第四讲知识管理辅助活动

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1、第四讲知识管理辅助活动第四讲知识管理辅助活动v4.1 知识领导知识领导v4.2 知识协调知识协调v4.3 知识控制知识控制v4.4 知识组织知识组织v4.5 知识测评知识测评10/31/20221v4.1.1知识领导者角色、职责与素质要求知识领导者角色、职责与素质要求 v4.1.2知识领导活动知识领导活动 v4.1.3通用电气公司知识领导案例分析通用电气公司知识领导案例分析 4.1 知识领导知识领导10/31/20222v知识领导是指促进或领导有效知识管理发生知识领导是指促进或领导有效知识管理发生的各种行为。的各种行为。是最基本的知识管理辅助活动，是知识测评、知识组织、知识协调、知识控制的基础

2、不同程度地限制与影响知识管理主要活动的进行 具有鼓舞、指导、举例、促进信任与尊重、营造一致的创造性文化、建立愿景、倾听、学习、教导、知识共享等多种作用4.1知识领导知识领导10/31/20223v知识领导是指促进或领导有效知识管理发生的各种知识领导是指促进或领导有效知识管理发生的各种行为。行为。知识领导是知识管理与组织效能之间的关键变量v领导者认识知识管理重要性的程度组织领导期望、组织效能v领导者有效使用技术和人员的程度领导期望、组织效能v领导者对知识管理提供和获取（共享）客户信息的角色和重要性的理解程度领导者、组织效能v领导者为所有员工提供客户信息获取的机会的程度领导者、组织效能v领导者个人

3、参与分享信息流程的程度领导者、组织效能 4.1知识领导知识领导10/31/20224v知识领导可从两个不同角度来理解知识领导可从两个不同角度来理解:作为一种职位:知识管理活动的高级负责人，如知识主管、知识经理作为一种活动:指导如何开展知识管理活动，包括知识管理活动的计划与执行 4.1知识领导知识领导10/31/20225v4.1.1知识领导者角色、职责与素质要求知识领导者角色、职责与素质要求知识领导者角色知识领导者角色知识主管，又名知识协调人、学习主管，等知识主管，又名知识协调人、学习主管，等根据公司的战略部署推进知识文化与知识管理基础设施的设计和实根据公司的战略部署推进知识文化与知识管理基础

4、设施的设计和实施，特别是定义与实施知识管理项目。施，特别是定义与实施知识管理项目。知识项目经理，又名知识计划经理，等知识项目经理，又名知识计划经理，等致力于项目目标的进展、知识团队的招募、协调以及日常项目管理致力于项目目标的进展、知识团队的招募、协调以及日常项目管理 知识管理工作者，又名知识管家，等知识管理工作者，又名知识管家，等收集、获取、归类知识，负责建设知识库收集、获取、归类知识，负责建设知识库 知识型贡献者，又名知识型人员知识型贡献者，又名知识型人员提供潜在知识内容的员工提供潜在知识内容的员工 4.1知识领导知识领导10/31/20226v4.1.1知识领导者角色、职责与素质要求知识领

5、导者角色、职责与素质要求知识主管职责知识主管职责 知识主管是负责组织如何利用知识来实现价值最大化知识主管是负责组织如何利用知识来实现价值最大化的高级的高级(行政行政)管理人员。管理人员。有助于如下有助于如下KM目标：目标：实现知识管理投资回报的最大化；实现知识管理投资回报的最大化；开发无形资产（如诀窍、专利、客户关系）；开发无形资产（如诀窍、专利、客户关系）；向他人转述成功和分享最佳实践；向他人转述成功和分享最佳实践；促进创新和思想的商品化；促进创新和思想的商品化；避免组织再造后的知识流失和泄露。避免组织再造后的知识流失和泄露。4.1知识领导知识领导10/31/20227v4.1.1知识领导者

6、角色、职责与素质要求知识领导者角色、职责与素质要求知识主管知识主管主要主要职责职责 影响技术基础设施来更好地管理显性知识资产的传递影响技术基础设施来更好地管理显性知识资产的传递和流动；和流动；培育和开发能够促进隐性诀窍与技能交流的社会机制；培育和开发能够促进隐性诀窍与技能交流的社会机制；管理组织及其业务伙伴之间的知识流；管理组织及其业务伙伴之间的知识流；使知识管理成为组织文化、常规、流程和日常工作的使知识管理成为组织文化、常规、流程和日常工作的内在一部分内在一部分 4.1知识领导知识领导10/31/20228v4.1.1知识领导者角色、职责与素质要求知识领导者角色、职责与素质要求知识主管知识主

7、管具体具体职责职责：设计信息系统设计信息系统 管理信息系统管理信息系统 管理信息资源管理信息资源 开发知识库开发知识库 保证知识库设施的正常运行保证知识库设施的正常运行 培训培训为信息系统为信息系统/技术维护客户关系技术维护客户关系设计与提供信息服务和产品；设计与提供信息服务和产品；4.1知识领导知识领导10/31/20229v4.1.1知识领导者角色、职责与素质要求知识领导者角色、职责与素质要求知识主管知识主管具体具体职责职责 开发知识交流平台，把组织员工连接起来；开发知识交流平台，把组织员工连接起来；识别与管理知识囤积、知识守护者；识别与管理知识囤积、知识守护者；建立知识市场，促进知识共享

8、；建立知识市场，促进知识共享；充当信息与知识管理政策的分析家充当信息与知识管理政策的分析家；了解企业内外知识环境；了解企业内外知识环境；营造学习与共享知识的技术与体制环境；营造学习与共享知识的技术与体制环境；激励知识应用；激励知识应用；测评知识管理绩效测评知识管理绩效 4.1知识领导知识领导10/31/202210v4.1.1知识领导者角色、职责与素质要求知识领导者角色、职责与素质要求知识主管素质要求知识主管素质要求“知识领导奖知识领导奖”评判标准：评判标准：是他人学习的榜样，能够鼓励人们花时间去反省、思考和学是他人学习的榜样，能够鼓励人们花时间去反省、思考和学习；习；具有合作与协作的风格、自

