打造和培育核心竞争力经典实用课件：打造营销核心竞争力.ppt

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1、深度营销系列 打造营销的核心竞争力 此报告仅供客户内部使用。未经本人的书面许可，其他任 何机构不得擅自传阅、引用或复制 资深咨询师 程绍珊 第 2 页 目 录 基于价值链的整体竞争观 在营销环节确立优势 深度营销模式 发育营销组织的核心能力 第 3 页 市场容量逐步相对萎缩，竞争加剧 需求的差异化和变化的快速化 国内流通业的发展相对滞后，制约产业链效率 释放 企业大多在产品和服务上差异化的能力有限 产业开始升级，进入集约化、专业化发展阶段 我们的生存环境 第 4 页 同质化恶性竞争的困境 赔本挣吆喝 价格战 对渠道和终端依赖 终端战 广告一停，销量就滑 广告战 赔了夫人又折兵 促销战 第 5

2、页 动态竞争主要特征 高强度、高速度和高对抗 ； 战略互动明显，营销基点的平衡； 信息基础上的动态博弈，强调快速响应； 竞争优势的暂时性，强调持续创新； 整合策略致胜，强调组织的整体效能 第 6 页 可能的优势来源 成本领先 差异化 专业化 速度化 规模化 综合竞争优势 第 7 页 市场竞争的实质 大多数企业没有产品或技术的核心竞争力 成熟产业中技术壁垒下降，消费者成熟度提高 单一的竞争要素的优势同样需要通过整合获得系统协同 效率，越来越不依靠单一的要素获得竞争优势 专业分工细化使产业价值链各环节联系更为紧密 竞争不再是单个企业或产品之间的竞争，而是各 企业所构建的产业价值链之间的竞争， 企业

3、需要建立基于价值链的整体竞争战略 第 8 页 公司价值链体系 公司价值链：主要价值创造活动和相关支持活动 主 要 活 动 购入供应 及入厂后勤 经营运作 分销及出厂 后勤 销售及市场 营销 服务 利润空间 产品研究与开发，技术及系统开发 人力资源管理 一般管理 支 持 活 动 第 9 页 行业价值链体系 一个公司竞争力不仅取决于内部活动，还取决于供应商和前 向渠道联盟的能力 供应商活 动、成本 及利润 前向渠道 及伙伴的 活动、成 本及利润 购买者 /终 端用户的 价值链 公司内部开 展的活动、 成本及利润 上游价值链 公司价值链 下游价值链 一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整个行业的价

4、值 链体系有关，也和客户的价值链有关 客户价值链 第 10 页 基于价值链的核心竞争能力 获得竞争优势的企业不但要关心对自己价值链的优化， 而且要关心对供应商、渠道和客户价值链的整合优化。 企业核心竞争力的来源： 提高企业价值链效能的核心能力 提高产业价值链系统效能的整合协同能力 第 11 页 基于战略的整体营销观 企业整体竞争战略 R&D管理 战略 运营管理战 略 深度营销 战略 内 部 后 勤 市 场 营 销 外 部 后 勤 生 产 活 动 企业基础设施 研发 采购 人力资源管理 服 务 供应商 价值链 供应商 价值链 供应商 价值链 供应商 价值链 供应商 价值链 渠道 价值链 供应商

5、价值链 供应商 价值链 买方 价值链 第 12 页 1、提高价值链运作效能，结构化提升企业职能，不断深 化与上、下流的关系，确立不可替代的存在价值 2、发育价值链关键环节的核心能力，以确立在产业价值 链中的主导地位 3、整合管理产业价值链，获得企业内外价值链的整体系 统协同的效率，确立持续的竞争优势 基于价值链确定竞争战略 第 13 页 结构化的市场策略组合 T=F(P1、 P2、 P3、 P4) 结构化的 P+3P的策略结构 确定策略整合的中心 保健品和化妆品行业 : 以促销与广告为中心 药品或技术类行业：以产品和服务为核心 同质化产品（一般的 IT产品）行业：以价格为核心 家电和饮料行业：

