2023年助理人力资源管理师各章精髓

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1、2023年助理人力资源管理师各章精髓(一)第一章 人力资源规划组织信息的采集与解决公司组织信息的采集一、组织信息调查研究的阶段与环节第一个阶段：调研准备阶段。通过对公司有关情况、信息、情报、资料的初步分析和非正式调研，拟定调研的主题内容和范围。本阶段可分为三个环节：1、初步情况分析。2、非正式调研。 3、拟定调研的目的。第二个阶段：正式调研阶段。本阶段可分为三个环节：1、决定采集信息的来源和方法。信息资料可以分为两种，一种是原始资料，又称为一手资料，或初级资料;另一种叫次级资料，又称二手资料。2、设计调查表格和抽样方法。应当力求做到文字简练、通俗易懂、内容简朴、明确，所提的问题不宜太长、太繁，

2、要便于被调查者回答，尽也许让被调查者用“”或“”来回答。3、实地调查，又称为现场调查。 第三个阶段：结果解决阶段。本阶段可分为二个环节：1、整理分析调查资料。常用描述性分析法、因果分析法和预测性分析法。2、写出调研报告。书面的调研报告的重要内容涉及：调研的目的规定、调研的方式方法、调研结果的结论和有关问题的建议等，有的还应当带有附录，即附上有关组织信息调研的具体资料、记录分析表。同时应注意以下几点：(1)必须明确说明调研的资料来源，以示资料的可靠性; (2)必须说明对资料进行分析的方法，以示资料的科学性;(3)还应当说明被调核对象的基本情况，如姓名、性别、年龄、职业、职务、职称，以示资料的可信

3、性。二、进行组织信息调研的具体规定1、准确性。 2、系统性。 3、针对性。4、及时性。 5、合用性。 6、经济性。三、组织信息调查研究的几种类型1、探索性调研。 2、描述性调研。 3、因果关系调研。4、预测性调研。四、信息采集的方法1、询问法。询问法由调查者事先拟定出具体的调研提纲，然后向被调查者以询问的方式，个别地询问各种想要调查了解的问题，请他们回答，来采集有关信息资料。(1)当面调查询问法。优点：比较机动灵活，不受时间、地点的限制，得到的资料也往往比较真实。缺陷：所花费的人力、物力、财力会比较大。 (2)电话调查法。优点：成本费用比较少，采集到的资料信息比较快，量也比较大，面也比较宽，不

4、受时间、地点的限制。但只合用于调查较简朴的信息。(3)会议调查询问法。优点：所花的费用和时间都可以节约得多，效率也较高，并且还能做到互相启发和交流。缺陷：存在从众的心理，受影响大，调查会的效果好坏与会议组织者的组织能力、业务水平和工作能力有很大的关系。(4)邮寄调查询问法。优点：花费的成本比较低，各行业、各层次的人员都可以任意选择，不受一定区域的限制，比较充足的时间让他对所调查的问题进行进一步思考。缺陷：所花的时间比较长、最大的问题是回收率低。(5)问卷调查询问法。 优点：费用适中，回收率较高，效果良好。2、观测法。观测法是指调查者亲自到现场观测被调查者的言语和行动来采集有关的信息资料。这种方

5、法的重要特点是被调查者、观测的对象并没故意识到并发现自己正在被观测、被注意。其缺陷和局限性是，它往往只能观测到被观测者、被调查者的表面行为，而无法了解、掌握他们内在的心理变化，更夫法真正了解被调查者的思想。(1)直接观测法。(2)行为记录法。组织信息的解决一、公司组织信息解决的规定1、及时性。所谓及时差，一是指对时过境迁并且不能追忆的信息 要及时记录;二是信息传递的速度要快。2、信息的准确性。规定公司中的同一信息具有统一性或惟一性。3、信息的合用性。4、信息的经济性。 采集者退散二、信息解决的程序与内容信息的管理活动过程，实质上就是信息的解决过程。信息解决，也叫数据，涉及以下几个方面的内容：原