9、我挑战的精神；具有合作与协作的风格、自我挑战的精神；具有乐意寻找帮助的明智行为；具有乐意寻找帮助的明智行为；能够承诺帮助、辅导、指导与提高他人；能够承诺帮助、辅导、指导与提高他人；能够诚实、公开地对待各种思想；能够诚实、公开地对待各种思想；能够了解知识是如何提高绩效的。能够了解知识是如何提高绩效的。4.1知识领导知识领导10/31/202211v4.1.1知识领导者角色、职责与素质要求知识领导者角色、职责与素质要求知识主管素质要求知识主管素质要求 人际交流能力；人际交流能力；热情的、梦幻般的领导能力；热情的、梦幻般的领导能力；敏锐的商业洞察能力；敏锐的商业洞察能力；战略思维能力；战略思维能力；

10、变革创新能力；变革创新能力；合作能力；合作能力；对企业信息技术、法律、参考咨询、培训与开发等的对企业信息技术、法律、参考咨询、培训与开发等的综合运用能力。综合运用能力。4.1知识领导知识领导10/31/202212v4.1.1知识领导者角色、职责与素质要求知识领导者角色、职责与素质要求知识主管的素质要求知识主管的素质要求知识主管是技术专家。知识主管是技术专家。必须了解哪些技术有助于知识的获取、储存、利用和共享必须了解哪些技术有助于知识的获取、储存、利用和共享通过所掌握的技术来评价他们的工作通过所掌握的技术来评价他们的工作决定采用技术的时间决定采用技术的时间识别可利用的机会识别可利用的机会评价技

11、术实施过程中的任何问题评价技术实施过程中的任何问题知识主管是环境专家。知识主管是环境专家。v必须以他们的影响力、说服力和演示等手段取得他人信任，发现可能存在的知识必须以他们的影响力、说服力和演示等手段取得他人信任，发现可能存在的知识差距以及由此产生的危险与机会，然后有针对性地制订知识管理计划。差距以及由此产生的危险与机会，然后有针对性地制订知识管理计划。企业的战略家企业的战略家v能够充分运用知识管理工具来进行企业组织改革，他们不仅能考虑到做事的新方能够充分运用知识管理工具来进行企业组织改革，他们不仅能考虑到做事的新方法，而且能注意其实现的结果。法，而且能注意其实现的结果。企业的顾问企业的顾问v

12、能够孕育和提出新思想，善于倾听和支持那些符合企业知识愿景的合理建议。能够孕育和提出新思想，善于倾听和支持那些符合企业知识愿景的合理建议。4.1知识领导知识领导10/31/202213v企业知识领导活动分为两大类：计划：计划：v确定知识管理方针确定知识管理方针开发知识管理行动计划；开发知识管理行动计划；开发正式的知识传递流程；开发正式的知识传递流程；建立技术标准；建立技术标准；建立知识审核标准；建立知识审核标准；建立知识存档与更新指南建立知识存档与更新指南 4.1知识领导知识领导10/31/202214v企业知识领导活动分为两大类：计划：计划：v分析经营案例分析经营案例开发智力资产战略来支持经营

13、战略；开发智力资产战略来支持经营战略；促进知识资产战略的实施；促进知识资产战略的实施；采纳领航未来的创新机制、工具和方法；采纳领航未来的创新机制、工具和方法；以知识管理愿景与实践为中心来支持企业战略；以知识管理愿景与实践为中心来支持企业战略；以客户需求知识为中心来驱动组织工作；以客户需求知识为中心来驱动组织工作；使知识众所周知以至于无处不在；使知识众所周知以至于无处不在；使知识管理焦点与正确的知识管理途径匹配起来；使知识管理焦点与正确的知识管理途径匹配起来；使知识管理系统与知识管理目标匹配起来；使知识管理系统与知识管理目标匹配起来；使知识管理嵌入业务模型中使知识管理嵌入业务模型中4.1知识领导

14、知识领导10/31/202215v企业知识领导活动分为两大类：计划：计划：v联结知识管理与经营战略联结知识管理与经营战略识别与某种案例相关的知识领域；识别与某种案例相关的知识领域；了解现状和有待改进的潜力了解现状和有待改进的潜力 4.1知识领导知识领导10/31/202216v企业知识领导活动分为两大类：执行：执行：v创建知识管理文化创建知识管理文化把专家与有同样兴趣的员工集合在一起；把专家与有同样兴趣的员工集合在一起；通过培育知识共享文化来提升整个管理文化；通过培育知识共享文化来提升整个管理文化；减轻员工因共享知识而丧失竞争优势的恐惧；减轻员工因共享知识而丧失竞争优势的恐惧；创建一种内部定标

15、赶超的文化；创建一种内部定标赶超的文化；通过激励与教育进行批判性思维和创新；通过激励与教育进行批判性思维和创新；移除知识共享障碍；移除知识共享障碍；使知识共享成为组织的指南；使知识共享成为组织的指南；创建和培育学习型的企业文化创建和培育学习型的企业文化 4.1知识领导知识领导10/31/202217v企业知识领导活动分为两大类：执行：执行：v委托活动委托活动授权员工创建与增加知识管理系统；授权员工创建与增加知识管理系统；把员工安置到可以利用他们知识的位置；把员工安置到可以利用他们知识的位置；建立促进员工获取与共享知识的流程和工具；建立促进员工获取与共享知识的流程和工具；建立知识管理系统；建立知

16、识管理系统；指派知识主管指派知识主管 4.1知识领导知识领导10/31/202218v企业知识领导活动分为两大类：执行：执行：v分享管理人知识分享管理人知识 说明个人对知识管理的承诺；说明个人对知识管理的承诺；主动共享管理人知识；主动共享管理人知识；分享企业使命；分享企业使命；发起、支持和培育合作知识网络；发起、支持和培育合作知识网络；设置组织内的实践团体与共享网络；设置组织内的实践团体与共享网络；促使人们进行面对面的交流；促使人们进行面对面的交流；增加合作机会；增加合作机会；加速知识创造流程；加速知识创造流程；促进与加速学习；促进与加速学习；鼓励与提供对思想库的访问鼓励与提供对思想库的访问4

17、.1知识领导知识领导10/31/202219v通用电气公司知识领导案例分析：通用电气公司（通用电气公司（GE）取得今日的辉煌成就，与其前任知）取得今日的辉煌成就，与其前任知识领导者杰克识领导者杰克韦尔奇的巨大贡献是分不开的。韦尔奇的巨大贡献是分不开的。领导和加强企业文化建设领导和加强企业文化建设v“第一第一/第二第二”原则原则坚持要在自己进入的每一个行业中做到第一或第二的位置坚持要在自己进入的每一个行业中做到第一或第二的位置 v韦尔奇在韦尔奇在1983年度报告中声明：年度报告中声明：“你或者在自己所做的方面是你或者在自己所做的方面是最好的，或者你就不可能长期做下去最好的，或者你就不可能长期做下

