此作用并组合成复杂的动机模式、价值观和目标，所以人们必须决定

50、自己要在什么样的层次上去理解人的激励。（3）职工们可以通过他们在组织中的经历，学得新的动机。这就意味着一个人在某一特定的事业生涯中或生活阶段上的总的动机模式和目标，乃是他的原始需要与他的组织经历之间一连串复杂交往作用的结果。（4）每个人在不同的组织中或是在统一组织内不同的下属部门中，可能会表现出不同的需要来；一个在正式组织中受到冷遇的人，可能在工会中或非正式工作群体中，找到自己的社交需要和自我实现的需要。（5）人们可以在许多不同类型的动机的基础上，成为组织中生产率最高的一员，全心全意的参加到组织中去。（6）职工们能够对多种互补相同的管理策略做出反应，这要取决于他们自己的动机和能力，也决定于工作

51、任务的性质。换句话说，不会有什么在一切时间对所有的人全能起作用的唯一正确的管理策略。1.2.88 经济人人假设经济人假设设源于亚当当.斯密的思思想。亚当当.斯密认为为，人的行行为动机根根源于经济济诱因，人人都要争取取最大的经经济利益，工工作就是为为了取得经经济报酬；并认为，在在自由经济济制度种，经经济活动的的主题是体体现人类利利己主义本本性的个人人，经济人人假设也就就是麦格雷雷戈归纳的的X理论中的的人性假设设。关于人人性是理性性和经济性性的说法，归归根到底，是是从享乐主主义哲学那那儿衍生出出来的。随着西方国国家工业化化大生产的的发汗，企企业之间的的竞争变得得越来越激激烈，企业业的管理当当局不得

52、不不越来越倚倚重于工人人们的判断断力、创造造力和忠诚诚心。随着着组织对工工人们的期期望的增多多，他们也也就不得不不重新审查查自己对工工人们所做做的假设了了。1.2.99 决策人人假设西蒙在一系系列有关决决策理论的的论文和著著作中，构构造了决策策人假设。要要点包括：（1）理性是有有限的。组组织成员的的理性限度度表现在：执行任务务的能力有有限，正确确决策的能能力有限。也也就是或，由由于环境的的约束和人人类自身能能力的限制制，他们不不可能知道道关于未来来行动的全全部备选方方案和有关关外生事件件的不确定定性，也无无力计算出出所有备选选方案的实实施后果。（2）寻求满意解。心理学研究表明，个人的欲望水平不

53、是固定不变的，它可以随着体验的变化而升降。在好方案多的良性环境下，欲望提高；在恶劣环境下，欲望则下降。因此，决策者对于应当寻找一个好的什么程度的方案，就会视具体情况定位在一定的欲望水平；当他一旦发现了符合其欲望水平的备选方案，变结束搜索，选定该方案。西蒙称人的这种选择方式为“寻求满意”。（3）组织是一个“诱因和贡献”平衡系统。组织成员的协作意愿取决于由协作而得到的诱因（组织提供奖酬）和为协作而做的贡献（个人投入的时间、精力和服务）之间的比较结果。只有当贡献小于或等于诱因时，组织成员才愿意协作，组织才能得以存续和发展。1.2.110 社会会人假设社会人假设设是由梅奥奥（G.E.Mayoo）的人在

54、在霍桑试验验的基础上上提出来的的。归纳为为以下四点点：（1）社交需要要使人类行行为的基本本激励因素素，而人际际关系是形形成人们身身份感的基基本因素；（2）从工业革革命中延续续过来的机机械化，其其结果是使使工作丧失失了许多内内在的意义义，这些丧丧失的意义义现在必须须从工作的的社交关系系里寻找回回来。（3）跟管理部部门所采用用得奖酬和和控制的反反应比起来来，职工们们会更易于于对同级同同事们所组组成的群体体的社交因因素做出反反应；（4）职工们对对管理部门门的反应能能达到什么么程度，当当视主管对对下级的归归属需要、被被人接受的的需要以及及身份感的的需要能满满足到什么么程度而定定。社会人人假设所带带来的

