房地产企业成本管理的四步法

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1、随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，地产界的竞争也逐步规范化。房地产商要想 获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用 支出。“利润=销售收入一成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要 性。如何通过IT手段、科学的管理方法提升房地产企业成本管理的水平？明源根据几年来对 房地产企业成本管理的研究与实践，结合多家优秀房地产企业在成本管理方面的先进经验， 总结提炼了“成本管理四步法”。这四个步骤分别是：制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、 业绩评估。以下就这四个步骤做详细的分析：1.制定目标目标成本目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努

2、力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。 许多项目成本失控的一个很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗 线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲， 无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”，其结果 导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”，成本失控就不足为奇了。 目标成本法的基本思 想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部 门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分 析，找出差距，分析原因，制定改进措施。 影响目标成本制

3、定准确性的原因1）项目进度太紧：基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的 需要，房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间/赶进度， 经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图 设计”未能在“招标”、“施工”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测 算。 另外，也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，实际业务中只能使用“费 率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”，这就为日后施工过程的成本控制埋下了 巨大的隐患。实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”，其中很重要的一个原

4、因就是采用 了“费率招标”的模式。 “欲速则不达”，为了进度却牺牲了成本。业内许多企业都意识 到其间的弊端，严格规范开发流程，重点加强“规划设计”、“招标”环节，积极推行“目标 成本管理”，取得了不错的效果。2）缺乏规范的目标成本测算体系：从项目管理的角度看，房地产项目具有较高的复杂度，项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招 标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理每个环节都涉及到成本控制，因而要为这 样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施，即建立企业内部的 “目标成本管理规范”。 规范的目的：!-empirenews.page-保证目标成本的准确性：通过制定

5、统一的流程与标准，使目标成本的准确度不因项目差异而不同。 实现项目 间的成本数据共享：通过项目间成本数据的对比分析，可以及时发现项目中潜在的问题并及 时采取措施予以解决。另外，我们还能很好的利用历史数据，为新项目提供指引，避免犯重 复错误，并可以站在“历史的高度”去不断完善优化相关流程。 规范的方法： 建立 规范的成本结构树：综合公司开发项目的特点，提炼出一套能兼容所有项目的全成本树，作 为目标成本制订的基线。 建立规范的流程：定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进 行测算，如何在“规划设计”、“扩充设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细 化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施

6、工、采购等业务活动中的成本费用的使用与 管理。 2.明确岗位职责责任成本体系 “责任成本体系”的目标是明确专业职能 部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”回 答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问题。 谁来做？我们有哪些岗位与 成本控制有关？ 做什么？这些岗位分别对哪些成本控制指标负责？怎么负责？如何评价？ “责任成本体系”包含四大要素，即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。 完成上述四要素的定义，我们就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在“组织架构” 的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位，落实责任到人，最大程度的减

7、少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“权责明晰，有据可依”。 责任成本范围： “责 任成本体系”的目的是保证对目标成本的执行落到实处，因此“责任成本体系”中的“责任 范围”的划分，实际上也就与目标成本的结构体系息息相关。简单的说“，责任范围”的集合 应该来自“成本结构树”。理论上，我们还可以把“成本结构树”的每一个分支都作为“责任 范围”来看待，并为之定义相关的责任部门、评价指标、评价部门。当然在实际工作中，考 虑到可操作性，我们可能需要把最重要的那部分摘取出来进行定义并加以实施。 作业过 程管理：明确了“责任成本体系”，按照部门/岗位对其负责的“责任范围”进行合并，我们就可以得到部门/岗

