2023年管理方法与艺术形成性考核册复习汇总新版

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1、一、名词解释1.管理 ：就是在一定的资源条件下由管理主体遵照一定的基本规律、原则、程序和方法，对管理对象行使决策、计划、组织、领导、激励、控制、沟通等一系列职能与方法从而达成一个拟定目的的过程。2.组织文化 ：是指一个组织在其组织活动中，长期提倡和实践并为全体成员普遍奉行的共同价值观、道德准则、行为规范的总和。3.管理幅度 ：也叫管理跨度或管理宽度，是指一个管理人员可以直接有效地指挥和监督的下属人数。4.公司再造：公司再造，也称为组织重建、流程改革。所谓公司再造，出发点在解决组织流程的欠缺效率、不顺畅，目的在改变组织传统的金字塔型结构，改采专业分工、权力下放的小组操作，化简为繁，提高公司的效率

2、与简化公司的层级架构，以达顾客满意。5.组织制度 ：组织制度是单位团队组织中全体成员必须遵守的行为准则，它涉及公司组织机构的各种章程、条例、守则、规程、程序、办法、标准等。6.授权：授权，是指行政领导将自己的职务权利委托给下属或其别人去行使，使其能在领导的监督下，自主地解决有关问题。7.目的管理：目的管理：目的管理是以目的为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。8.团队: 团队是由个体和管理层组成的一个共同体，该共同体合理发挥每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达成共同的目的。9.组织精神: 组织精神是指组织员工在组织活动过程中逐步形成的对组织生活和活

3、动过程的固定见解. 是更高层次的原动力10.战略管理: 公司拟定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定公司的战略目的，为保证目的的对的贯彻和实现进行谋划，并依靠公司内部能力将这种谋划和决策付诸实行，以及在实行过程中进行控制的一个动态管理过程。11.决策: 意思就是作出决定或选择。管理就是决策。是指通过度析、比较，在若干种可供选择的方案中选定最优方案的过程。12.领导 : 名词的领导是指领导者；动词的领导则是指领导活动，而领导活动是指领导者在一定的环境下，为实现既定目的，对被领导者进行统御和指引的行为过程。两者结合，所谓领导，就是名词的领导进行动词的领导，换句话说，就是领导者进行领导活动，率领着

4、一群人去达成目的。13.激励：就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和处罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目的的系统活14.沟通：沟通就是是指为了一定的目的，将信息、思想和情感在个人、群体或组织之间进行传递和交流的过程。15.正式沟通：一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行信息传递与交流（公函晚来、内部文献传达、召开会议、上下级之间的定期情报互换）。16.预算：是指公司或个人未来的一定期期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、钞票流的总体计划。它将各种经济活动用货币的形式表现出来。每一个责任中心都有一个

5、预算，它是为执行本中心的任务和完毕财务目的所需各种资财的财务计划。17.前馈控制：是指通过观测情况、收集整理信息、掌握规律、预测趋势，对的预计未来也许出现的问题，提前采用措施，将也许发生的偏差消除在萌芽状态中，为避免在未来不同发展阶段也许出现的问题而事先采用的措施。18.控制：是指对事物起因、发展及结果的全过程的一种把握，是能预测和了解并决定事物的结果。二、选择题：（含单选和多选）1.管理机制中最基本的机制是（ B ）。A.约束机制 B.运营机制 C.动力机制 D.自动机制2.管理创新的内容涉及（ ABCD ）。A.目的创新 B.制度创新 C.组织创新 D.技术创新3.管理学产生的标志是（ C

6、 )的出现。A.管理过程理论 B.行为科学理论 C.科学管理理论 D.管理科学理论4.“社会人”的概念是由（ C ）提出的。A.泰罗 B.韦伯 C.梅奥 D.西蒙5.组织文化的内容涉及（ABC ）。A.精神文化层 B.规范文化层 C.行为文化层 D.综合文化层6.古典管理理论的代表人物是（ B ）。A.梅奥 B.泰罗 C.法约尔 D.韦伯7.组织图中的工作关系涉及（ ABCD ）。A.直线关系 B.横向关系 C.参谋关系 D.职能关系8.管理系统中最重要的构成要素(ABCD )。A.管理目的 B.管理主体 C.管理对象 D.管理机制1.部门划分应遵循（ ACD ）原则。A.优化原则 B.精简原

7、则 C.分工原则 D.制度原则2.组织职权涉及（ ABCD ）。A.直线职权 B.参谋职权 C.职能职权 D.管理职权3.衡量集权与分权的标志是（ ABCD） 。A.决策的数量 B.决策的审核 C.决策的重要性 D.决策的影响面4.组织制度涉及（ ABCD ）。A.基本制度 B.管理制度 C.个人行为规范 D.业务与技术规范5.团队的类型涉及（ ABC ）。A. 工作团队 B.项目团队 C. 管理团队 D.分工团队6.团队发展的阶段涉及（ ABCD ）。A.初始 B.过渡 C.成长 D.成熟7.预算是（ D ）的计划。A.灵活 B.高层 C.数字化 D.部门8.目的的作用是（ ACD ）。A.