18、去”v“第一第一/第二第二”是一个实实在在的标准与要求，没有达到这个是一个实实在在的标准与要求，没有达到这个标准的事业部就要整顿、出售或者关闭标准的事业部就要整顿、出售或者关闭 v1982年年GE出售旗下的中央空调业务部门出售旗下的中央空调业务部门v出售了家用电器事业部出售了家用电器事业部 v通过收购兼并、建立合资企业以及参股性的投资，扩展了许多通过收购兼并、建立合资企业以及参股性的投资，扩展了许多旨在增强现有业务的业务，包括收购匈牙利汤斯拉姆公司、英旨在增强现有业务的业务，包括收购匈牙利汤斯拉姆公司、英国的照明经营公司、美国无线电公司和美国国家广播公司等国的照明经营公司、美国无线电公司和美国

19、国家广播公司等 4.1知识领导知识领导10/31/202220v通用电气公司知识领导案例分析：领导和加强企业文化建设领导和加强企业文化建设v“群策群力群策群力”原则原则要求管理者摒弃死板的教条，把决策过程变得更快速、更灵活要求管理者摒弃死板的教条，把决策过程变得更快速、更灵活要释放每位员工的能量、智慧和自信，鼓励员工创造性地工作，不要释放每位员工的能量、智慧和自信，鼓励员工创造性地工作，不把任何文件和规则作为教条要求员工循规蹈矩地执行把任何文件和规则作为教条要求员工循规蹈矩地执行韦尔奇相信，最好的点子来源于基层，要求韦尔奇相信，最好的点子来源于基层，要求“经理们要做的就是让经理们要做的就是让每

20、一个人都举起手来，说出自己的想法。如果人们能说话、有发言每一个人都举起手来，说出自己的想法。如果人们能说话、有发言权，他们就会尊重这种权利并爱惜它权，他们就会尊重这种权利并爱惜它”韦尔奇提出了韦尔奇提出了“群策群力群策群力”的三个核心原则：的三个核心原则：v所有的所有的“群策群力群策群力”会议涉及大型功能交叉和水平交叉的团队，会议涉及大型功能交叉和水平交叉的团队，每个团队有每个团队有45到到100人，以得到多样化观点；人，以得到多样化观点；v所有的会议由一个全身心投入的高级管理者来主持；所有的会议由一个全身心投入的高级管理者来主持；v最有争议性。最有争议性。4.1知识领导知识领导10/31/2

21、02221v通用电气公司知识领导案例分析：领导和加强企业文化建设领导和加强企业文化建设v“拿来主义拿来主义”韦尔奇曾经说过：韦尔奇曾经说过：“不管这个主意从哪里来，是从大公司来不管这个主意从哪里来，是从大公司来的还是从小公司来的，只要它是好主意，我们都会毫不羞涩的还是从小公司来的，只要它是好主意，我们都会毫不羞涩地拿过来。地拿过来。”GE向丰田学习资产管理，向丰田学习资产管理，向沃尔玛学习对市场的快速反应，向沃尔玛学习对市场的快速反应，向摩托罗拉公司学习六西格玛（向摩托罗拉公司学习六西格玛（6）。）。4.1知识领导知识领导10/31/202222v通用电气公司知识领导案例分析：塑造和领导塑造和

22、领导“无边界无边界”组织组织v内部部门的模糊，每个员工进行团队工作；内部部门的模糊，每个员工进行团队工作；v供应商与客户是合伙；供应商与客户是合伙；v国外与国内生产没有分隔开来国外与国内生产没有分隔开来v韦尔奇利用韦尔奇利用“无边界无边界”理念，将原来的理念，将原来的12个层次、个层次、500多名高管多名高管人员、人员、100多位副主席和多位副主席和25000名管理者，精简为六个层次，裁名管理者，精简为六个层次，裁掉了掉了1/3以上的员工。以上的员工。v韦尔奇利用公司执行委员会和韦尔奇利用公司执行委员会和“群策群力群策群力”方法，以发展的、方法，以发展的、毫不设限的争论方式分享组织面临的问题毫

23、不设限的争论方式分享组织面临的问题v由由30名左右高级经理组成的公司执行委员会，每季度集会两天，名左右高级经理组成的公司执行委员会，每季度集会两天，以此分享信息、交换观点，把知识从某种业务传递到其他业务以此分享信息、交换观点，把知识从某种业务传递到其他业务 4.1知识领导知识领导10/31/202223v通用电气公司知识领导案例分析：领导和实施外部定标赶超（六西格玛计划）领导和实施外部定标赶超（六西格玛计划）v为开发最具竞争力的产品，韦尔奇启动了全球最佳实践计划。为开发最具竞争力的产品，韦尔奇启动了全球最佳实践计划。GE团队搜索了世界上在某些特定业务上优于团队搜索了世界上在某些特定业务上优于G

24、E的公司，并要求的公司，并要求吸收它们的经验吸收它们的经验v福特、福特、惠普、美国运通、数字设备和本田在内的九家企业被挑惠普、美国运通、数字设备和本田在内的九家企业被挑选出来。选出来。v组织实施定标赶超方法组织实施定标赶超方法(Benchmarking)，最佳实践计划及其相，最佳实践计划及其相关团队与关团队与“群策群力群策群力”方法交结在一起方法交结在一起v6计划及其在成本节约、生产力提高和创新方面的巨大利益就是计划及其在成本节约、生产力提高和创新方面的巨大利益就是这种外部定标赶超的结果这种外部定标赶超的结果 v1995年，韦尔奇对年，韦尔奇对200个项目与集中的培训方案执行个项目与集中的培训

25、方案执行6计划，计划，1996年扩展到年扩展到3000个项目和更多的培训，个项目和更多的培训，1997年应用于年应用于6000个个项目和培训项目和培训 4.1知识领导知识领导10/31/202224v通用电气公司知识领导案例分析：领导业务重组与创新领导业务重组与创新 v1999年年1月，月，GE进军电子商，两个月内迅速组建了一进军电子商，两个月内迅速组建了一支支3,000人的队伍，开展人的队伍，开展“摧毁你的业务摧毁你的业务”的运动。的运动。v韦尔奇毅然率领公司上下韦尔奇毅然率领公司上下600多名高层经理人在多名高层经理人在20岁岁左右的年轻导师指导下学习如何使用互联网。左右的年轻导师指导下学