6、分销渠道为核心 渠道为中心的优势持久，对国内企业具有可得性，易 发挥整体优势 第 14 页 加强渠道、买方的有效联系，构建营销价值链 深化各环节关系，谋求营销链的系统协同效率 各环节分销效率的提高 企业与渠道价值链协同效率 改善渠道价值链的增值性 提高产品和服务的有效差异性 深度营销基本思想 第 15 页 深度营销基本思想 （续） 强调深化客户关系，开发客户价值 强调市场的精耕细作 强调集中和滚动、渐进和持续市场拓展方式 强调营销价值链的动态管理 强调有组织的努力，注重营销队伍培养 第 16 页 做业务 简单交易关系 （短期行为） 做市场 维持、深化、发展关系 （未来的长期行为） 粗放式扩张

7、的市场运作 提高 “ 单产 ” 为目标 精心培育与发展市场 的精耕细作 单枪匹马的猎手 业余选手 种田的行家里手 职业化团队 深度营销三个基本转化 第 17 页 相关案例 某家电集团发挥渠道优势，以速度抗击规模 某上市饲料集团掌控养殖链，彻底摆脱同质化 竞争困境 某工业品企业基于客户价值的系统解决方案 第 18 页 ARS战略概念 Area Roller Sales (ARS) 通过有组织的努力 ， 掌控终端 ， 提升客户关系价 值 ， 滚动式培育与开发市场 ， 取得市场综合竞争优势 ， 冲击区域市场第一的有效市场策略与方法 。 有组织的努力 掌控终端 客户关系价值 滚动式培养与开发市场 冲击

8、区域市场第一 关 键 词 第 19 页 概念要点 （ 1）有组织的努力 通过有组织的努力，整合有限的资源，才能超越竞争对手，才能 长期而系统地为企业所选择的顾客作贡献。 有组织的努力涉及四个方面 ： 发育组织营销功能，强化过程控制 反馈信息，整体协同，面向市场一体 化运作，提高整体运行效率 集中资源于关键区域与关键因素 营销客户顾问队伍的建设与管理 第 20 页 （ 2）掌控终端而不是拥有终端 从成本资源市场覆盖面风险发展战略等诸因素考虑 嫁接和整合优秀资源，而不是直接拥有终端 通过持续的综合支持，提高对终端的影响力 （ 3）提升客户关系价值 在分销的终端上构筑强有力的支持体系 通过综合支持和

9、经营顾问等增值服务，深化与各环节客户的关系 通过营销链的协同，提升客户关系价值 概念要点 第 21 页 深化 关 系 客 户 整合沟通、传播的内容和形 式，力求在有限的接触时间 内，取得最好的沟通效果 （顾问式与知识型营销） 在深化关系中，强 化营销人员认识、 运作市场的能力 在分销的终端创造 接触和沟通机会， 密切接触顾客 深化顾客关系的两个基本点 -为顾客创造价值 -与顾客有效沟通和接触 第 22 页 （ 4）集中力量在局部区域成为第一，最终在整个区域成为 第一 力量分散 经营区域 地域划分，重点进攻 局部 No.1 集中力量 有效复制、扩大战果 局部 No.1 局部 No.1 集中力量

10、全局 No.1 我公司的力量 第 23 页 企业 深度营销基本模式 核心经销商 零售商 B 零售商 C 零售商 A 补货 付款 付款 补货 派出客户顾 问 1.指导 2.帮助 3.约束 4.激励 派出理货员 1.促销 2.理货 3.服务 4.信息 第 24 页 例：宝洁与经销商的关系 分销职能 厂家 经销商 说 明 销售计划 主持 参与 销售经理进驻各主要经销商内，负责制定销售目标、计划并评估经销商的业绩。 库存管理 主持 参与 建立经销商商业分销系统。 仓储提供 负责 产品和促销品的存储由经销商负责 。 零售覆盖 参与 主持 经销商拓展并管理二级批发商和零售商。 实体分配 负责 当地实力雄厚

