2023年南京大学管理学原理真题参考答案

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1、南京大学 年硕士管理学试题 1用有关鼓励理论解释“模糊工资制”（即“密薪制”，职工薪水或部分薪水是 保密，互相之间不许打听各自薪水数额）。说说它也许存在长处或缺陷，和它合用条件。 答 ：“模糊工资制”也叫“保密工资制”。保密工资制是灵活反应企业经营状况和劳务市场供求状况，并对职工工资收入实行保密一种工资制度。这种工资制度在中国经济特区 某些合资企业中实行。 （1）保密工资制关键内容：职工工资额由企业根据操作技术复杂纯熟程度和职工当面协商确定，其工资额高下取决劳务市场供求状况和企业经营状况。当某一工种或人员紧缺时，或企业经营状况很好时，工资额就上升，反之就下降。企业对生产需要专业技术水平高职工乐

2、意支付较高酬劳。假如企业不需要该等级专业技术职工 时，就也许降级使用或支付较低酬劳。假如职工对所得工资不满 ，可以和企业协商调整。假如双方所有同意，就可以推行新工资。职工可以因工资额不符合本人规定而另谋职业，企业也可以无法满足职工愿望而另行录取其他职工。企业和职工所有必需对工资收入保密，不得向她人泄露。 （2）目前有不少企业采用了“模糊工资制”，即“密薪制”。但模糊工资制有利也有弊，可以用管理学上有关鼓励理论加以分析。美国亚当斯于20世纪60年代提出公平理论，也称为社会比较理论。公平理论认为，当一种人做出了成绩并获得了酬劳后来，她不仅关怀自己所得酬劳绝对量，并且关怀自己所得酬劳相对量。因此，她

3、要进行种种比较来确定自己所获得酬劳与否合理，比较成果将直接影响后来工作积极性。由于影响鼓励效果不仅有酬劳绝对值，尚有酬劳相对值。因此鼓励时应努力争取公正，使等式在客观上成立，尽管有主观鉴定误差，也不致导致严重不公平感。和此同步在鼓励 过程中应注意对被鼓励者公平心理疏导，引导其树立对旳公平观。 假如绩效考核体系不完善，鼓励公正与否也就有很强主观性，在这种状况下，采用“模糊工资制”有其有利之处：有助于职工之间不在工资上互相攀比，减少矛盾。工资是由企业和职工共同约定，双方所有可以接受，一般所有比较满意，有助于调动职工积极性。工资水平伴随企业经营状况和劳务市场供求状况而升降，增进职工转向紧缺工种，保持

4、各类人员之间合理比例关系。有助于职工在最佳年龄期间获得最佳酬劳。 但保密工资制也会带来部分消极后果：假如职工不能轻易获得酬劳数据，而小道消息有时还缺乏对旳性，因此会变成错误信息和误解源泉。不懂得其企业工资率管理人员倾向于高估其周围管理者工资，而低估其较高层次管理者工资。这种感觉会减弱差异工资系统所引起大部分动力，并且间接地起到相反作用。保密工资制度轻易同工不一样样酬 。 （3）模糊工资制合用条件。要实行保密工资制必需有健全劳务市场，便于企业和 职工双向选择。同步，加强企业自我约束能力，建立对应配套制度、劳动协议仲裁机构 ， 对旳处理有关矛盾和纠纷，防止以权谋私，在实行条件不具有时，不适宜实行保

5、密工资制。 （4）本人对模糊工资制评价。模糊工资制简便、隐秘、灵活，可以减少纷争、维护团结。但因缺乏透明度，轻易给人导致暗箱操作印象。现代薪酬制度基础上不倡导“模糊工资制”。 2比较权变理论和赫塞布兰查德情境理论。 答：菲德勒权变理论和赫塞布兰查德情境理论是权变领导理论两个经典代表。 权变领导理论认为，某一详细领导措施并不是到处所有合用，领导行为若想有效，就必需伴随领导者特点和环境变化而变化，而不能是一成不变。或说领导和领导者是某种既 定环境德产物，即：s= f( L,F,E)，s代表领导措施，L代表领导者特性，F代表追随者 特性，E代表环境。对上述两种权变模型作详细分析比较： （1）菲德勒权

6、变模型。菲德勒认为，对领导风格研究德注意力应当更多地放在环境变量上。虽然不存在一种普遍合用地最佳领导风格，但在每种状况下所有可以找到一种和该特定环境相适应有效领导风格。菲德勒分析了环境原因，发既有三个原因影响领导风格有效性。一是上下级关系，即领导者能否得到下属信任、尊重和爱慕，能否使下属自动追随她；二是职位权利，即领导者所处职位提供权利与否明确和充足，与否得到上级和整个组织有力支持；三是任务构造，即群体工作任务与否规定明确，与否有详尽计划和程序，有无模糊不清之处。通过将这三种关键环境原因加以组合，菲德勒得出八种不一样样环境类型 ， 并提出了对应领导措施：图 菲德勒权变领导模型（2）赫塞布兰查德