26、习如何使用互联网。v第一步的工作是具体甚至定量地找出互联网给第一步的工作是具体甚至定量地找出互联网给GE的业的业务带来什么样的威胁。务带来什么样的威胁。“摧毁你的业务摧毁你的业务”小组成员最小组成员最后向后向GE最高管理层提供报告，描述他们的竞争对手如最高管理层提供报告，描述他们的竞争对手如何通过互联网从何通过互联网从GE手中抢走客户。手中抢走客户。4.1知识领导知识领导10/31/202225v通用电气公司知识领导案例分析：领导业务重组与创新领导业务重组与创新 v韦尔奇要求所有部门消除彼此的界限并创建一种无缝韦尔奇要求所有部门消除彼此的界限并创建一种无缝系统，在此系统中，客户和供应商都是合作

27、伙伴，由系统，在此系统中，客户和供应商都是合作伙伴，由此可以分享不断增长的信息与知识。此可以分享不断增长的信息与知识。v仅通过两年的努力，仅通过两年的努力，GE竟然崛起为全球电子商务领先竟然崛起为全球电子商务领先企业。企业。v韦尔奇认为：传统经济企业通过互联网业务取得的生韦尔奇认为：传统经济企业通过互联网业务取得的生产力和市场份额远远超出新经济企业的成长率。产力和市场份额远远超出新经济企业的成长率。vGE通过互联网提高的生产力使自己在销售、行政和一通过互联网提高的生产力使自己在销售、行政和一般费用上节省了般费用上节省了20%到到50%4.1知识领导知识领导10/31/202226v4.2.1

28、知识协调活动知识协调活动v4.2.2 知识协调中的知识激励知识协调中的知识激励 v4.2.3 MED知识协调案例分析知识协调案例分析 4.2 知识协调知识协调10/31/202227v协调是管理组织活动之间的相关性以实现某协调是管理组织活动之间的相关性以实现某个目标的行为。个目标的行为。v知识协调是指企业通过对各种知识管理活动知识协调是指企业通过对各种知识管理活动的相关性管理来确保在合适的时间产生适当的相关性管理来确保在合适的时间产生适当的过程与资源。的过程与资源。v它涉及知识资源之间、知识处理活动之间、它涉及知识资源之间、知识处理活动之间、知识资源与其它资源（如财政、人力、实物）知识资源与其

29、它资源（如财政、人力、实物）之间、以及知识资源与知识管理活动之间相之间、以及知识资源与知识管理活动之间相关性的管理。关性的管理。4.2 知识协调知识协调10/31/202228v知识协调包括：设计与使用组织战略来控制组织内的知识分发与设计与使用组织战略来控制组织内的知识分发与传播传播为执行各种知识活动汇集足够的技能为执行各种知识活动汇集足够的技能及时安排知识活动及时安排知识活动把知识处理与组织业务综合起来把知识处理与组织业务综合起来4.2 知识协调知识协调10/31/202229v企业知识协调分为两大类：结构化知识协调，涉及建立实施知识管理的结构，结构化知识协调，涉及建立实施知识管理的结构，v

30、建立交流方式建立交流方式开发组织内个人与其他人交流的通用方式；开发组织内个人与其他人交流的通用方式；确定合适的知识交流渠道确定合适的知识交流渠道v构建基础设施构建基础设施有效利用技术来在组织内共享知识；有效利用技术来在组织内共享知识；提供知识再利用和创新的平台；提供知识再利用和创新的平台；提供有助于决策的正确信息；提供有助于决策的正确信息；通过信息技术的广泛应用建立支持性基础结构能力；通过信息技术的广泛应用建立支持性基础结构能力；创建支持性基础设施能力创建支持性基础设施能力4.2 知识协调知识协调10/31/202230v企业知识协调分为两大类：结构化知识协调结构化知识协调v结构化知识工作结构

31、化知识工作确认知识管理事件及其知识活动；确认知识管理事件及其知识活动；构造知识管理活动中的知识工作方式；构造知识管理活动中的知识工作方式；设置知识管理事件及其知识活动；设置知识管理事件及其知识活动；在知识管理事件中指定合适的加工程序；在知识管理事件中指定合适的加工程序；了解在组织内的何处可以得到想要的知识；了解在组织内的何处可以得到想要的知识；建立通用程序词汇；建立通用程序词汇；提供团队与合作途径；提供团队与合作途径；提供对思想库的访问以便其他人员利用它们。提供对思想库的访问以便其他人员利用它们。4.2 知识协调知识协调10/31/202231v企业知识协调分为两大类：结构化知识协调结构化知识

32、协调v分配知识工作者分配知识工作者安排员工专门从事知识管理活动；安排员工专门从事知识管理活动；提供团队与团队工作方法；提供团队与团队工作方法；使用最佳实践团队；使用最佳实践团队；决策过程中通过与当事人和股东的共享和合作把新知识及决决策过程中通过与当事人和股东的共享和合作把新知识及决策综合起来。策综合起来。4.2 知识协调知识协调10/31/202232v企业知识协调分为两大类：保证性知识协调活，涉及管理与激励员工保证性知识协调活，涉及管理与激励员工 v向员工解释知识管理向员工解释知识管理它要确保所有员工理解知识管理是什么以及知识管理为什么它要确保所有员工理解知识管理是什么以及知识管理为什么很重

33、要，如：很重要，如：v交流示范试验结果；交流示范试验结果；v使用最佳实践案例；使用最佳实践案例；v使用讲故事的方法；使用讲故事的方法；v交流新产品试制结果；交流新产品试制结果；v交流与营销扩张战略。交流与营销扩张战略。4.2 知识协调知识协调10/31/202233v企业知识协调分为两大类：保证性知识协调活保证性知识协调活v建立激励机制与激励员工建立激励机制与激励员工它要确定知识工作者的报酬并展示员工参与知识管理的个人利益，它要确定知识工作者的报酬并展示员工参与知识管理的个人利益，如：如：v允许及激励员工学习和与其他部门共享知识；允许及激励员工学习和与其他部门共享知识；v设计报酬与绩效评价；设