8、执行作用 B.凝聚作用 C.激励作用 D.考核作用1.没有实行管理分工的组织结构类型是（ ）。A.直线制 B.矩阵制 C.职能制 D.事业部制2.分权制的组织结构类型是（ ）。A.直线制 B.矩阵制 C.职能制 D.事业部制3.提出“合理性”决策标准的是（ A ）。 A.泰罗 B.西蒙 C.巴纳德 D.孔茨4.可供组织选择的基本战略有（ ABCD ）。A.成本领先战略 B.特色优势战略 C.目的聚焦战略 D.多元化战略5.组织总体战略环境涉及（ ABCD ）。A.政治法律环境 B.经济环境 C.自然文化环境 D.技术环境6.领导的基础是（ BCD ）。A.控制 B.影响力 C.职位 D.权力7

9、.领导行为理论涉及（ ABC ）。A.管理方格理论 B.情景领导理论 C.领导四分图理论 D.领导连续统一体理论8.菲德勒认为，影响领导有效性的情景因素重要有（ ACD ）。A.上下级关系 B.外部环境 C.任务结构 D.职位权力1.激励的核心要素是（ C ）。A.需要 B.动机 C.外部刺激 D.行为2.马斯洛认为人的需要分为（ ABCD ）等几个层次。A.生理需要 B.安全需要 C.尊重需要 D.自我实现需要3.盼望理论的提出者是（ D ）。A.赫茨伯格 B.波特 C.亚当斯 D.弗鲁姆4.沟通的目的是（ ABCD ）。A.促进变革 B.联络 C.实现目的 D.管理5.沟通的障碍重要来自于

10、（ ABCD ）。A.发送过程 B.发送者 C.接受者 D.反馈过程6.正式沟通的重要形态有（ ABCD ）。A.链式 B.轮式和Y式 C.环式 D.全通道式7.反馈控制工作涉及（ ABCD ）。A.财务报告分析 B.成本报告分析 C.质量控制分析 D.工作人员工作绩效的考评8.控制工作的程序涉及（ BCD ）。A.准备阶段 B.拟定标准 C.衡量成效 D.纠正偏差7、时间网络分析的重要环节是（ACD）。10、管理绩效评价指标体系的构成内容是（ABC）。三、判断并改错1.管理的载体是管理机制。(管理的载体是“组织”)2.系统观念强调管理的整体效应。(对的)3.创新是管理的永恒主题。(对的)4.

11、西蒙被后人称为“科学管理之父”。费雷德里克.泰勒5.规范文化层是组织文化的核心层。(对的)6.有效性原理强调的是组织工作中要讲求效果。(对的)7.人员是组织内部诸要素中的核心要素。(对的)8.组织产生的前提条件是两个或两个人上的人的协同劳动。(是“指人们为着实现一定的目的，互相协作结合而成的集体或团队”)1.最基本的信息沟通就是通过层次来实现的。最基本的信息沟通就是通过“职权”来实现的。而不是“层次”2.领导制度的中心问题是解决领导层的职权划分问题。(对的)3.管理幅度是管理者管理员工的人数。(对的)4.非正式组织以自发形成为基础。(对的)5.授权者对被授权者的授权使用不承担责任。（授权者对被

12、授权者的授权使用“应承担相应的责任”而不是“不承担责任”。）6.组织冲突对组织有悲观影响。（组织冲突对组织有“一定的”悲观影响，但是冲突也可以激发人们寻找可以产生更好结果的改善方法。冲突给予人们以活力，使他们更有发明力，不断地实验新的想法。同时还可以使曾经隐藏的问题被公开了，人们能面对并解决它。）7.计划工作与其他管理职能居于同等重要的地位。(对的)8.好的目的应体现先进可行的特点。(对的)1.决策的本质是选择。(对的)2.具有匿名和多次反馈特性的决策方法是头脑风暴法。（头脑风暴法，“是指采用会议的形式，如集专家开座谈会征询他们的意见，把专家对过去历史资料的解释以及对未来的分析，有条理地组织起