55、主要要后果之一一，就是出出现了“人际关系系运动”，这是为为了训练管管理人员能能更多的意意识到职工工们的社交交需要而做做的努力。尽尽管人际关关系运动确确实提高了了工人们的的情绪和士士气，但对对提高劳动动生产率的的贡献却难难以肯定。1.2.111 ERRG理论1、ERRG理论的基基本内容ERG理论论是阿尔德德弗（C.P.Aldeerferr）于1969年提出的的一种与马马斯洛需求求层次理论论密切相关关但有些不不同的理论论。他把人人的需要分分为三类，即即存在需要要、关系需需要和成长长需要。（1）存在需要要。这类需需要关系到到机体的存存在或生存存。包括衣衣、食、住住以及工作作组织为使使其得到这这些因素

56、而而提供的手手段。这实实际上相当当于马斯洛洛理论中的的生理需要要和安全需需要。（2）关系需要要。这是指指发展人际际关系的需需要。这种种需要通过过工作中的的或工作以以外与其他他人的接触触和交往得得到满足。它它相当于马马斯洛理论论中的感情情上的需要要和一部分分尊重需要要。（3）成长需要要。这是个个人自我发发展和自我我完善的需需要。这种种需要通过过发展个人人的潜力和和才能，才才能得到满满足。这相相当于马斯斯洛理论中中的自我实实现的需要要和尊重的的需要。22、对ERG理论的评评价阿尔德德弗的ERG理论在需需要的分类类上并不比比马斯洛的的理论更完完善，对需需要的解释释也并未超超出马斯洛洛需要理论论的范围

57、。如如果认为马马斯洛的需需要层次理理论是带有有普遍意义义的一般规规律，那么么，ERG理论则偏偏重于带有有特殊性的的个体差异异，这表现现在ERG理论对不不同需要之之间联系的的限制较少少。ERG理论论的特点有有：（1）ERG理论并不不强调需要要层次的顺顺序，认为为某种需要要在一定时时间内对行行为起作用用，而当这这种需要的的得到满足足后，可能能去追求更更高层次的的需要，也也可能没有有这种上升升趋势。（2）ERG理论认为为，当较高高级需要受受到挫折时时，可能会会降而求其其次。（3）ERG理论还认认为，某种种需要在得得到基本满满足后，其其强烈程度度不仅不会会减弱，还还可能会增增强，这就就与马斯洛洛的观点

58、不不一致了（如如下图）。第三节 激励机制制1.3.11 激励机机制激励机制是是通过一套套理性化的的制度来反反映激励主主体与激励励客体相互互作用的方方式。激励励机制的内内涵就是构构成这套制制度的几个个方面的要要素。根据据激励的定定义，激励励机制包含含以下几个个方面的内内容：1、诱导因素素集合诱导导因素就是是用于调动动员工积极极性的各种种奖酬资源源。对诱导导因素的提提取，必须须建立在队队员个人需需要进行调调查、分析析和预测的的基础上，然然后根据组组织所拥有有的奖酬资资源的时期期情况设计计各种奖酬酬形式，包包括各种外外在性奖酬酬和内在性性奖酬（通通过工作设设计来达到到）。需要要理论可用用于指导对对诱

59、导因素素的提取。2、行为导向制度它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在怎样激励员工一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励；受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。他还列出了企业应该奖励的10种行为方式：（1）奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取应急措施。

60、（2）奖励冒险，而不是躲避风险。（3）奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从。（4）奖励果断的行动，而不是无用的分析。（5）奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。（6）奖励简单化，反对不必要的复杂化。（7）奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。（8）奖励高质量的工作，而不是草率的行动。（9）奖励忠诚，反对背叛。（10）奖励合作，反对内讧。勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式，对很多企业来说，都可作为其员工的行为导向。3、行为幅度制度它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。根据弗洛姆的期望理论公式（M=V*E），对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价

61、值来实现的。根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，会对员工行为带来不同的影响。前者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势；后者将带来非常高的绩效，并呈现非常慢的行为消退趋势。通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。4、行为时空制度它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一定的持续性，并在一定的时期和空间范围内发生。5、行为归化制度行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。组织同化（OrganizationalSocialization）是指把新成员带入组织的一个系统的过程。它包括对新成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教育，使他们成为符合组织风格和习惯的成员，从而具有一个合格的成员身份。关于各种处罚制度，要在事前向员工交待清楚，即对他们进行负强化。若违反行为规范和达不到要求的行为实际发生了，在给予适当的处罚的同时，还要加强教育，教育的目的是提高当