34、计报酬与绩效评价；v示范共享知识的个人和团队价值；示范共享知识的个人和团队价值；v激励员工执行知识管理活动；激励员工执行知识管理活动；v通过在企业层次上奖励与影响个人学习来重视个人学习；通过在企业层次上奖励与影响个人学习来重视个人学习；v阻止知识囤积和奖励知识创新；阻止知识囤积和奖励知识创新；v鼓励并奖赏参与知识社区；鼓励并奖赏参与知识社区；v激发员工有效开展工作的动机；激发员工有效开展工作的动机；v奖励员工向其他部门学习与共享；奖励员工向其他部门学习与共享；v奖励与珍重个人学习并使之影响到企业层次。奖励与珍重个人学习并使之影响到企业层次。4.2 知识协调知识协调10/31/202234v企业

35、知识协调分为两大类：保证性知识协调活保证性知识协调活v获取赞助获取赞助它要确保高层管理者了解知识管理并支持组织内的知识管理它要确保高层管理者了解知识管理并支持组织内的知识管理工，如：工，如：v使高层管理理解和乐于提升知识管理。使高层管理理解和乐于提升知识管理。4.2 知识协调知识协调10/31/202235v4.2.2知识协调中的知识激励知识协调中的知识激励 知识激励是指组织通过制定一系列行为规范或制知识激励是指组织通过制定一系列行为规范或制度来鼓励员工参与知识管理活动和从事知识工作度来鼓励员工参与知识管理活动和从事知识工作知识激励机制就是组织实施知识激励的一整套规知识激励机制就是组织实施知识

36、激励的一整套规章制度。章制度。企业知识激励涉及到企业知识激励涉及到建立知识激励机制建立知识激励机制与与兑现知兑现知识激励承诺识激励承诺两方面，两方面，核心是建立知识激励机制核心是建立知识激励机制。知识激励机制主要由知识激励机制主要由知识明晰机制知识明晰机制、知识绩效评知识绩效评价机制价机制、知识奖惩机制知识奖惩机制和一系列和一系列知识激励方法知识激励方法组组成。成。4.2 知识协调知识协调10/31/202236v4.2.2知识协调中的知识激励知识协调中的知识激励（1）知识明晰机制）知识明晰机制v知识明晰机制就是要将企业知识管理的目标和员工知知识明晰机制就是要将企业知识管理的目标和员工知识成果

37、明晰化，包含：识成果明晰化，包含：企业知识管理目标发布制度企业知识管理目标发布制度v是阶段性地将知识管理目标进行公布，以便企业员工了是阶段性地将知识管理目标进行公布，以便企业员工了解企业知识管理战略和方向，引导企业员工朝同一目标解企业知识管理战略和方向，引导企业员工朝同一目标前进，更好地实现企业知识资源的整合与利用。前进，更好地实现企业知识资源的整合与利用。员工知识成果申报制度员工知识成果申报制度v规定企业员工何时、何地、采取何种方式向谁申报自己规定企业员工何时、何地、采取何种方式向谁申报自己的成果。的成果。v它不同于以往年终或晋职时申报成果：时间的不同，内它不同于以往年终或晋职时申报成果：时

38、间的不同，内容的不同，方式或程序的不同容的不同，方式或程序的不同 4.2 知识协调知识协调10/31/202237v4.2.2知识协调中的知识激励知识协调中的知识激励（2）知识绩效评价机制）知识绩效评价机制v是对员工所从事的知识工作或申报的知识成果进行审是对员工所从事的知识工作或申报的知识成果进行审查和评定，以确定其业绩和效果的一套程序与制度。查和评定，以确定其业绩和效果的一套程序与制度。包括：包括：员工知识成果稽核制度员工知识成果稽核制度v是公司领导或相应知识管理人员对员工申报的知识成果是公司领导或相应知识管理人员对员工申报的知识成果进行真实性审查和有效性评定。进行真实性审查和有效性评定。知

39、识成果评价系统知识成果评价系统v是通过利用专家是通过利用专家计算机网络系统来对员工申报的知计算机网络系统来对员工申报的知识成果，采用专家背靠背投票方式或专家面对面协调方识成果，采用专家背靠背投票方式或专家面对面协调方式予以评审和确定等级。式予以评审和确定等级。4.2 知识协调知识协调10/31/202238v4.2.2知识协调中的知识激励知识协调中的知识激励（3）知识奖惩机制）知识奖惩机制v是对员工知识工作绩效的好坏或大小根据知识绩效评是对员工知识工作绩效的好坏或大小根据知识绩效评价标准进行相应的奖励或处罚的一系列制度和方法，价标准进行相应的奖励或处罚的一系列制度和方法，包括：包括：知识奖励机

40、制知识奖励机制v包含知识薪酬支付制度、知识股权期权制度、知识晋升包含知识薪酬支付制度、知识股权期权制度、知识晋升制度、知识署名制度、创新失败宽容制度和知识培训制制度、知识署名制度、创新失败宽容制度和知识培训制度等，度等，知识惩罚机制知识惩罚机制v员工淘汰制度等。员工淘汰制度等。4.2 知识协调知识协调10/31/202239v4.2.2知识协调中的知识激励知识协调中的知识激励（4）知识激励方法）知识激励方法 v企业采取多种不同激励方法，包括：企业采取多种不同激励方法，包括：金钱激励金钱激励权利激励权利激励物质激励物质激励荣誉激励荣誉激励地位激励地位激励培训激励培训激励职务激励职务激励股权期权激

41、励股权期权激励参与激励参与激励休闲激励休闲激励4.2 知识协调知识协调10/31/202240v4.2.3 MED知识协调案例分析知识协调案例分析 西门子医疗解决方案公司西门子医疗解决方案公司(MED)是世界上最大、是世界上最大、最多元化的医疗保健行业供应商。最多元化的医疗保健行业供应商。知识管理目标是要轻易获得最好的知识，确保其知识管理目标是要轻易获得最好的知识，确保其有效运作，以增强企业竞争力。有效运作，以增强企业竞争力。MED确定了确定了“MED知识分享知识分享”计划，作为公司计划，作为公司全球战略计划的一部分，它主要是为了帮助创造、全球战略计划的一部分，它主要是为了帮助创造、获取、分享

