供应链之强化体质

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1、普林斯頓國際有限公司供應鏈之強化體質供應鏈之強化體質Chapter 6Chapter 61普林斯頓國際有限公司本章大綱本章大綱 前言前言 預測系統之建立預測系統之建立物流資源計畫物流資源計畫庫存管理庫存管理運輸效率運輸效率採購策略採購策略物流資訊管理物流資訊管理結論結論2供應鏈管理 第六章普林斯頓國際有限公司前言前言(Introduction)預測系統建立的重要性預測系統建立的重要性建置供應鏈管理的方法與機制建置供應鏈管理的方法與機制 3供應鏈管理 第六章普林斯頓國際有限公司預測系統之建立預測系統之建立 (Building of Forecast System)一套優良的預測系統必須接受下列質

2、疑：一套優良的預測系統必須接受下列質疑：n誰該對預測負責任？銷售人員還是市場？誰該對預測負責任？銷售人員還是市場？n預測是否通過公司內部重要人員的檢視和同意？預測是否通過公司內部重要人員的檢視和同意？n有關長期和短期的預測其時段和間隔如何劃分？有關長期和短期的預測其時段和間隔如何劃分？n統計方法的技術及研判思維如何結合？統計方法的技術及研判思維如何結合？4供應鏈管理 第六章普林斯頓國際有限公司 六個錯誤的預測六個錯誤的預測 六個錯誤的預測作業 缺乏預算經費 缺乏預測行為的管理者 分析作業不充分 以一概全 沒有計畫與溝通會議 沒有追蹤ForecastingReport圖6-16個錯誤的預測作業

3、5供應鏈管理 第六章普林斯頓國際有限公司物流資源計畫物流資源計畫 (Distribution Resource Planning,DRP)物流資源計畫物流資源計畫(DRP)庫存的管理庫存的管理 顧客配銷中心顧客配銷中心(DC)倉儲的管理倉儲的管理 6供應鏈管理 第六章普林斯頓國際有限公司 物流資源計畫管理系統創造利益二個理由：物流資源計畫管理系統創造利益二個理由：供應鏈由製造商到客戶是多層的系統，由一個供應鏈由製造商到客戶是多層的系統，由一個DRP的導入系統會產生更好的結果。的導入系統會產生更好的結果。物流功能橫越了供應鏈，由製造商到顧客，傳統物流功能橫越了供應鏈，由製造商到顧客，傳統上這二個

4、是無法連接的上這二個是無法連接的DRP管道提供了一個建立管道提供了一個建立連接功能的方法。連接功能的方法。7供應鏈管理 第六章普林斯頓國際有限公司 物流資源計畫管理系統物流資源計畫管理系統DRP串連供應鏈串連供應鏈 供應商製造商零售業顧 客DRPInfornation Link圖圖6-2物流資源計畫管理系統DRP串連供應鏈 8供應鏈管理 第六章普林斯頓國際有限公司庫存管理策略庫存管理策略 (Inventory management Strategy)縝密的庫存管理極為重要，理由有三：縝密的庫存管理極為重要，理由有三：n市場機能是消費服務的關鍵，而消費服務是市場機能是消費服務的關鍵，而消費服務是

5、一項日趨重要的競爭因素。一項日趨重要的競爭因素。n大部分的公司不斷地強調勞力生產資源，其大部分的公司不斷地強調勞力生產資源，其中庫存管理佔關鍵地位。中庫存管理佔關鍵地位。n回應消費需求而作彈性調度。回應消費需求而作彈性調度。9供應鏈管理 第六章普林斯頓國際有限公司 庫存管理的金字塔庫存管理的金字塔 策略性定位庫存控制作業庫存管理技巧圖圖6-3庫存管理的金字塔 10供應鏈管理 第六章普林斯頓國際有限公司 庫存管理的金字塔庫存管理的金字塔最底層最底層針對庫存狀況做預測蒐集和過濾資訊情報針對庫存狀況做預測蒐集和過濾資訊情報 第二層第二層係運用有效的預測技巧和過程、運用恰當的係運用有效的預測技巧和過程

6、、運用恰當的計畫計畫最高層最高層 策略性定位的行動策略性定位的行動 11供應鏈管理 第六章普林斯頓國際有限公司 策略性定位的行動包括：策略性定位的行動包括：庫存分配佈署庫存分配佈署 前置時間前置時間(Lead-time)的管理的管理 銷售路線的集中銷售路線的集中 12供應鏈管理 第六章普林斯頓國際有限公司 管理庫存的動作所得到的利益管理庫存的動作所得到的利益 任何庫存的減少對於投資報酬率的計算有任何庫存的減少對於投資報酬率的計算有雙重影響雙重影響 管理管理“庫存動作庫存動作”可以大大的改進顧客服可以大大的改進顧客服務務 系統上引起的錯誤明顯減少系統上引起的錯誤明顯減少 13供應鏈管理 第六章普