8、位的成本目标集合。但是如何才能保证部门/岗位的成本目标能被顺 利的完成？为此，我们需要定义一套完整的“作业过程指导书”来对部门/岗位的行为进行规 范，也就是说，必须从“制度流程”的层面保证对目标成本的执行，保证对成本的控制，这 就是“作业过程管理”。我们可以把房地产开发全过程划分为若干个相对独立的作业过程，并 为每个作业过程定义相应的流程制度规范，同时重点定义每个作业过程中与成本控制相关的 要点，包括量化的经济技术评价指标。这样，我们就可以在日常业务这个层面实现对成本的 过程控制，真正的将成本控制的执行力渗透到基层一线。!-empirenews.page-3.跟踪执行动态成本法 经过前两个步骤

9、实现了“目标明确”、“责任清晰”之后，我们便 进入最重要的第三步：目标成本执行过程的跟踪动态成本。动态成本反映的是项目实施 过程中的预期成本，通过实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题 并解决问题，实现对成本的控制。 全动态成本： 动态成本的核心是实时性，动态指 的是在项目整个生命周期的任一时间点，都能实时掌握项目最新的成本状态，例如，每平方 单方综合造价是多少？ 我们强调“在项目执行过程中”能对项目的全成本进行实时测算， 只有这样才能控制成本、辅助营销决策。如果只是在项目结束时得到相关成本数据，实际上 只能完成基本成本核算功能，对项目成本控制却没有任何帮助，因为到了项目结

10、束时，木已 成舟，谈控制为时已晚。 如何实现动态成本的测算？一个中心，三条主线 动态 成本=合同性成本非合同性成本待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分， 其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本，”如“政府报批报建费 用”等，则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性，导致了成本控制的复杂性，反映 在实际业务中，就表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频频出现。所以，我们 在成本管理中必须“以合同为中心”。 三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付 成本”。“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布：“实际发生成本”指的是项目 当前已审定

11、的工程量，与“动态成本”对比可反映出项目整体进度“：实付成本”指的是实际 已支付的款项，与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。 这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。 成本管理系统管理目标成本/动态 成本的重要工具 动态成本的构成是相当复杂的，为了能实时得到动态成本相关数据，实 现成本核算、成本控制的目标，我们必须借助信息化手段提高企业成本管理水平。成本管理 系统其实是一个能够实时反映出项目成本的信息平台，它可以辅助我们建立成本结构体系、 规范操作流程、实时记录跟踪核心业务进展，实现业务、财务、资金管理的有机结合。整个 系统的核心是围绕合同管理进行的，包括了估

12、算成本、目标成本、合同台帐、合同变更、合 同结算、付款管理、资金计划、动态成本等功能。系统还可以提供决策的依据，比如付款时 间、历史账务，大量的基础工作能够依靠成本管理来简化，它的透明和实时查询可以让相关 人员提高效率并且对项目进行监控。系统通过即时反应目标成本和动态成本的差异，大幅提 升企业对成本的掌控能力，加快决策进程，进而提高企业的核心竞争力。4.业绩评估优奖劣罚，拿数据说话 制定目标成本、明确责任体系、对业务过程进行了实时的跟踪 与控制，在完成前面三个步骤之后，最后我们就可以根据执行的结果对相关的业绩进行评估。 !-empirenews.page-将项目最终的“动态成本”与“目标成本”

13、对比，我们可以评 价整个项目的成本控制水平；将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系” 中的“评价指标”做比较，我们就可以很好的对部门/岗位在成本控制方面的业绩进行评估， 并真正做到“优奖劣罚”拿数据说话。 成本数据库的建立： 在我们完成对业绩评估 的同时，还必须对整个项目生命周期中的成本控制的得失进行及时的总结，并将之与项目“目 标成本数据”、“动态成本数据”一起进行归档，在此基础上，提炼出关键的成本指标，并最 终形成项目的“成本数据库”。通过“成本数据库”的建立，所有项目的关键成本数据都将被 保存下来，并对未来业务的开展发挥重要的指导作用。“成本数据库”的建立充分体现“知识 管理”的思想，使知识作为企业最宝贵的财富，能够很好的沉淀下来，不因人员的流动而流 失，使房地产企业的成本管理再上一个新的台阶。