11、的经销商，拥有仓库和运输能力，负责产品配送。 信用提供 负责 经销商提供对下级批发商和零售商的融资 促销规划 负责 促销与推广活动都由厂家设计 促销执行 参与 主持 厂家提供指导，经销商具体操作 第 25 页 ARS基本核心要素 ARS战略的四个核心要素 区域市场 核心经销商 终端网络 客户顾问 区域市场、核心经销商、终端网络、客户顾问是实施 ARS战 略的四个核心要素。 第 26 页 区域市场 通过对区域内各级经销商及零售点的地毯式调研（普 查），建立区域市场数据库，分析区域市场的容量和竞 争强度，选择首先切入的区域，并确定区域目标责任。 核心经销 商 在某区域市场掌握着较大分销网络，具有较

12、强实力、较 先进理念和综合经营能力的经销商。寻找并维持与核心 经销商的结盟与合作是掌控终端网络和拓展区域市场的 关键。 终端网络 终端网络是保证分销系统稳固的基础 ,必须优先进入和掌 控优秀零销终端 ,构建有效覆盖区域市场的零售网络 ,强 调其有效性和排他性 。 客户顾问 深度营销的核心动力，负责向客户提供经营管理和网络 维护的系统解决方案和相关经验，并积极协助客户，对 零售商网络提供系统服务与支持。 第 27 页 核心客户全面服务支持体系 厂 商 资 源 市 场 环 境 客 户 顾 问 核 心 客 户 商流 ： 价格 /订货 /风险分担 /促销推广 /广告 / 售后服务 /网络改进 /员工培

13、训 信息流： 市场信息分享 /信息流建设 /信息反 馈 /专项市场调研协助 物流： 计划预测辅导 /订货流程改进 /进、销、 存管理指导 /优化配送流程 资金流： 结算支持 /费用控制 /现金流管理 / 财 务规划 /应收帐款管理 第 28 页 集中原则 攻击弱者与薄弱环节原则 巩固要塞，强化地盘原则 掌握大客户原则 未访问客户为零原则 ARS的五大原则 第 29 页 净利润 资金利润率 现金流量 提高有效出货 减少环节存货 控制运营费用 如何实现 关键 指标 第 30 页 获得动态调整的系统能力 基于战略的策略能力 研产销一体化运作的组织力 现代化的信息管理能力 快速高效的物流能力 前后台的

14、协同响应的机制 科学的管理流程与规范 学习型客户顾问队伍建设 第 31 页 营销组织的内部条件 特殊的文化与习性 管理复杂较高、幅度较大 复合型组织结构和市场导向驱动的机制 异地化管理的特性 营销人才培养的长周期、高成本和高难度 基层业务人员的高流动性 第 32 页 建立有机型营销组织 建立垂直管理的财务体系 建立一体化的人力资源管理体系 谁代表市场，谁拥有权利 谁配置资源，谁承担责任 授权赋能，激活一线经理，使之成为区域市场 操盘手 职能部门的专业化发展，成为服务支持系统 第 33 页 基于整体平台模式 的矩阵结构 “整体营销中心” 的直线职能结构 基于区域平台模式 矩阵结构 “区域平台”的

15、直 线职能结构 市场 的 差 异 性 高 低 低 高 多产品差异性 营销组织的结构设计 第 34 页 基本管理体系的建立 有效的管理是简单的 目标责任体系 计划预算体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 第 35 页 战术 性人 才 基层 执行 经理 普通营销人员 营销组织的人员构成 战略 性人才 策略 专家 理论底蕴实践操作；创新力，能高瞻远 瞩，找准发展方向和实践要点。 执行 专家 战略计划最基础的组织执行者，具备良好 品质，丰富的产品和市场知识，良好的性 格、组织能力和亲和力 营销的最终执行者、各级干部的毛坯，基 础素质要求较好：学识、学历、性格倾向、 自我发展、成就动机等 A、 营销 “ 智囊团 ” ，理性思维强于实践 操作（专业职能经理）； B、洞察敏锐，实践操作强于理性思维 (如 大片区和省级经理 )。 第 36 页