7、林斯頓國際有限公司 庫存的投資庫存的投資驅動公司改變他們的供應鏈策略主要因素：驅動公司改變他們的供應鏈策略主要因素：新技術與新方法的產生新技術與新方法的產生 新運送服務提供新運送服務提供 14供應鏈管理 第六章普林斯頓國際有限公司 庫存管理在新技術與新運送服務的策略下，庫存管理在新技術與新運送服務的策略下，產生下列的效益：產生下列的效益：降低開支降低開支 提高對顧客的服務次數提高對顧客的服務次數 速率速率 15供應鏈管理 第六章普林斯頓國際有限公司 創造新的供應鏈重點如下創造新的供應鏈重點如下：彈性製造的需求彈性製造的需求排程計畫排程計畫(Schedule Planning)流動庫存的不確定性

8、流動庫存的不確定性 市場供需之間不確定的因素市場供需之間不確定的因素 增加庫存管理的附加價值增加庫存管理的附加價值 Push與與Pull的存貨決策的存貨決策 16供應鏈管理 第六章普林斯頓國際有限公司 創造新的供應鏈重點如下創造新的供應鏈重點如下：彈性製造的需求彈性製造的需求排程計畫排程計畫(Schedule Planning)流動庫存的不確定性流動庫存的不確定性 市場供需之間不確定的因素市場供需之間不確定的因素 增加庫存管理的附加價值增加庫存管理的附加價值 Push與與Pull的存貨決策的存貨決策 17供應鏈管理 第六章普林斯頓國際有限公司 Push與與Pull的存貨決策的存貨決策庫存決策推

9、Push市場供需庫存決策拉Pull市場供需現 在以 前Push：不管市場的供需狀況，一直增加庫存的管理方式Pull：考慮市場與供需狀況，才決定庫存的管理方式圖6-4Push與Pull的存貨決策18供應鏈管理 第六章普林斯頓國際有限公司自動補貨自動補貨(automate complement)策略策略 供應商/製造商製造商/零售商傳統補貨方式自動補貨方式供貨管理存貨配送採購供貨管理存貨銷 售(門市)配送採購意指意指“賣者賣者 管理管理存貨存貨”圖6-5自動補貨策略與傳統補貨方式自動補貨策略與傳統補貨方式 19供應鏈管理 第六章普林斯頓國際有限公司製造商對自動補貨的三個方法製造商對自動補貨的三個方

10、法庫存水準客戶指定變數再訂點控制DRP管道圖6-6自動補貨的三個方法自動補貨的三個方法 20供應鏈管理 第六章普林斯頓國際有限公司運輸效率運輸效率 (Performance for Distribution)階段運送貨物第一個時期第二個時期第三個時期分析運輸績效 分析運輸匯率 服務標準之協議 使用EDI 使用條碼 使用物流系統 階段階段 特色特色 圖6-7物流運輸學者發展的三個時期物流運輸學者發展的三個時期 21供應鏈管理 第六章普林斯頓國際有限公司第三個時期的物流運輸業者，則必須面對：第三個時期的物流運輸業者，則必須面對：對每個主要交通路線服務標準之協議。對每個主要交通路線服務標準之協議。為

11、了出貨諮詢員收據簽單，出貨追蹤及帳單需為了出貨諮詢員收據簽單，出貨追蹤及帳單需將將EDI和運送業者連結在一起。和運送業者連結在一起。使用條碼以減少運費成本，進而改善存貨及文使用條碼以減少運費成本，進而改善存貨及文件的正確性。件的正確性。使用可信賴的運送系統，當成一個即時時間表使用可信賴的運送系統，當成一個即時時間表的重要因素及存貨控制系統。的重要因素及存貨控制系統。22供應鏈管理 第六章普林斯頓國際有限公司 物流運送業者如何保持領先運送公司物流運送業者如何保持領先運送公司？包含選擇了投資與市場研究，以便更瞭解出貨包含選擇了投資與市場研究，以便更瞭解出貨人明確購買者價值；提調出貨可信度，可在重人