7、情景领导理论。又称领导生命周期理论，是由美国管理学家科曼于1966年提出，并由美国管理学家赫西和布兰查德加以发展一种权变领导理论。领导生命周期理论基础要点是：领导风格有效性由工作行为、关系行为和下属成熟程度这三个原因来决定。伴随下属成熟程度由低到高，形成了领导生命周期，即“高工作、低关系高工作、高关系低工作、高关系低工作、低关系”这样一种周期。如下图： 图 领导生命周期理论曲线多种不一样样领导措施。告知（高任务低关系），领导者定义角色，告诉下属应当干什么、怎么干和何时何地去干；推销（高任务高关系），领导者同步提供指导性行为和支持性行为；参与（低任务高关系），领导者和下属共同决策，领导者关键角色

8、是提供便利条件和沟通；授权（低任务低关系），领导者提供很少指导或支持。 赫塞布兰查德理论还定义了成熟度四个阶段：低成熟阶段，人对实行任务既无能力又不情愿，她们既不胜任工作也不被人信任；成熟发展阶段，这阶段人缺乏能力但却乐意从事必需工作任务，她们有积极性，但目前尚缺乏足够技能；中成熟阶段，这时职工有能力从事工作却不乐意干领导分派事情；高成熟阶段，职工既有能力又乐意去做领导分派任务，这时就应采用授权型领导措施，放手让她们去做。 （3）权变理论和赫塞布兰查德情境领导理论相似之处。两者属于领导权变理论。情境领导理论使用两个领导和菲德勒分类相似：任务行为和关系行为。不过赫塞布兰查德更向前前进了一步，她们

9、认为每一维度有低和高两个水平，从而组合成四种领导风格，即告知、推销、参与和授权。 （4）两者辨别。赫塞布兰查德是一种更关怀下属准备状态权变理论。情境领导理论着重强调是，领导者和下属关系如同家长和孩子关系。当下属成熟度越来越高时，领导者不仅要不停减少对她们活动控制，还要不停减少关系行为。情境领导理论具有 一种直觉上感染力。它承认下属关键性，并且”领导者可以弥补下属能力和动机方面缺欠”见解也有其逻辑基础。不过，不少研究努力试图对该理论进行检查和支持，得到成果却令人失望。也许解释包括该模型自身内在模糊性和不一致性，有关理论检查研究措施论问题。 和菲德勒权变理论相比，赫塞布兰查德情景领导理论更轻易理解

10、和直观。但它只针对了下属特性，而没有包括领导行为其他情景特性。因此，这种领导措施情景理论算不上完善，但它对于深化领导者和下属之间研究，具有关键基础作用。 3波特行业五要素分析。 答：波特五力分析属于外部环境分析中微观环境分析，关键用来分析本行业企业竞争格局和本行业和其他行业之间关系。根据波特（MEPorter）见解，一种行业中竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基础竞争力量：潜在行业新进入者、替代品竞争、买方讨价还价能力、供应商讨价还价能力和既有竞争者之间竞争。这五种基础竞争力量状况及综合强度，决定着行业竞争剧烈程度，从而决定着行业中最终获利潜力和资本向本行业流向程度，这一切最终决

11、定着企业保持高收益能力。下面一一简要阐明： （1）潜在行业新进入者：潜在行业新进入者是行业竞争一种关键力量，这些新进入者大所有拥有新生产能力和某些必需资源，期待能建立有利市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力扩大，带来对市场拥有率规定，这肯定引起和既有企业剧烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而也许使得行业生产成本升高，这两方面所有会导致行业获利能力下降。 （2）替代品威胁：某一行业有时常会和另一行业企业处在竞争状况，其原因是这些企业产品具有互相替代性质。替代产品价格假如比较低，它投入市场就会使本行业产品价格上限只能处在较低水平，这就限制了本行业收益。本行业和

12、生产替代产品其他行业进行竞争，常常需要本行业所有企业采用共同措施和集体行动。 （3）买方讨价还价能力：买方亦即顾客，买方竞争力量需要视详细状况而定，但关键由如下三个原因决定：买方所需产品数量、买方转而购置其他替代产品所需成本、买方所各自追求目旳。买方也许规定减少购置价格，规定高质量产品和更多优质服务，其成果是使得行业竞争者们互相竞争残杀，导致行业利润下降。 （4）供应商讨价还价能力：对某一行业来说，供应商竞争力量强弱，关键取决于供应商行业市场状况和她们所提供物品关键性。供应商威胁手段一是提高供应价格：二是减少对应产品或服务质量，从而使下游行业利润下降。 （5）既有竞争者之间竞争：这种竞争力量是

13、企业所面队最强大一种力量，这些竞争者根据自己一整套计划，运用多种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多消费者，对行业导致了极大威胁。“其他利益有关者”是管理学家弗雷曼提议加到波特竞争模型中去。这些利益有关者是政府、工会、地方小区、借贷人、贸易组织、股东、特殊利益集团。其中，政府作用力最大。这五种基础竞争力量状况及综合强度，决定着行业竞争剧烈程度，从而决定着行业中最终获利潜力和资本向本行业流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益能力。4请简要简介巴纳德(CBARNARD)社会系统理论。 答 ：社会合作系统理论是从社会学角度来分析各类组织。它

