人力资源管理概论复习大纲

《人力资源管理概论复习大纲》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理概论复习大纲（12页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、第一章 人力资源与人力资源管理概述第一节 人力资源概述一、人力资源的含义 P2(一) 资源 p2(二)人力资源 p3二、人力资源的数量和质量p5(一) 人力资源的数量 p6(1)人力资源数量的计量p6(2)影响人力资源数量的因素 p7(二) 人力资源的质量 p7三、人力资源与相关概念(一) 人力资源和人口资源、人才资源 p8(二) 人力资源和人力资本 p8(1)资本和人力资本 p9( 2)人力资源和人力资本的关系 p10四、人力资源的性质P10(一)人力资源的性质 p10(1) 能动性 (2)时效 (3)增值性(4)社会性(5)可变性(6)可开发性五、人力资源的作用 p13(一) 人力资源是财

2、富形成的关键要素(二) 人力资源是经济发展的主要力量(三) 人力资源是企业的首要资源第二节 人力资源管理概述一、管理及相关问题 p15(一) 管理的含义 p16(二) 管理活动中的效率和效果 p17(三) 管理的职能 p18 计划、组织、领导、控制二、人力资源管理的基本问题 p20(一) 人力资源管理的含义 p20(二) 人力资源管理的功能 p22 吸纳、维持、开发、激励(三) 人力资源管理的目标 p23(四) 人力资源管理的基本职能及其关系 p261、人力资源管理的基本职能:p26( 1)人力资源规划(2)职位分析与胜任素质模型 (3)员工招聘 ( 4)绩效管理 (5)薪酬管理 (6)培训与

3、开发 ( 7)职业生涯规划和管理 (8)员工关系2、人力资源管理基本职能之间的关系p28(五) 人力资源管理的地位和作用 p301、人力资源管理的地位p302、人力资源管理的作用p31(1)人力资源管理与企业绩效 (2)人力资源管理与企业战略三、人力资源管理的产生与发展P34（一）人力资源管理在西方的产生与发展p34（二）人力资源管理在我国的产生与发展 p35第三节 战略性人力资源管理一、战略性人力资源管理的含义p38二、战略性人力资源管理的基本特征 p39 战略性、系统性、匹配性、动态性三、战略性人力资源管理的主要观点 普适性观点、权变性观点、配置性观点第二章 人力资源管理的理论基础第一节

4、人性假设理论 p50一、X理论一Y理论p50（一）X 理论 p51（二）Y 理论 p51二、四种人性假设理论 p52（一）经济人假设p53（二）社会人假设 p53（三）自我实现人假设 p53（四）复杂人假设 p54第二节 激励理论一、激励的基本过程 p54行为的形成过程 p55二、内容型激励理论 p55（一）需求层次理论 p55（二）ERG 理论 p56（三）双因素理论 p57（四）成就激励理论 p60三、过程型激励理论 p61（一）期望理论 p61（二）公平理论 p62四、行为改造型激励理论 p63（一）目标理论 p64（二）强化理论 p64五、激励理论的整合 P66第三节 人力资源管理的环

5、境一、人力资源管理环境的分类与辨别 p67（一）人力资源管理环境的分类p67（二）人力资源管理环境的辨别p68 人力资源管理环境的辨别图P69二、人力资源管理的外部环境 p70（一）政治因素 p701、政治环境的影响 2、政府管理方式和方针政策的影响（二）经济因素 p711、经济体制的影响2、经济发展状况和劳动力市场状况的影响（三）法律因素 p72（四）文化因素 p73三、人力资源管理的内部环境P74（一）企业发展战略 p74（二）企业组织结构p74 机械式组织和有机式组织的特点比较p75（三）企业生命周期 P76 企业生命周期示意图 P76（四）企业文化p78第三章 人力资源管理者和人力资源

6、管理部门第一节 管理者概述 p84一、管理者及其分类 p84 管理者的层次图 p85二、管理者的角色 p86 明茨伯格的管理者角色理论 p87 大企业和小企业管理者的角色变化p88三、管理者应具备的技能 p85第二节人力资源管理者和人力资源管理部门 p89一、人力资源管理者和部门的出现 p89二、人力资源管理者和部门承担的活动和任务 p90 人力资源管理活动类型及投入产出情况p91 人力资源管理者和部门工作层次的变化p92三、人力资源管理者和人力资源管理部门的角色 p92人力资源管理者的四种角色p92人力资源从业者的角色p93四、人力资源管理者应具备的素质 p94人力资源管理者的优异能力模式p

7、94五、人力资源管理部门的组织结构 p96小型企业人力资源管理部门的组织结构p97大中型企业人力资源管理部门的组织结构p97特大型企业人力资源管理部门的组织结构p97新型的人力资源管理部门的组织结构p98六、人力资源管理的责任 p98人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工p99七、人力资源管理部门的绩效 p100（ 1）评价人力资源管理部门本身的工作 p101人力资源管理部门绩效的定量评价指标p101人力资源管理部门绩效的定性评价指标p102（2）衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献 p102第四章 职位分析与胜任素质模型第一节 职位分析概述一、职位分析的含义 p110 二、与职