12、明確購買者價值；提調出貨可信度，可在重要區域完成品質計畫提調表現，投資於情報系要區域完成品質計畫提調表現，投資於情報系統以提供一個更好的工作效率及服務發展成為統以提供一個更好的工作效率及服務發展成為一個一個“友善的出貨人友善的出貨人”的遠景包括簡化匯率的的遠景包括簡化匯率的結構，全面的出貨追蹤及針對客戶個別需求所結構，全面的出貨追蹤及針對客戶個別需求所做的量身服務。做的量身服務。23供應鏈管理 第六章普林斯頓國際有限公司 運輸品質的運輸品質的“品質改善計畫品質改善計畫”需加強處：需加強處：只有只有61%61%有運送證書策劃有運送證書策劃 只有只有36%36%提供了服務標準的確認書給他們的運送公

13、司提供了服務標準的確認書給他們的運送公司 只有只有20%20%有電腦化的報告，衡量運送公司與之配合服有電腦化的報告，衡量運送公司與之配合服務的標準務的標準只有只有19%19%衡量送公司的總成本未能配合其服務標準衡量送公司的總成本未能配合其服務標準 只有只有20%20%的人提供正式的確認書給高品質的運送公司的人提供正式的確認書給高品質的運送公司 還有還有16%16%的出貨人對運送公司沒有執行檢討對策的出貨人對運送公司沒有執行檢討對策 24供應鏈管理 第六章普林斯頓國際有限公司 運輸服務的關係運輸服務的關係 關係購買者交易購買者強調互利長期夥伴關係協助對方強調價格以降低成本為 考量圖6-8運輸服務

14、的購買關係運輸服務的購買關係 25供應鏈管理 第六章普林斯頓國際有限公司採購戰略採購戰略(Purchase Strategic)豐田式管理系統豐田式管理系統 (Toyota-management-system)及時生產及時生產 (Just-In-Time)26供應鏈管理 第六章普林斯頓國際有限公司 採購管理的戰略，經常考慮了下列的因素：採購管理的戰略，經常考慮了下列的因素：結合供應鏈管理的技術與觀念結合供應鏈管理的技術與觀念 考慮長程的合作與發展計畫考慮長程的合作與發展計畫 提高品質的管制，更勝於壓低供應商的價格提高品質的管制，更勝於壓低供應商的價格 信任取代監督與控制信任取代監督與控制分享利

15、潤分享利潤分享市場及產品開發工程上的資訊分享市場及產品開發工程上的資訊27供應鏈管理 第六章普林斯頓國際有限公司 未來採購的供應商關係：創新的附加價值未來採購的供應商關係：創新的附加價值供應商採購者協調合作、聯盟穩定的關係溝通圖6-9未來採購者與供應商的關係未來採購者與供應商的關係 28供應鏈管理 第六章普林斯頓國際有限公司運籌資訊管理運籌資訊管理 (Logistics Information Management)資訊科技資訊科技(Information Technology)電子採購系統電子採購系統 (Electronic Ordering Systems)POS銷售時點銷售時點(Poin

16、t of Sales,POS)物流配送物流配送(Distribution)29供應鏈管理 第六章普林斯頓國際有限公司 運籌資訊系統的整合運籌資訊系統的整合 門市門市門市總公司物流中心配送各門市前台後台POS系統EOS系統訂單整合系統EOSEDI系統MIS系統物流配送系統條碼自動點貨機圖6-10運籌資訊系統的整合運籌資訊系統的整合 30供應鏈管理 第六章普林斯頓國際有限公司 電子資料交換的影響電子資料交換的影響 訂貨週期時間的縮短訂貨週期時間的縮短 減少人工作業減少人工作業 改善作業活動的控制改善作業活動的控制 31供應鏈管理 第六章普林斯頓國際有限公司結論結論(Conclusion)因為全球化的競爭，企業必須不斷的應付變動因為全球化的競爭，企業必須不斷的應付變動的市場需求，因此建置供應鏈管理的方法與機的市場需求，因此建置供應鏈管理的方法與機制必須常常去修正，而強化供應鏈體質的方法，制必須常常去修正，而強化供應鏈體質的方法，有靠不斷的改善與整合企業內部的各個功能系有靠不斷的改善與整合企業內部的各個功能系統，並以提供顧客服務的目標為前提下，提升統，並以提供顧客服務的目標為前提下，提升物流管理計畫、庫存管理、採購管理、運輸與物流管理計畫、庫存管理、採購管理、運輸與配送管理及物流供應鏈系統，才可能會成功。配送管理及物流供應鏈系統，才可能會成功。32供應鏈管理 第六章