42、、传播和应用与公司使命相关的知识获取、分享、传播和应用与公司使命相关的知识和信息。和信息。MED采取了如下采取了如下6种知识协调策略种知识协调策略:4.2 知识协调知识协调10/31/202241v4.2.3 MED知识协调案例分析知识协调案例分析（1）确保高层管理理解并乐于促进知识管理）确保高层管理理解并乐于促进知识管理vMED最高管理层给予知识管理强有力的支持，帮助公司各层、各最高管理层给予知识管理强有力的支持，帮助公司各层、各部门克服重重困难来优先实施知识管理，确保全公司员工理解并部门克服重重困难来优先实施知识管理，确保全公司员工理解并利用知识管理的价值。利用知识管理的价值。v公司在主要

43、价值链流程都任命了公司在主要价值链流程都任命了“实践领域领导实践领域领导”，并由营销和，并由营销和销售部门的销售部门的“实践领域领导实践领域领导”负责控制与分享知识相关的课题。负责控制与分享知识相关的课题。v各级管理者都必须参加各种知识管理会议，或与员工谈话做说服各级管理者都必须参加各种知识管理会议，或与员工谈话做说服工作。工作。v核心任务团队与管理层一起讨论知识管理的进展、成功案例、存核心任务团队与管理层一起讨论知识管理的进展、成功案例、存在问题、开放式问题以及优先权变化等。在问题、开放式问题以及优先权变化等。4.2 知识协调知识协调10/31/202242v4.2.3 MED知识协调案例分

44、析知识协调案例分析（2）构建）构建“知识广场知识广场”v“知识广场知识广场”把公司专家知识向所有员工传递。把公司专家知识向所有员工传递。v“知识广场知识广场”能为员工提供当前的技术知识，这些知能为员工提供当前的技术知识，这些知识是根据不同主题组织起来的，与价值链相连并超越识是根据不同主题组织起来的，与价值链相连并超越了组织边界。了组织边界。v通过通过“知识广场知识广场”，专家有机会向其他员工传播技术，专家有机会向其他员工传播技术知识，同时也使当地知识能够全球化。知识，同时也使当地知识能够全球化。4.2 知识协调知识协调10/31/202243v4.2.3 MED知识协调案例分析知识协调案例分析

45、（3）利用）利用“MED人物人物”和和“最佳实践网络最佳实践网络”v“MED人物人物”是促进员工之间进行网络联系的工具。是促进员工之间进行网络联系的工具。它集中了员工的个人资料、工作任务、专业技能、职它集中了员工的个人资料、工作任务、专业技能、职责范围等信息，公司任何地点的员工可以随时浏览这责范围等信息，公司任何地点的员工可以随时浏览这些数据，并及时找到相关专家及其联系方式。些数据，并及时找到相关专家及其联系方式。v“最佳实践网络最佳实践网络”不仅把员工联系起来，还使所有成不仅把员工联系起来，还使所有成员形成一种责任感，以实现知识从某一成员传递到整员形成一种责任感，以实现知识从某一成员传递到整

46、个团队，并让大家对所有想法进行开放式交流。个团队，并让大家对所有想法进行开放式交流。4.2 知识协调知识协调10/31/202244v4.2.3 MED知识协调案例分析知识协调案例分析（4）设计支持性结构和流程）设计支持性结构和流程v采用业务卓越模型结构（采用业务卓越模型结构（EFQM）以确保工作流导向）以确保工作流导向的内容结构能够帮助获取知识，同时促进知识管理方的内容结构能够帮助获取知识，同时促进知识管理方法整合到业务流程中。法整合到业务流程中。v公司还定义了创造、储存和利用知识的流程，并说明公司还定义了创造、储存和利用知识的流程，并说明如何把流程融入工作流中。如何把流程融入工作流中。v核

47、心小组根据公司战略集中解决方案，评估何种知识核心小组根据公司战略集中解决方案，评估何种知识能支撑方案战略，再把这些方案整合到核心流程中，能支撑方案战略，再把这些方案整合到核心流程中，使知识管理成为日常工作流的组成部分。使知识管理成为日常工作流的组成部分。4.2 知识协调知识协调10/31/202245v4.2.3 MED知识协调案例分析知识协调案例分析（5）组建实践社区）组建实践社区v实践社区是一个员工网络，这一网络跨越时区和组织实践社区是一个员工网络，这一网络跨越时区和组织界限，在世界范围内通过企业网支持员工交流。界限，在世界范围内通过企业网支持员工交流。v在实践社区中，每个员工都有几个合作

48、伙伴，他们能在实践社区中，每个员工都有几个合作伙伴，他们能在讨论区和讨论室一起讨论问题，分享、交流技术知在讨论区和讨论室一起讨论问题，分享、交流技术知识，这样就能更快、更有效、更经济地处理日常工作识，这样就能更快、更有效、更经济地处理日常工作v在使用实践社区时，成员都有机会参加一系列在使用实践社区时，成员都有机会参加一系列“一对一对一一”培训，熟悉工具和使用方法，提高员工利用效率。培训，熟悉工具和使用方法，提高员工利用效率。v实践社区还通过定期、面对面的会谈来建立彼此的信实践社区还通过定期、面对面的会谈来建立彼此的信任。任。4.2 知识协调知识协调10/31/202246v4.2.3 MED知

49、识协调案例分析知识协调案例分析（6）整合激励机制）整合激励机制v公司建立了一套与现行的人力资源业绩评估流程和制公司建立了一套与现行的人力资源业绩评估流程和制度相符的奖励和表扬机制，以便鼓励个人交流知识并度相符的奖励和表扬机制，以便鼓励个人交流知识并进行跨国合作。进行跨国合作。v专门奖励那些贡献高质量知识的员工和使用者，根据专门奖励那些贡献高质量知识的员工和使用者，根据知识质量进行积分，然后转化为非金钱式奖励。知识质量进行积分，然后转化为非金钱式奖励。v对知识使用者的奖励主要根据知识使用过程中信息或对知识使用者的奖励主要根据知识使用过程中信息或知识的优化来进行衡量。知识的优化来进行衡量。4.2

50、知识协调知识协调10/31/202247v4.3.1知识控制活动知识控制活动 v4.3.2知识控制方式知识控制方式v4.3.3惠普公司知识控制案例分析惠普公司知识控制案例分析 4.3 知识控制知识控制10/31/202248v知识控制是确保企业知识资源（包括知识管理程序）知识控制是确保企业知识资源（包括知识管理程序）得到高效与安全利用所采取的措施与行动。得到高效与安全利用所采取的措施与行动。v知识控制包括两方面的内容：知识控制包括两方面的内容：一是企业知识的质量保证活动一是企业知识的质量保证活动v企业知识的质量保证就是要使企业知识的质和量始终处于高标准企业知识的质量保证就是要使企业知识的质和量