6、始数据的采集、加工、传输、存贮、检索、输出。组织信息的分析一、组织信息的分析组织信息分析是对原始信息进行综合、评价、分析，使信息转化为情报的过程，在信息工作中居于核心地位。信息分析的具体方法：专家调查法、数理记录法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法(SWOT)。SWOT分析代表分析公司的优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)、威胁(Threats)。因此SWOT分析事实上是将对公司内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 二、组织信息分析的结果应用在这一阶段，要注意的问题是，公司的一线销售人员与

7、公司的中层管理人员以及高层管理人员对信息规定的性质是不同的，这就规定信息管理人员在信息分析后对分析的结果按照不同的信息需求源进行分类。信息分析的另一个重要内容是对所搜集的信息进行评级。评级的重要标准是信息源的可靠性和资料自身的可靠性。信息源的可靠性重要由以下几个方面来拟定：该渠道过去提供的信息的质量;该渠道向你提供的信息的动因;该渠道是否拥有该信息以及该渠道的可信度。第二章 【相关知识】一、组织的概念从管理学和系统论的角度来看，公司组织是一种建立公司生产经营功能实体的职能活动，是管理的基本职能之一，是公司管理的基础职能，是公司活力和经济效益的决定性因素之一，组织现代化地公司管理现代化的重要内容

8、。所谓管理体制中的“体”，是公司组织的有形部分;管理体制中的“制”，是公司组织的无形部分。二、组织设计的内容和环节 1、按照公司计划任务和目的的规定，建立合理的组织机构，涉及各个管理层次和职能部门的建立;2、按照业务性质进行分工，拟定各个部门的职责范围;3、按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权力;4、明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道;5、配备和使用适合工作规定的人员。 三、组织设计的规定及原则1、目的任务原则。组织设计以公司战略、目的和任务为重要依据。公司组织设计应因事设职，因职设人。设计目的是实现利润最大化。2、分工、协作原则。应兼顾专业分工及协作配合。在

9、组织形式上，应将分工和协作结合起来，分工与协作是使组织协调和具有激励性的保证。3、统一领导、分级管理的原则。4、统一指挥的原则。5、权责相等的原则。权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。6、精干的原则。这才干使组织成员有充足施展才干的余地，才干使组织具有高效率和灵活性。7、有效管理幅度原则。管理幅度(或收管理跨度)是指一名上级领导直接领导下级的人数。人员计划的制定工作岗位的信息采集 工作岗位信息的收集工作岗位信息的收集重要是通过岗位分析(即工作分析)实现的。岗位分析的第一件事是收集和研究该组织的所有资料，收集每个岗位与前后岗位有关的资料。根据组织机构图和工作艺流程图。工作分析的目的是对员工做什

10、么、如何做和为什么做及工作条件、工作规定等作一个简要的描述。工作分析公式：6W1HWho：用谁。工作对人的规定，从事该项工作者应具有的能力。 采集者退散What：做什么。从事的工作活动是什么，生产什么产品或结果，工作结果达成什么标准。Why：为什么。工作的目的以及工作在整个组织中所起的作用、工作目的与组织中其他工作的联系。When：时间。从什么时间做，什么工作在特定期间完毕，什么工作是天天必须做的。Where：在什么地方做，工作环境怎么样。For whom：为谁做的，指明工作关系、上级是谁，向谁提供工作结果，可以指挥谁。How：如何做。工作的一般程序、使用的工具，设备是什么，文献是什么，工作环

11、节是什么。岗位信息收集的方法分析者通常选用以下三种重要方法中的一种或把几种方法综合起来。 1、调查表。优点：是一种最经济有效的方法;在填写调查表时可以发挥积极作用;调查表的结构要预先设计好以便于对结果进行解决。缺陷：填表的人要有一定的文化限度;调查表的信息不完整;并不是每个人都能充足准确地描述他们的工作任务。2、座谈。座谈法的重要困难是难以找到能获得工作者信赖的高级分析员。3、现场考察法。反复性强的工作岗位最适宜用直接考察工作者实际工作情况的方法。岗位分析的目的 一、岗位设计的规定工作设计问题是组织向他的成员分派工作任务和职责的方式问题，或根据组织需要兼顾个人需要规定某岗位责任、任务、权力与其