13、来，最终由策划者做出统一的结论，在这个基础上，找出各种问题的症结所在，提出针对具体项目的策划创意”。）3.行业环境是组织面临的最关键的环境。(对的)4.领导的本质是选择。（领导的本质“就是通过人与人之间的互相作用,使被领导者能义无反顾地追随他前进”）5.领导艺术规定严格按照惯例规律办事。（领导艺术是以人为本，“富有发明性的领导方法的体现”，“既有助于密切上下级关系，有有助于提高工作的有效性，从而促进组织的发展”。）6.管理方格理论的代表人物是利克特。（布莱克）7.动机是激励的起点和基础。(核心)8.监督属于保健因素。监督属于实现目的的“保证因素”9、强化理论是由“斯金纳” 提出来的而不是“海德

14、”。1.目的管理重视过程考核。(对的)2.强化理论是由海德提出的。“斯金纳”3.管理学中的沟通特指人与人的沟通。（“不是”特指人与人的沟通，而是涉及组织、信息和个人。）4.轮式沟通利于解决复杂问题，增强组织合作精神。（轮式沟通“具有高度的信息接受、传递和解决的能力，有较高的沟通效率。但是：一般沟通人之间缺少直接联系，因此，组织人员的满意度低，士气低落。”不是有助于解决复杂问题，增强组织合作精神。）5.传统组织内最重要的沟通流向是上向沟通。“下向沟通”6.管理控制的重要目的是维持现状。(管理控制的重要目的是“管理控制活动不仅要维持系统活动的平衡，并且还力求使组织活动有所前进、有所创新，使组织活动

15、达成新的高度和状态，或者实现更高的目的”。)7.前馈控制的重点是防止使用的资源在质和量上出现偏差。(对的)8.控制工作的关键环节是衡量成效。(对的)四、重要问题1.管理机制的构成内容有哪些？答：组织功能与目的；组织的基本构成方式；组织结构； 环境结构。2.创建组织文化的方法答：一是树“英雄”。 其目的在于促进团队的发展与壮大，围绕培养岗位文明、增强岗位技能、提高岗位效益，造就一支以岗位楷模为骨干的新世纪“四有”职工队伍。二是环境法。此法重要是将单位团队理念，用种种形式设立在周边的环境中，比如办公室、生活区、工作场合等，这是一种潜移默化的传递。三是反复法。比如天天收看一次新闻；每周组织一次升国旗

16、、宣誓典礼，一次政治学习，一次文娱活动；每月组织一次军训，一次岗位练兵，一次竞赛活动；每季度组织一次员工思想交流会；每年开展一次十佳员工评选，组织一次评选活动。通过这些循环往复的活动，广大员工就会在组织文化的熏陶中潜移默化，从而努力实践“让社会更美好”的公司理念。3.影响组织结构设计的因素？答：组织结构包含着三个方面，这就是，结构的复杂性、正规性和集中化。组织结构的复杂性涉及组织内的部门化和管理的层次等；正规性是组织中依靠各种规章制度和管理职工的限度；集中化指的是组织中决策权所处的位置，管理幅度的大小在很大限度上与集中化限度有关。这三方面事实上决定了组织的结构。从这三个方面看，影响组织结构的因

17、素很多，例如，管理的层次、管理幅度、规章制度、管理决策方面的研究和理论，这里重要讨论管理层次与幅度以及技术与环境。4.分析直线职能参谋制、事业部制和矩阵制组织结构。答：直线型组织结构 ：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：结构比较简朴；责任与职权明确。缺陷：在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；部门间协调差。 职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥

18、下属。优点：管理工作分工较细；由于吸取专家参与管理，减轻了上层管理者的承担，使他们有也许集中注意力以实行自己的职责。 缺陷：由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。现实不存在 直线参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设立机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。 优点：各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为

19、参谋和助手，因而可以对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的规定。缺陷：下级部门的积极性和积极性的发挥受到限制；部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；各参谋部门和直线指挥部门之间的目的不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；整个组织系统的适合性较差。中、小型组织 直线职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特性 、事业部组织结构 ：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。大型的或跨国的公司 矩阵结构： 有职能划分垂直领导系统；又有按

