成功管理者的11种行为方式

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1、成功管理者的 11种行为方式1、为员工留下发挥的空间典型的专制管理者往往会深入各个阶层去指手画脚，重视员工的领导者在分配任务之后会非常注意限度。他让他的员工有自主的行事权和决定权。由管理者自己来决定分配范围，但他决不会对员工的工作横加干涉。因此，作为成功的管理者，您一定要为您的员工留有决策的空间。您需要做的是，分配 任务和责任。您的团队将会很出色。您的员工将不再是受您支配的木偶。他们都有自己各自 负责的固定区域，他们可以行使决策和行动的权力。您要让员工拥有这种机会。这样，权力 分配和负责制不会再象以往那样高度的集中在您的身上。而是随着工作具体情况的的不同做 出与之相适应的调整。如果您的同事有了

2、好的想法和愿望而无法继续进行，您应该站在幕后 支持他们。2、敢于承认自己的错误无能的领导认为犯错误是弱小和无能的表现。他们害怕犯错误会暴露他们的不足。每当他们犯错误的时候，他们都感到惊慌失措。他们害怕失去员工和同事们的信任，害怕别人嘲笑他们的错误，害怕被别人指责。这些管理者用掩盖自己错误的方法自欺欺人，从而错过了能够完善自己的真正机会。如果您承认了错误，其实您是成功的。敢于承认错误甚至会巩固您在工作中的地位。我 们从错误中学习，从与其他的讨论中学习。如果作为管理者的您敢于承认自己的错误，您的 员工在犯错误时也会这样做。不要总是抓住别人的错误不放。您应该帮助员工找出问题的原 因，避免同样的错误再

3、次出现。3、提高实施能力您的员工希望您能够知道，您的任务不是没完没了地倾听，您必须具体地做些什么。您应当培养自己实施的能力。权衡利弊之后，您必须实施一项决定。如果您已经决定实施某项决定，那么就不要犹豫不决。如果您已经下定决心，改变决定会影响您在人们心中的权威，特别是当您迫于某种压力而改变您的决定的时候。想一想在政治生活中，当迫于反对派的压力而改变了决定的时候，怀疑和威信的降低往 往随之而来。因此，决定了某件事情之后就马上着手去做。和那些与您意见一致的员工共同 努力。并且用论据去说明您的立场，展现出您的毅力。4、让您的团队充满激情您可以从您员工的脸上和他们工作的方式看出他们是否缺乏激情。您要让自

4、己为您的团 队和团队所做出的业绩感到高兴。激情是可以传染的。对于您来说，激情是一种积极的力量。 您要避免那种假装的兴奋，这样会降低您的可信度，使您看起来像一个叫卖的小商贩。作为一名优秀的管理者，您要由衷地为企业的成功感到高兴，也就是说，您要被员工的 进步、企业的效益所激励。当然，您还应该把工作给您带来的这种激情表现出来，认人们知 道工作能够给您带来多大的乐趣。作为一名好的管理者，您必须对未来的前景、机会和将要克服的困难持乐观的态度。员 工喜欢您的热情。您的热情会给员工们带来良好的感觉，并且使他们感觉到骄傲。这样就会 让每一个人的热情都随之提高，最后使整个团队都充满热情。同时，激情是不可能永远不

5、退的。有时候，您也会陷入低潮，激情消失了。您的员工也 会意识到了这一点。他们会变得担心起来，但是他们知道如何把您从漩涡中拯救出来，如何 使您重获激情。因为，当您的员工不知所措的时候，您也曾经用同样的方式帮助过他们。5、坦率诚恳有些人认为，诚恳的管理者领导员工的方式过于单纯，这种看法是完全没有道理的。对 某些已经出现的实际情况闭口不提，例如，掩饰某些不良的影响这种事情决不可以发生在您 的身上。通过沉默来维护权威的错误领导方式无异于对自己的欺骗。目前，管理工作中的不诚实是一种十分常见的现象。因为，每个企业都担心，如果赤裸 裸的事实（例如，经营亏损、领导层出现争议、索赔案例有所增加）曝光于天日，他们