12、他岗位关系的过程。岗位分析的中心任务是要为公司的人力资源管理提供依据，保证事(岗位)得其人，人尽其才，人事相宜。岗位设计的规定：一是能满足公司总目的实现，二是发挥员工潜力，三是现实也许性。岗位设计以及再设计的内容为了使设计能满足公司的上述各种需要，可以从以下三个方面进行设计以及改善(再设计)：1、扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。可以从以下两种具体的途径达成这一目的：(1)工作扩大化。横向扩大工作和纵向扩大工作。所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一个负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担。工作扩

13、大意味着员工服务“职能区域”的扩大，它也有两种形式，即横向式和纵向式。(2)工作多样化。消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪。2、工作满负荷。3、工作环境的优化。岗位设立与计划的制定岗位设立的原则一般来说，某一组织的岗位设立是由该组织的总任务来决定的。“因事设岗”是设立岗位的基本原则。岗位设立还应注意考虑以下几个方面：1、岗位设立的数目是否符合最低数量的原则，即是否能以尽也许少的岗位设立来承担尽也许多的工作任务?2、所在岗位是否实现了有效配合?是否足以保证组织的总目的、总任务的实现?3、每一个岗位是否在纺织品中发挥了积极效应?它与上下左右岗位之间的互相关系是否协调?4、组织中的所有岗位

14、是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则?公司人员计划的制定一、制定人力资源规划的程序公司人力资源规划涉及两个层次：总体规划和各项业务计划。人力资源总体规划是指在有关计划期内人力资源管理的总目的、总政策、实行环节和总预算的安排。人力资源业务计划则涉及人员补充计划、分派计划、提高计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等等。人力资源作为人力资源管理的一项基础性活动，其核心部分涉及：人力资源需求预测、人力资源供应预测及供需综合平衡三项工作。人力资源规划的环节是：1、调查、收集和整理涉及公司战略决策和经营环境各种信息。2、根据公司或部门实际情况拟定其人力资源规划期限。3、分

15、析人力资源需求和供应的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对公司未来人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。5、人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。制定人力资源规划的程序是：(1)搜集有关信息、资料;(2)做人力资源需求预测;(3)做人力资源供应预测;(4)拟定人员净需求;(5)制定人力资源管理目的、具体规划;(6)审核与评估规划。二、公司人员计划的制定计划的关键就是对的拟定计划期内员工的补充需要量，其平衡公式,补充需求量重要涉及两部分：一是由于公司各部门之

16、实际发展的需要而必须增长的人员;二是原有的员工中，因年老退休、退职、离休辞职等因素发生了“自然减员”而需要补充的那一部分人员。【相关知识】一、 人力资源规划的概念人力资源规划是指为实行公司的发展战略，完毕公司的生产经营目的，根据公司内外环境和条件的变化，运用科学的方法对公司人力资源的需求和供应进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使公司人力资源供应和需求达成平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。也就是科学的预测分析自己在环境变化中人力资源供求状况，制定必要的政策措施保证自身在需要的时间、需要的岗位上获得需要的人才并使组织和个体的长期利益得到满足。人力资源规划的总目的是保证公司各类工作岗

17、位在适当的时机，获得适当的人员(涉及数量、质量、层次和结构等)，实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和运用人力资源潜力同，有效的激励员工，保持智力资本竞争优势。二、人力资源规划的内容人力资源规划是战略规划与战术计划即具体实行计划的统一。战略规划是从公司竞争战略的总体布局出发，确立方针、政策和策略，寻求人力资源的开发和运用的最佳途径和方法，从而实现人力与其他资源的有效配置，以相对少的投入取得公司经济和社会效益的最大化。公司人力资源规划从内容上看可以区分为：战略发展规划(决策层)、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划四类规划。人力资源费用预算的编写人力资源管理费用预算的编制与执行公司人力资源

18、管理的项目构成人力资源管理是费用预算是公司在一个生产经营周期(一般为一年)内， 人力资源所有管理活动预期的费用支出计划。公司人力资源管理费用包含三大基本项目：1、工资项目;2、涉及职工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目;3、其他项目。人力资源管理成本的核算建立成本核算账目人力资源管理成本由人力资源原始成本和重置成本两大部分。公司可以根据需要来规定本公司的人力资源管理成本核算办法，涉及核算单位、核算形式和计算方法等。在核算上述所列项目时应注意：1、人员招募与人员选拔的成本应按实际录用人数分摊。2、在某些直接成本项目中也涉及间接成本。3、某些成本项目部分交叉。制定成本公司的人力管理是标准成本审