20、项目划分的横向领导系统的结构； 优点：灵活性、适应性强；集思广益，有助于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。 缺陷：小组是临时性的，所以稳定性较差；小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。临时性项目5.管理创新及其内容。答：是指发明一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达成组织目的和责任的全过程管理，也可以是新的具体资源的整合及目的制定等方面细节管理。其内容包含：1.提出一种新的发展思绪并加以有效实行；2.创设一个新的组织机构并使之有效运转；3.提出一个新的管理方式、方法；4.设计一种新的管理模式；5.进行一

21、项新的制度改革。1.目的管理的特点及过程。答：特点：重视人的因素。目的管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目的结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目的和被授权之后是自觉、自主和自治的。建立目的锁链与目的体系。目的管理通过专门设计的过程，将组织的整体目的逐级分解，转换为各单位、各员工的分目的。从组织目的到经营单位目的，再到部门目的，最后到个人目的。在目的分解过程中，权、责、利三者已经明确，并且互相对称。这些目的方向一致，环环相扣，互相配合，形成协调统一的目的体系。只有每个人员完毕了自己的分目的，整个公司的总目的才

22、有完毕的希望。重视成果目的管理以制定目的为起点，以目的完毕情况的考核为终结。工作成果是评估目的完毕限度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完毕目的的具体过程、途径和方法，上级并但是多干预。所以，在目的管理制度下，监督的成分很少，而控制目的实现的能力却很强。过程：建立一套完整的目的体系。这项工作总是从公司的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级拟定目的。上下级的目的之间通常是一种“目的手段”的关系；某一级的目的，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目的，按级顺推下去，直到作业层的作业目的，从而构成一种锁链式的目的体系。制定目的。制定目的的工作如同所有

23、其他计划工作同样，非常需要事先拟定和宣传。这是一些指导方针，假如指导方针不明确，就不也许希望下级主管人员会制定出合理的目的来。此外，制定目的应当采用协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目的，然后由上级批准。目的体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目的，每个目的都有人明确负责。然而，组织结构往往不是按组织在一定期期的目的而建立的，因此，在按逻辑展开目的和按组织结构展开目的之间，时常会存在差异。其表现是，有时从逻辑上看，一个重要的分目的却找不到对此负全面责任的管理部门，而组织中的有些部门却很难为其拟定重要的目的，这种情况的反复出现，也许最终导致对组织结构的调整。从这个

24、意义上说，目的管理尚有助于搞清组织机构的作用。组织实行。目的既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完毕目的重要靠执行者的自我控制，假如在明确了目的之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违反了目的管理的主旨，不能获得目的管理的效果。当然，这并不是说，上级在拟定目的后就可以撒手不管了。上级的管理应重要表现在指导、协助、提出问题、提供情报以及发明良好的工作环境方面。检查和评价。对各级目的的完毕情况，要事先规定出期限，定期进行检查，检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先拟定的目的。对于最终结果，应当根据目的进行评价，并根据评

25、价结果进行奖罚。通过评价，使得目的管理进入下一轮循环过程。2.影响组织管理幅度的因素答：管理双方的能力。管理者综合素质高，劳动环境令人愉悦；被管理者能力强，不需要上级督查，也可以增大管理幅度。工作性质。管理者经常面对的是困难的问题或设计方向性、战略性的问题，解决的是复杂的、事关全局的事务，直接管辖的是人数不宜过多。反之，管辖的人数可较多，管理幅度可以增大。信息沟通。组织信息渠道畅通，交流快捷方便，可以扩大管理幅度。反之，则管理幅度可小些。授权与标准化限度。适当的授权可减少主管的监督时间和精力，是管理的人数增长。反之，则减小管理幅度。地理位置。组织在空间地理位置上分布集中，可增大管理幅度。反之，

26、则减少管理幅度。组织发展阶段。组织在初创阶段，管理幅度通常较小；当组织不断发展成熟，知识经验都得到提高时，可以适当扩大管理幅度。3.掌握授权的好处及环节。答：下达任务。要选好被授权者，他要有对的行使权力的能力，并能有效的完毕任务；另一方面，要下迖明确的任务，规定所要实现的目的与标准以及相应规定和完毕时限。授予权利。要做到权责对等，并使尽责于一定的利益挂钩。注意：明确权利界线、充足的信任、全力支持、放手使用。监控与考核。要以适当的方式与手段进行必要的监督与控制，以保证权力的对的运用于组织目的的实现。在工作任务完毕后，要对授权效果、工作实绩进行考核与评价。4.团队建设的技巧。答：科学的设定目的。团