14、特点是将组织看作是一 种社会系统，是一种人互相关系协作体系，它是社会大系统中一部分，受到社会环境 各方面原因影响。美国切斯特巴纳德是社会系统理论创始人，她著作经理职能对该社会系统理论学派有很大影响。总起来看，该学派理论有如下部分要点： （1）组织是一种社会协作系统。这个系统能否继续生存，取决于：协作效果，即能否顺利完毕协作目旳；协作效率，即在到达目旳过程中，与否使协作组员损失最 小而心理满足较高；协作目旳能适应协作环境。 （2）指出正式组织存在三个条件：有一种统一共同目旳；其中每一组员所有能 够自觉自愿地为组织目旳实现做出奉献；组织内部有一种可以互相沟通信息联络系统。 此外，还指出，在正式组织

15、内部还存在着非正式组织。 （3）巴纳德有关正式组织论述，详细关键有如下见解：强调组织系统性。在巴纳德之前，大家总是把组织当成一种僵硬构造，只注意到组织中职责、分工和权力构造 。 巴纳德则认为，组织是由人构成，而这些人活动是互相协调，因此成为一种系统，一 个系统要作为一种整体来看待。分析了组织环境。组织所处周围环境对组织施加多种压力、约束和限制，周围环境包括：自然、物质环境，及社会环境。有关组织中个人。巴纳德认为参与组织个人有双重人格，即组织人格和个人人格。组织人格是个人作为组织组员其行为理性、客观、非个性化方面，它强调是”一类人”共性，是因组织需要而产生。个人人格是个人作为一种完整人其行为所具

16、有个性、主观、直觉方面。 （4）巴纳德认为，组织不管大小，其存在和发展所有必需具有三个基础要素，即协作 意愿、明确目旳和良好沟通。详细如下：协作意愿。协作意愿是指组织组员对组织目旳做出奉献意愿。一种人与否具有协作意愿，要依其对奉献和诱因进行合理比较而定 。 所谓奉献，是指个人对实现组织目旳做出有益活动和牺牲。所谓诱因，是指组织为了赔偿个人牺牲而提供多种回报。只有当诱因不小于奉献时，个人才会有协作意愿。不过，个人对奉献和诱因和其净效果度量所有不是客观，而是个人主观鉴定，它随个人价值观念不一样样而有很大变化。组织要根据实际状况，针对不一样样人来增大诱因，给职工需求以更大满足，从而激发她们为组织做出

17、奉献热情。明确目旳。首先，一种组织必需有明确目旳，否则组织组员就不懂得该做什么。另一方面，组织目旳必需为组织组员所理解和接受。组织组员对组织目旳理解可以分为协作性理解和个人性理解，协作性理解是指组织组员站在组织整体利益立场上客观地理解组织目旳，个人性理解是组织组员站在个人立场上主观地理解组织目旳。这两种理解往往是矛盾，不过，一种目旳只有当组织组员认为她们互相理解没有太大差异时，才能成为协作系统基础。最终，必需辨别组织目旳和个人目旳。组织目旳和个人目旳并无直接联络，也往往不一致，一种人之因此乐意为组织目旳做出奉献，并不是由于组织目旳就是个人目旳，而是由于实现组织目旳将有助于到达个人目旳。因此，个

18、人目旳实现实际上是个人参与组织活动决策基础。良好沟通。以上两个要素所有离不开良好沟通，组织一切活动所有要以信息联络为基础。巴纳德制定了组织中实现良好沟通原则：信息联络渠道要为组织组员所明确理解；组织中每一种组员所有要有一种信息联络正式渠道；信息联络路线必需尽量直接而短捷；必需常常运用完整信息联络路线，以免产生矛盾和误解；作为信息联络中心各级管理人员必需称职；当组织在实行职能时，信息联络路线不能中断；每一种信息联络所有必需是有权威。 （5）在以上分析基础上，巴纳德提出了经理人员三项职能。建立和维持一种信息联络系统。这包括要设计出信息联络系统路线图，找到担任经理人员合适人员。 增进组织中每个人所有能做出关键奉献，这包括维持士气和诱导等。阐明并确定组织目旳 。 巴纳德认为，规定组织目旳这项职能不是某一种经理人员能单独完毕。经理人员要把组织目旳分解为部门目旳，把权利和责任授予各个部门，使各个部门互相联络协调，共同为组织 目旳实现而努力。 （6）组织效力和组织效率原则。巴纳德所说组织效力是指组织实现其目旳能力或实现其目旳程度，而组织效率是指组织在实现其目旳过程中满足其组员个人目旳能力和程度。这两个方面是互相依存，也是组织生存所必需。 （7）权威接受论。巴纳德还认为，管理者权威不是来自上级授予，而是来自下级承认。她认为单凭职权发号施令是局限性取，更关键是获得下级同意、支持和合作。