51、始终处于高标准的可获得状态，可用知识有效性与知识效用两个维度来评价：的可获得状态，可用知识有效性与知识效用两个维度来评价：知识有效性是指知识的准确性与一致性，保证知识的有效性就是分知识有效性是指知识的准确性与一致性，保证知识的有效性就是分辨知识的准确与否，防止知识随着时间、地点的变化发生质变；辨知识的准确与否，防止知识随着时间、地点的变化发生质变；知识效用是指知识的相关性与重要性，保证知识的效用性，就是根知识效用是指知识的相关性与重要性，保证知识的效用性，就是根据企业业务的范围和领域，将有关知识按照业务相关性大小进行分据企业业务的范围和领域，将有关知识按照业务相关性大小进行分门别类的管理。门别

52、类的管理。4.3知识控制知识控制10/31/202249二是企业知识保护二是企业知识保护v知识保护是指维持企业知识的新颖与建设性状态，并知识保护是指维持企业知识的新颖与建设性状态，并利用安全与法律措施阻止企业知识非授权地转移到其利用安全与法律措施阻止企业知识非授权地转移到其它组织的过程。它组织的过程。v技术知识出于本身存在的技术知识出于本身存在的“溢出效应溢出效应”和其他原因，和其他原因，总是存在扩散现象，造成技术流失和效益损失，如何总是存在扩散现象，造成技术流失和效益损失，如何有效地保护企业知识是每个企业关心的问题。有效地保护企业知识是每个企业关心的问题。4.3知识控制知识控制10/31/2

53、02250v4.3.1 知识控制活动知识控制活动知识控制活动基本上分为知识控制活动基本上分为三大类三大类：v知识管理资源控制知识管理资源控制控制知识管理可利用的资源控制知识管理可利用的资源v为先期测试寻找资源；为先期测试寻找资源；v分配支持知识共享活动的资源分配支持知识共享活动的资源v重新设计组织结构与预算重新设计组织结构与预算控制知识管理加工程序控制知识管理加工程序v专门为知识管理活动安排人员；专门为知识管理活动安排人员；v提供专门的技术；提供专门的技术；v管理知识资本成本；管理知识资本成本；v降低知识成本与风险。降低知识成本与风险。4.3知识控制知识控制10/31/202251v4.3.1

54、 知识控制活动知识控制活动知识控制活动基本上分为知识控制活动基本上分为三大类三大类：v知识管理资源控制知识管理资源控制控制质量控制质量v确保知识资源与加工程序的质量；确保知识资源与加工程序的质量；v进行知识管理的价值分析；进行知识管理的价值分析；v管理知识的经济价值；管理知识的经济价值；v建立知识管理的标准体系建立知识管理的标准体系4.3知识控制知识控制10/31/202252v4.3.1 知识控制活动知识控制活动知识控制活动基本上分为知识控制活动基本上分为三大类三大类：v知识过程管理知识过程管理提供存取控制提供存取控制v开发组织知识的技术保护；开发组织知识的技术保护；v使知识能够被员工利用；

55、使知识能够被员工利用；使用风险管理标准使用风险管理标准v确定与资产相关的风险水平；确定与资产相关的风险水平；v进行分级知识授权管理；进行分级知识授权管理；v维持公司知识模糊性。维持公司知识模糊性。4.3知识控制知识控制10/31/202253v4.3.1 知识控制活动知识控制活动知识控制活动基本上分为知识控制活动基本上分为三大类三大类：v知识过程管理知识过程管理监控知识管理监控知识管理v建立或加强知识管理活动绩效控制；建立或加强知识管理活动绩效控制；v改进缺陷分析与客户服务；改进缺陷分析与客户服务；v识别现有的资产控制与安全措施；识别现有的资产控制与安全措施；v设计知识管理的运营规划和模式。设

56、计知识管理的运营规划和模式。4.3知识控制知识控制10/31/202254v4.3.1 知识控制活动知识控制活动知识控制活动基本上分为知识控制活动基本上分为三大类三大类：v知识保护知识保护契约制度保护契约制度保护v建立员工行为准则、工作安排；建立员工行为准则、工作安排；v限制访问某种信息的员工数量；限制访问某种信息的员工数量；v采取合适的激励与监督机制；采取合适的激励与监督机制；v建立战略联盟；建立战略联盟；v建立知识联盟；建立知识联盟；v加强人力资源管理；加强人力资源管理；v确定合理使用知识的制度与程序确定合理使用知识的制度与程序 4.3知识控制知识控制10/31/202255v4.3.1

57、知识控制活动知识控制活动知识控制活动基本上分为知识控制活动基本上分为三大类三大类：v知识保护知识保护法律保护，即利用相关知识产权法（如专利、商标、版权）法律保护，即利用相关知识产权法（如专利、商标、版权）来进行知识保护。来进行知识保护。技术保护，即利用信息技术来加强知识保护，如知识加密技技术保护，即利用信息技术来加强知识保护，如知识加密技术、知识存取控制技术。术、知识存取控制技术。4.3知识控制知识控制10/31/202256v4.3.2 知识控制方式知识控制方式知识控制方式通常可分为两类：知识控制方式通常可分为两类：v集中控制集中控制集中控制的决策权是由某个人或某几个人作出，决策次序常集中控

58、制的决策权是由某个人或某几个人作出，决策次序常常是从上至下的方式，即决策由高层管理者或拥有决策权的常是从上至下的方式，即决策由高层管理者或拥有决策权的高级人员下达给下级员工并得到强制执行。高级人员下达给下级员工并得到强制执行。v分散控制分散控制分散控制的决策权存在于组织所有层次的个人，决策指令大分散控制的决策权存在于组织所有层次的个人，决策指令大多数是从下至上产生的。多数是从下至上产生的。v如何有效选择与运用集中控制与分散控制，涉及三方如何有效选择与运用集中控制与分散控制，涉及三方面的因素：知识流程类型、知识工作者类型和寻求管面的因素：知识流程类型、知识工作者类型和寻求管理的知识类型。理的知识