8、位分析相关的概念 p1111、行动 2、任务 3、职责 4、岗位 5、职位 6、职位族 7、职业 8、职业生涯 三、职位分析的目的与作用 p112（一）职位分析的目的 p112（二）职位分析的作用 p113第二节 职位分析的具体实施一、职位分析的时机 p114二、职位分析的原则 p1151、系统分析原则 2、关注职位原则 3、以当前工作为依据原则三、职位分析的步骤P116（一）准备阶段 p116（二）调查阶段p117（三）分析阶段P118（四）完成阶段P118四、职位分析的方法 p118（一）定性的方法 P1191、访谈法 2、非定量问卷调查法 3、观察法 4、关键事件技术 5、工作日志法6、

9、工作实践法（二）定量方法 P1241、职位分析问卷法 2、管理职位描述问卷 3、通用标准问卷 4、O*NET 系统5、职能职位分析法 6、弗莱希曼职位分析系统法 7、职位分析计划表第三节 职位说明书的编写一、职位说明书的主要内容 P1321、职位标识 2、职位概要 3、履行职责 职位分析中常用的动词举例 p1344、业绩标准 5、工作关系 6、使用设备 7、工作的环境和工作条件 8、任职资格 9、其他信息二、职位说明书范例 P137第四节 胜任素质模型一、胜任素质概述 P139（一）胜任素质的定义 P140（二）胜任素质低的构成要素 P142 名称、定义、维度、分级、标头、行为描述（三）胜任素

10、质的核心特征 P144 客观性、强调深层次特征、因果关联性、分级可测评性、行为可测评性、关注突破点二、胜任素质模型概述 P147（一）胜任素质模型的定义 P147（二）胜任素质模型的分类 p147三、胜任素质模型的建立P148 六个步骤：确定绩效标准、确定效标样本、获取样本数据、数据处理分析、建立初步的胜任素质模型、验证胜任素质模型四、行为事件访谈P150（一）行为事件访谈的起源 P150（二）行为事件访谈的实施p151（三）行为事件访谈的优缺点P154第五章人力资源规划第一节 人力资源规划概述 p161一、人力资源规划的含义 P161二、人力资源规划的内容 P162（一）人力资源总体规划 P

11、162（二）人力资源业务规划 P163人力资源业务规划的内容 p163三、人力资源规划的分类P163（一）按照规划的独立性划分 P163（二）按照规划的范围大小划分 P164（三）按照规划的时间长短进行划分 P164四、人力资源规划的意义和作用P164五、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系P1651、与员工招聘的关系 2、与员工配置的关系 3、与员工培训开发的关系4、与员工解聘辞退的关系 5、与薪酬管理的关系 6、与绩效管理的关系六、人力资源规划的程序 P167（一）准备阶段 P1671、外部环境的信息 2、内部环境的信息 3、现有人力资源的信息（二）预测阶段 P168（三）实施阶段p1

12、69（四）评估阶段P169第二节 人力资源需求、供给的预测和平衡一、人力资源需求的预测 P169（一）人力资源需求的分析 P1691、企业的发展战略和经营规划 2、产品和服务的需求3、职位的工作量 4、生产效率的变化（二）人力资源需求预测的方法 P1701、主观判断法2、德尔菲法3、趋势预测法4、回归预测法5、比率预测法二、人力资源供给的预测 P174（一）人力资源供给的分析 P1741、外部供给的分析2、内部供给的分析（1）现有人力资源的分析（2）人员流动的分析（3）人员质量的分析（二）人力资源供给预测的方法 P1761、技能清单 2、人员接替 3、人力资源“水池”模型 4、马尔科夫模型三、

13、人力资源供需的平衡P179（一）供给和需求总量平衡，结构不匹配p180（二）供给大于需求 P180（三）供给小于需求 p180第六章员工招聘第一节 员工招聘一、招聘的含义 p1896R 基本目标：恰当的时间、恰当的范围、恰当的来源、恰当的信息、恰当的成本、恰 当的人选二、招聘工作的意义 p190（一）决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源（二）影响着人员的流动（三）影响着人力资源管理的费用（四）是企业进行对外宣传的一条有效途径三、影响招聘活动的因素 p191（一）外部影响因素 p191 1、国家的法律法规2、外部劳动力市场 3、竞争对手（二）内部影响因素p1911、企业自身的形象2、企业的招聘预算