19、核和评估人力资源管理实际成本支出【相关知识】一、人力资源管理成本的基本概念1、人力资源的原始成本与重置成本 人力资源原始成本是指公司为了获得和开发人力资源所必须付出的费用。人力资源重置成本则是指公司为置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价。2、人力资源管理的直接成本与间接成本直接成本是指可以直接计算和记账的支出、损失、补偿和补偿。间接成本是指不能直接记入财务账目的，通常以时间、数据或质量等形式表现的成本。3、人力资源管理的可控制成本与不可控制成本可控制成本是指通过周密的人才资源管理计划和行为，可以调节和控制的人力资源管理是费用支出。不可控制成本是指由人力资源管理者自身很难或无法选择、把握和控

20、制的因素所导致的人力资源管理是活动支出。 4、人力资源管理的实际成本与标准成本实际成本是指为获得、开发和重置人力资源所实际支出的所有成本。成本则是指公司根据对现有的人力资源状况及有关外部环境因素的估价而拟定的对某项人力资源管理活动或项目的投入标准。第二章 招聘与配置员工的招聘与配置 招聘过程管理人员招聘是指公司为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的规定，寻找、吸引那些有能力又有爱好到本公司任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。1、招聘目的。人员招聘的目的是为了及时满足2、招聘的前提。人员招聘的前提有两个：一是人力资源规划;二是工作描述与工作说明书。3、招聘的过程。这是一个非常复杂

21、的过程，重要有招募、选择、录用、评估等一系列环节。【相关知识】 一、拟定招聘的原则招聘除了要为组织招聘到符合标准的人员外，还是一项经济活动，同进也是社会性、政策性较强的一项工作。在实际工作中必须遵循以下原则：1、效率优先原则。是市场经济条件下一切经济活动的内在准则。(1)依靠证书进行筛选 (2)运用内部晋升制度2、双向选择的原则。是市场上人力资源配置的基本原则。3、公平公正的原则。4、保证质量的原则。招聘的最终目的是每个岗位上用的都是最合适的人员，达成组织整体效益的最优化。所以要坚持能位相配和群体相容的原则。人员录用的原则：1、因事择人的原则 2、任人唯贤的原则 3、用人不疑的原则 4、严爱相

22、济的原则二、人员配置的重要原理公司发展的需要，填补岗位的空缺，其最直接的目的是获得公司所需要的人。1、要素有用原理。人力资源配置过程中，我们一方面要遵循的一个宗旨即任何要素(人员)都是有用的，配置的主线目的是为任何人员找到和发明其发挥作用的条件。2、能位相应原理。指的是人与人之间不仅存在能力特点的不同，并且在能力水平上也是不同的。人力资源管理的主线任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。一个组织的工作，可分为四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层。3、互补增值原理。规定1+12 4、动态适应原理。指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事

23、业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才干达成重新适应，这正是动态适应原理的体现。5、弹性冗余原理。规定在人与事的配置过程中，既要达成工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理规定，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，既要给人力资源一定的压力和不安感，又要保持所有员工的身心健康。招聘准备工作岗位信息的分析工作岗位信息分析的环节1、拟定岗位分析信息 的重要内容。2、选择岗位信息来源与收集者。工作分析信息的来源：书面报告、任职者的报告、同事的报告、直接的观测;工作分析信息收集者重要有：工作分析人员、任职者、上级主管等。3、选择收集信息的方法。工作分析的基本方法有：观测法、面谈法、问卷调查法、工作日记法、典型事件法等。工作信息分析的基本方法工作分析的基本方法重要有以下几种：1、观测法。可分为直接观测法、阶段观测法、工作表演法。比较合用于对体力工作者和事务性工作者。2、面谈法。可分为个别面谈、集体面谈、管理人员面谈。此法不能单独用于信息收集，只适合与其他一起使用。