59、类型。4.3知识控制知识控制10/31/202257v4.3.3 惠普公司知识控制案例分析惠普公司知识控制案例分析 1995年，年，HP在在鲍勃鲍勃 沃克沃克的倡导下尝试开展知识的倡导下尝试开展知识管理，而且效果立竿见影，有力支持了企业的经管理，而且效果立竿见影，有力支持了企业的经营发展。营发展。从知识控制角度来看，从知识控制角度来看，HP主要采取了如下措施主要采取了如下措施来加强公司的知识控制与管理。来加强公司的知识控制与管理。4.3知识控制知识控制10/31/202258v4.3.3 惠普公司知识控制案例分析惠普公司知识控制案例分析（1）建立知识库）建立知识库（知识管理资源控制）（知识管理

60、资源控制）vHP利用利用Lotus Notes(一个知识管理软件一个知识管理软件)建立了建立了3个不个不同的知识库供员工使用：同的知识库供员工使用：培训师讨论库培训师讨论库一个有关培训的讨论数据库；一个有关培训的讨论数据库；培训图书馆培训图书馆主要收藏培训文献；主要收藏培训文献；培训评论库培训评论库收藏用户或学员对培训资源的评价。收藏用户或学员对培训资源的评价。除了建立知识库，公司还决定通过建立除了建立知识库，公司还决定通过建立系列知识管理论坛系列知识管理论坛来尝试在公司开展知识管理。来尝试在公司开展知识管理。4.3知识控制知识控制10/31/202259v4.3.3 惠普公司知识控制案例分析

61、惠普公司知识控制案例分析（2）开发专家网络）开发专家网络（知识管理资源控制）（知识管理资源控制）vHP实验室图书馆发起建立专家网络（即一种知识地实验室图书馆发起建立专家网络（即一种知识地图图)。该项目的目标是对所有实验室内部知识资源建立。该项目的目标是对所有实验室内部知识资源建立一个指南，然后逐渐扩展到其他部门。一个指南，然后逐渐扩展到其他部门。vHP专家名录（专家名录（Connex）利用）利用Web浏览器作为相关数浏览器作为相关数据库的界面，数据库的内容是一系列专家简介，以及据库的界面，数据库的内容是一系列专家简介，以及特定专家背景和专长的指南。通过浏览或检索惠普专特定专家背景和专长的指南。

62、通过浏览或检索惠普专家名录可以获得很多重要的知识信息。家名录可以获得很多重要的知识信息。4.3知识控制知识控制10/31/202260v4.3.3 惠普公司知识控制案例分析惠普公司知识控制案例分析（3）建立）建立“HP网络新闻网络新闻”系统系统（知识管理资源控制）（知识管理资源控制）vHP建立建立“HP网络新闻网络新闻”为交易商提供知识服务，帮助企业用户为交易商提供知识服务，帮助企业用户提高现有信息系统的标准化并优化管理。提高现有信息系统的标准化并优化管理。vHP工作人员在组织电脑产品交易商获取并利用工作人员在组织电脑产品交易商获取并利用HP产品知识过程产品知识过程中，把经常要答复的问题放入一

63、个电话数据库里，交易商的求助中，把经常要答复的问题放入一个电话数据库里，交易商的求助电话因而逐渐减少。电话因而逐渐减少。v这个系统被成功原因：这个系统被成功原因：是开发者密切关注交易商碰到的实际问题；是开发者密切关注交易商碰到的实际问题；开发者不断努力增加知识的价值；开发者不断努力增加知识的价值；使用一个将电脑系统与电话系统加以整合的服务系统使用一个将电脑系统与电话系统加以整合的服务系统4.3知识控制知识控制10/31/202261v4.3.3 惠普公司知识控制案例分析惠普公司知识控制案例分析（4）采用知识共享的分权管理模式采用知识共享的分权管理模式（知识过程控制）（知识过程控制）vHP没有采

64、取自上而下的对知识进行管理的命令，而是没有采取自上而下的对知识进行管理的命令，而是由各分公司部门总裁自觉地为更好地管理知识做出具由各分公司部门总裁自觉地为更好地管理知识做出具体的努力，许多管理人员都尝试获得和分配在他们自体的努力，许多管理人员都尝试获得和分配在他们自己的业务部门内存在的知识，特别是将公司采购、研己的业务部门内存在的知识，特别是将公司采购、研发、市场情报、客户服务等部门的信息实现共享，可发、市场情报、客户服务等部门的信息实现共享，可以为所有的部门服务。以为所有的部门服务。4.3知识控制知识控制10/31/202262v4.3.3 惠普公司知识控制案例分析惠普公司知识控制案例分析（

65、5）实施基于流程的知识管理）实施基于流程的知识管理（知识过程控制）（知识过程控制）vHP建立产品流程组（建立产品流程组（PPO），负责公司生产经营的各），负责公司生产经营的各流程中知识的收集、获取与共享，以达到提高公司流流程中知识的收集、获取与共享，以达到提高公司流程效率的目的。程效率的目的。vPPO中的产品生产信息系统小组实施了流程知识管理中的产品生产信息系统小组实施了流程知识管理项目，通过开发知识链接，汇集各项项目，通过开发知识链接，汇集各项PPO业务工作知业务工作知识。知识链接包含了知识记者和编辑通过采访专家获识。知识链接包含了知识记者和编辑通过采访专家获取的知识。取的知识。4.3知识控

66、制知识控制10/31/202263v4.4.1知识组织活动知识组织活动 v4.4.2 知识的组织知识的组织 v4.4.3 知识型组织知识型组织 4.4 知识组织知识组织10/31/202264v知识组织可从不同角度来理解知识组织可从不同角度来理解：第一，知识组织即第一，知识组织即“知识型组织知识型组织”，它是指当一个组织，它是指当一个组织是以知识作为关键的投入要素和创造价值的核心来源，是以知识作为关键的投入要素和创造价值的核心来源，并以对知识的管理作为组织管理的焦点时，这个组织就并以对知识的管理作为组织管理的焦点时，这个组织就是知识（型）组织。是知识（型）组织。第二，知识组织是对知识本身所进行的诸如表示、整理、第二，知识组织是对知识本身所进行的诸如表示、整理、分类、标注、存贮、揭示、控制等一系列组织化过程与分类、标注、存贮、揭示、控制等一系列组织化过程与方法。方法。第三，知识组织是指企业为适应知识管理需求和促进知第三，知识组织是指企业为适应知识管理需求和促进知识管理的实施所进行的组织结构设计与调整以及与之相识管理的实施所进行的组织结构设计与调整以及与之相适应的各种制度建设。适应的各种制