27、队的目的既是团队设立的出发点与归宿，又是凝聚团队成员、合作协调、团结奋战的纽带。打造团队文化。共同的价值观与文化是团队建设的灵魂。促进跨部门整合与技能互补。维持小规模的团队。重新设计信息系统。重新设计报酬系统。必须突破传统的奖酬理念与体系，采用一种以知识技能为中心的报酬系统，把团队绩效与整个团队的奖酬挂钩，利益与风险共担、荣辱与共，真正成为利益共同体。1.领导与管理的区别。管理侧重于解决复杂的问题，优秀的管理者通过制定具体的环节或时间表，及监督计划实行的结果而保证目的的达成。领导重要解决变化的问题，领导者开发未来前景，发展出达成前景的变化战略，并与员工进行有效地沟通，激励他们克服困难实现目的。

28、管理的计划与预算强调微观方面，覆盖的时间范围约为几个月到几年，希望减少甚至排除风险，追求合理性。领导注重宏观方面，着重于更长的时间范围，不排斥带有一定风险性的战略。管理行为的从业人员强调专业化，领导行为的从业人员注重于综合素质和整体能力。领导与管理的主线区别体现在他们的功用上，管理行为通常具有很强的可预测性，以有效地维持秩序为目的；领导行为则具有较大的可变性，能带来有益的变革。领导是从管理中分化而来的，但是也具有管理所不具有的一些特点，重要体现在：第一，领导具有战略性。领导侧重于重大方针的决策和对人、事的统御，强调通过与下属的沟通和激励实现组织目的；管理则侧重于政策的执行，强调下属的服从和组织

29、控制实现组织目的。领导追求组织乃至社会的整体效益；管理则着眼于某项具体效益。第二，领导具有超脱性。领导重在决策，管理重在执行。工作重点的不同，使领导不需要解决具体、琐碎的具体事务，重要从主线上、宏观上把握组织活动。管理则必须投身于人、事、财、物、信息、时间等具体问题的调控与配置，通过事无巨细的工作实现管理目的。2.战略环境分析的内容。答：组织总体环境分析，涉及政治法律环境、经济环境、社会文化环境、竞争对手环境、市场环境和组织内部环境等。组织行为环境分析。行业环境是组织面临的最关键的环境，对组织行业环境的分析重要是行业竞争结构的分析：现有竞争对手的分析；潜在竞争者的分析；替代品生产商分析；买方的

30、讨价还价能力分析；供方的讨价还价能力分析。竞争对手环境分析。竞争对手长期目的和战略分析；技术经济实力和能力分析；经营状况和财务能力状况分析；领导者和管理背景分析。组织内部环境分析。3.波士顿矩阵分析法的环节答：高增长/低竞争地位的“问题业务”。这类业务通常处在最差的钞票流量状态。一方面，新创业的市场增长率高，公司需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，可以生成的资金很小。因此，公司在对于“问题业务”的进一步投资上需要进行分析，判断使其转移到“明星业务”所需要的投资量分 析其未来赚钱，研究是否值得投资等问题。 高增长/强竞争地位的“明星业务”。这类业务处在迅速增长的市场，具

31、有限大的市场份额。在公司 的所有业务当中，“明星业务”在增长和获利上有着极好的长期机会，但它们是公司资源的重要消费者，需要大量的投资，为保护或扩展“明星业务”在增长的市场中占主导地位，公司应在短期内优先供应它们所需的资源，支持它们继续发展。 低增长/强竞争地位的“金牛业务”，这类业务处在成熟的低速增长的市场之中，市场地位有利，赚钱率高，自身不需要投资，反而能为公司提供大量资金，用以支持其他业务的发展。 低增长弱竞争地位的“瘦狗业务”。这类业务处在饱和的市场当中，竞争剧烈，可获利润很低，不能成为公司资金的来源。假如这类经营业务还能自我维持，则应当缩小经营范围，加强内部管理。假如这类业务已经彻底失

32、败，公司应及早采用措施，清理业务或退出经营。波斯顿矩阵指出了每个经营业务竞争中的地位，使公司了解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用公司有限的资金；将公司不同的经营业务综合到一个矩阵中，具有简朴明了的效果。4.决策有效性的标准。答：在管理学界，有三种代表性观点：一是有科学管理的创始人泰罗一方面提出来的，并未运筹学家和管理科学家们一贯坚持的 “最优”决策标准。确切知道要别人干什么，并注意他们用最佳、最经济的方法去干。“最优”，是有条件的，并且是在有限的、极为严格的条件下达成的。1.有效激励的规定。答：奖励组织盼望的行为；善于发现和运用差别；掌握好激励的时间和力度；激励时要因人制宜；系统设计激励