6、会丧 失员工的信任。这样一来，隐瞒与不诚实就形成了企业中的一种风气，而在这种风气中就更 加滋生了团队成员之间的不信任。即使您只有一次没有讲实话，一种不可信的印象就会被带 入到您与周围人的每一种细微的关系之中。所以，即使您不得已说了假话，您也应该将背景 环境解释清楚，并且请求大家的原谅。请您问问自己：您部门内的员工可以信赖您吗？您为员工提供的答案总是坦率诚恳的 吗？夸大其词通常是不诚实的开始。您应该让自己鼓起更大的勇气，将那些不受欢迎的信息 也如实地传达给您的员工。最重要的是，您一定要保持对别人的诚实态度。只有这样，您才 有权力要求员工也对您诚实。您要以身作则，为员工做出榜样：您越是诚实，员工就

7、越信赖 您。这种做法才能够实现彼此间的互相信任。6、即使面对友谊，也要保持客观您无法阻止工作岗位上友谊的产生和发展。事实上，您甚至还应该欢迎友谊的出现。只 不过，工作范围内和工作范围外的各种关系一定要区分清楚。成功的管理者无论在工作中的 任何一个层面上都会表现得十分客观，他们始终会保持适当的距离。即使面对自己最好的朋 友，您也不能放弃自己的原则，不能泄露半点儿机密信息，相反地，正是在私人关系中，您 才应该尤其注意，谨慎行事。一旦您的客观态度受到了威胁，就很难做到一碗水端平，对所 有人一视同仁了。您应该知道，保证公平有多么的重要。所以您应该努力做到，对待部门中的其他员工要 像对待自己的朋友一样公

8、平。您不要让您自己被女同事美丽的双眼所迷惑；也不要因为某位员工的资格老，您就轻易 受其影响。如果问题涉及的是个愿望，您要对所有人一视同仁。从您个人的主观角度出发， 记录下所有那些您比较喜欢的人；然后，找出您之所以会比较倾向于他们的原因。最后深入 思考，仔细研究您自己所做的记录。只有当您完全了解了自己的主观想法，您才能够有目的 地控制自己的主观性。这样才能做到客观公平。7、参与意味着亲自动手您应该行动起来，亲自动手参与到员工的工作之中。这样做的目的不仅仅是为了帮忙， 更重要的是，您自己想了解员工工作的主要内容。没有人希望您整天坐在电脑前处理文字， 或者盯着电脑编制程序。您的员工希望您能够帮助他们

9、。例如，当缺少人手的时候，或者当 货架急需装车的时候，您完全要以伸手帮忙。没有固定的原则来规定您用什么样的方式参与到员工的工作之中。有些管理者喜欢在下 班之前帮忙收拾，这样好让所有的人都能准时回家。而有些管理者总是在员工必须完成紧急 任务的时候伸出援助之手。或者有些人还会有规律地定期与员工一起工作，以便更好地了解 工作流程中的所有细节。还有一些管理者会自动自觉地与他的员工一起解决疑难问题，或者有时候他们会完全出 于自己的兴趣，而加入到某些特定项目的工作中。如果您也能够亲自动手参与员工的工作， 员工对您的期望就不会再高出您的能力。但是，您不能频繁地帮助员工工作。毕竟您的目的仅仅是大体上了解工作的

10、实际内容， 并且让您的员工知道，您并没有养尊处优。8、不带偏见的决定不要让主观的因素模糊了您的双眼。一名员工穿的一件扎眼的花衬衫或者另一名员工肥 嘟嘟的体形足以对您决策的客观性造成干扰。管理者的决定常常会受到众多因素的严重影 响。实际上当您需要做决定的时候，您应该考虑的是事情目前的实际状态。另外，管理者决 策的客观性还经常会受到他们自己的感情以及第三者意见的影响。偏见本身就已经够糟糕了，而如果这种偏见是基于模糊的事实或不十分成熟的推断，或 者在某些情况下，它甚至是出于某些人的恶意目的或者对管理者的盲目信任和完全无知的利 用，那么这时偏见所带来的伤害就会更大。偏见产生的最常见背景是，在某一团队中

11、，有人不属于“本部族”，或者在某个团体内存 在不是“自己人”的成员，所以，您千万不能让自己所做的人事决定受这种广泛蔓延的偏见影 响。不管这种决定涉及的对象是谁，选择供应商也好，提拔员工升职也好，或者采取惩罚措 施也好。您一定保证公平处理，认真地听取所有相关人员的意见。再次检验您最近一次所做出的人事决定（例如，干部提拔、人才挑选或者采取惩罚措施 的对象等等）以及您在做此决定的过程中所经历的思想斗争。您应该考虑一下，当时有哪些 重要的条件曾经影响了您的决定，您曾经出现过什么样的迟疑，以及您之所以迟疑的原因， 例如是因为您没能得到足够的信息，还是因为您认为某种言论是真的（或者是假的）。现在 您要平心