33、策略体系。2.简要说明马斯洛的需求层次论。马斯洛理论把需求提成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。各层次需要的基本含义如下：（1）生理上的需要。这是人类维持自身生存的最基本规定，涉及对以下事物的需求： 呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性；（2）安全上的需要。这是人类规定对以下事物的需求：人身安全、健康保障、资源所有性、财产所有性、道德保障、工作职位保障、家庭安全。（3）情感和归属的需要。这一层次涉及对以下事物的需求：友情、爱情、性密切。（4）尊重的需要。该层次涉及对以下事物的需求：自我尊重、信心、成就、对别人尊重、被别人尊重。 （5）

34、自我实现的需要。该层次涉及对以下事物的需求：道德、发明力、自觉性、 问题解决能力、公正度、接受现实能力。3.有效沟通的原则。答：明确沟通的目的；具有科学的思维；管理信息流；选择恰当的沟通渠道与方式、方法；讲究语言艺术；了解沟通对象，增强沟通的针对性；及时运用反馈。4.如何克服沟通障碍？答：沟通要有认真的准备和明确的目的性。沟通者自己一方面要对沟通的内容有对的、清楚的理解。重要的沟通最佳事先征求别人意见，每次沟通要解决什么问题，达成什么目的，不仅沟通清楚，要尽量使被沟通者也清楚。此外，沟通不仅是下达命令、宣布政策和规定，并且是为了统一思想协调行动，所以沟通之前应对问题的背景、解决问题的方案及其依

35、据和资料、决策的理由和对组织成员的规定等做到心中有数。沟通的内容要确切。沟通内容要言之有物，有针对性，语意确切，准确；要避免模糊的语言，更不要讲空话、套话和废话。沟通要有诚意，以取得对方的信任并与被沟通者建立感情。有人对经理人员的沟通做过度析，一天用于沟通的时间约70%左右，其中撰写占9%，阅读占16%，言谈占30%，用于聆听45%。但一般经理都不是一个好听众，效率只有25%。究其因素，重要是缺少诚意。缺少诚意大多发生在自下而上的沟通中。所以要提高沟通效率，必须诚心诚意地去倾听对方的意见，这样对方也才干把真实想法说出来。提倡平行沟通。所谓平行沟通指车间与车间、科室与科室、科室与车间等组织系统中

36、同一个层次之间的互相沟通。有些领导者整天忙于当仲裁者的角色并且乐于此事，想以此说明自己的重要性，这是不明智的。领导的重要职能是协调。但是这里的协调重要是目的的协调、计划的协调，而不是平常活动的协调。平常的协调应尽量鼓励平级之间进行。提倡直接沟通、双向沟通、口头沟通。美国曾有人找经理们调查，请他们选择良好的沟通方式，55%的经理认为直接听口头报告最佳，37%喜欢下去检查，18%喜欢定期会议，25%喜欢下面给写报告。此外一项调查是部门经理们在传达重要政策时认为哪种沟通最有效，共51人（可多项选则），选择召开会议口头说明的有44人，亲自接见重要工作人员的有27人，在管理公开会上宣布政策的有16人，在

37、内部备忘录说明政策的有14人。这些都说明倾向于面对面的直接沟通、口头沟通和双向沟通者居多。一个公司的领导者天天应到车间科室转转，积极问问有些什么情况和问题，多和当事者商议。日本不主张领导者单独办公，主张大屋体办公，这些都是为了及时、充足、直接地掌握第一手资料和信息，不仅了解生产动态，并且也能了解职工的士气和愿望，还可以改善人际关系。某些工厂工人连车间主任和厂长都见不到，这不是成功领导者的形象。设计固定沟通渠道，形成沟通常规。这种方法的形式很多，如采用定期会议、报表、情况报告、互相互换信息的内容等等。克服沟通障碍不只是工作方法问题，更主线的是管理理念问题。发达国家的现代公司流行的“开门政策”、“走动管理”，是基于尊重、了解实情、组成团队等现代管理理念，沟通只是这种理念的实现途径。因此，如何克服沟通障碍，以及如何建立高效、通畅的沟通，都不应就事论事地解决，而应站在管理理念和价值观的高度，妥善地加以解决。