12、而论，告诉自己：“我所做出的决定是我能做出的最好的决定。我的决定是公正的， 完全客观的，绝对没有受到任何影响，而且是不带任何偏见的。”9、主动唤起自己的兴趣如果您不能让自己发自内心地对员工的情况感兴趣，那么反过来，员工也不会对您和您 的公司表现出任何兴趣。您应该表明自己对团队情况的关心。这当然要求您对部门内部的工 作流程感兴趣，但是成功的管理者除此以外还要懂得投其所好。您应该把每一名员工都看作企业中的资产创造者。不能仅仅通过提高薪金、改善工作环 境这样单纯的物质消耗来激励您的员工，更重要的是，您要给他们精神上的支持。您应该重 视员工的价值，培养自己对员工工作情况的兴趣，并且努力保持自己的这种兴

13、趣（当然，这 一切不能以牺牲企业的利益为代价）。如果您能够帮助员工克服他们遇到的困难，从而实现 他们所提出的建议，那么您不但能够给企业带来巨大的经济效益，而且同时作为回报您还能 够得到员工的支持。10、保持清楚的全面认识您是否把自己 80%的时间花在办公室里，不停地分析股市行情，审批各种报告，通电 话并且主持无数的会议？其实，事实是存在于办公室之外的。真正的商务生活、真正的工作 现场以及真正为企业赚钱的地方都不在办公室的范围之内。内是您不没有意识到这一点而 已。企业生活中的真实世界是由那些每天脚踏实地地工作在最底层的员工构成的。他们所面 临的实际情况是您无法通过报告和会议就能掌握的。作为管理者

14、，您应该清楚地了解在您周围发生的所有事件的确实情况。您不能让自己依 赖于别人递交到您的办公室里的报告。您可以在有主管员工在场的情况下，亲自给他的顾客 打个电话。您也可以与外勤人员一起开车去拜访客户。这种做法往往能让您对问题有一个全新的理解。如果员工向您讲述他在使用新引入的过 滤系统时所遇到的问题，那么您就应该亲自到总装车间去看一看。您这样做虽然不能给员工 什么帮助，也无法在技术上给他们以支持，可是您能够在第一时间了解到生产过程中的不和 谐气氛。您能够真切地体会到员工的感受，您可以知道是什么因素给员工造成了压力，您也 会明白生产中的不良状况是怎样产生的。这样一来，出现的问题就能被抑制在萌芽状态，

15、在 势态还没有发展到无法控制的地步之前，您就能够着手采取措施。11、承担全部责任承担责任意味着，挺直脊梁肩负起一切出现在您自己职权范围内的事务，同时为这些事 务引起的结果负责，例如：一个麻烦给其他的雇员、给顾客以及给其他的社会团体造成的负 面影响。如果一名管理者不能以恰当的方式与他的员工相处，如果员工觉得他受到了管理者 的粗暴对待，或者他觉得管理者完全没有顾及到他的感受，甚至在少数情况下员工会因为管 理者的错误做法而出现短期的精神崩溃。总之，如果发生了上面的情况，那么事情的责任就一定要由管理者来承担。如果管理者 为了省钱，而选择产品比料廉价但声誉却并不太好的供应商来为自己提供原料，而不久之后

16、这家供应厂商却宣布破产，那么，管理者就要为生产过程中的生产原料缺乏而负责。责任 = 良心，通过为所有发生在您的职权范围内的事件负责，您就可以树立起自己的良好声望。您 不会轻易地摆脱责任，一走了之。您不会因为别人承认了自己的粗心大意，就把责任推卸给 供应商或其他的员工。如果事情的结果违背了您的原意，给您的员工带来了负面的影响，您 还是应该由您自己来承担责任，对于您来说，是否能够承担责任是一个良心问题。因此，您还要为您的员工所犯下的错误承担责任。很多管理者在这种情况下都会尽量推 卸责任，使自己摆脱众矢之的境地，因为毕竟犯错误的并不是他们自己，而是他们的员工。 但是，是谁负责挑选员工？是谁负责员工的培训和进修？是谁没有意识到，这项任务会给这 名员工造成过于沉重的负担？是谁没能建立起有效的安全保障系统？通常这些工作都要由 管理者来负责，所以管理者也同样要为员工的失误承担责任。