14、3、企业的政策四、招聘的原则 p192五、招聘工作与人力资源管理其他职能活动的关系 p193六、招聘工作的程序 p194（一）确定招聘需求 p194（二）制定招聘计划 p1951、招聘的规模 2、招聘的范围 3、招聘的时间 4、招聘的预算（三）招募 p197（四）甄选 p197（五）录用 p198六、招聘工作的职责分工 p199招聘过程中用人部门与人力资源管理部门的工作职责分工P199第二节 招募的渠道与方法一、内部招募的渠道与方法 p200 1、内部招募的来源2、内部招募的方法（工作公告；档案记录）3、内部招募的具体措施二、外部招募的渠道与方法 p2021、外部招募的来源（学校；竞争者和其他

15、公司；失业者;老年群体；军人；自我雇佣者）2、外部招募的方法（广告招募；外出招募；借助职业中介机构招募；推荐招募）三、内部招募与外部招募的对比 p205第三节 员工甄别一、员工甄别的含义 p205二、员工甄别的原则p206三、员工甄选系统的标准p206四、员工甄选的程序 p207员工甄选程序示意图 p207五、员工甄选的工具p208(一) 面试 p2081、面试的类型 p2082、面试的过程 p209(二) 评价中心 p2111、无领导小组讨论 p2122、文件筐测试 p2143、案例分析 p216(三) 心理测试 p2171、能力测试 p2172、性格测试 p219(四) 工作样本 p222

16、(五)知识测试p223六、员工甄选工具的信度和效度p223(一) 信度和效度的含义 p223(二) 信度的类型及其检验方法 p224(三) 效度的类型及其检验方法 p224第八章培训与开发(P263)第一节 培训与开发概述一、培训与开发的含义P264 对象是企业的全体员工而不只是某部分员工;内容应当与员工的工作相关；目的是改善 员工的工作业绩并提升企业的整体绩效;主体是企业。二、培训与开发的意义P266(1) 有助于改善企业的绩效 (2)有助于增进企业的竞争优势(3) 有助于提高员工的满意度 (4)有助于培育企业文化 (5)有助于增强企业对优秀人才的吸引力三、培训与开发的原则P267(1)服务

17、企业战略和规划的原则(2)目标原则(3)差异化原则(内容上的;人员上的) (4)激励原则(5)讲究实效的原则(6)效益原则四、培训与开发的分类P269 按照培训对象的不同可分为新员工培训和在职员工培训；按照培训形式的不同可分为在职培训(0NJT)和脱产培训(0FFJT)； 按照培训性质的不同可分为传授性的培训(新增)和改变性的培训(改错)； 按照培训内容的不同可分为知识性培训、技能性培训和态度性培训。五、培训与开发同人力资源管理其他职能的关系P270(1)培训与开发同职位分析的关系(2)培训与开发同人力资源规划的关系（3）培训与开发同招聘录用的关系 （4）培训与开发同绩效管理的关系（5）培训与

18、开发同员工关系管理的关系六、培训与开发的新趋势（一）企业大学 P270（二）学习型组织 P271第二节 培训与开发工作的具体实施一、培训需求分析P2731、培训需求分析的思路:（1）组织分析（2）任务分析（3）人员分析2、培训需求分析的方法：观察法、问卷法、调查法、资料查阅法和访问法（培训需求分析方法的优缺点比较P277）二、培训设计P278282（一）制定培训计划 P2781、培训计划的类型: 从时间跨度来看，培训计划可以分为中长期培训计划、年度培训计划和单向培训计划2、培训计划的内容：（1）培训的目标，包括内容要素、标准要素、条件要素（2）培训的内容和培训的对象： 培训的内容要素分为知识的

19、传授、技能的培养、态度的转变（3）培训者： 培训者的来源：外部渠道、内部渠道 对培训者的基本要求：良好的品质、完备的知识、丰富的经验、有效地沟通（4）培训时间： 培训时间的确定要考虑两个因素：培训需求、受训人员（5）培训的地点和设施（6）培训方式方法和费用（二）做好培训前的准备 P282三、培训实施P282四、培训转化P283-285（一）培训转化理论 P283 同因素理论、推广理论、认知转化理论（二）培训转化的模型 P284（三）培训转化的工作环境 P2841、运用所学技能的机会 2、转化氛围 3、上级的支持 4、同事的支持五、培训评估P286288（一）培训评估的标准 P286 柯克帕特里

20、克的四层次评估理论将培训评估的标准分为四个层次： 1、反映层 2、学习层 3、行为层 4、结果层（二）培训评估的设计 P2871、评估的方法 2、评估的方式第三节 培训与开发的主要方法一、在职培训P2891、学徒培训 2、辅导培训 3、工作实践体验二、脱产培训P2901、授课法 2、讨论法 3、案例分析法 4、角色扮演法5、工作模拟法 6、网络培训 7、拓展训练 8、行动学习法第九章 绩效管理（P299）第一节 绩效管理概述一、绩效概述（一）绩效的含义 P299（二）绩效的特点:多因性、多维性、动态性 P300二、绩效管理概述（一）绩效管理含义 P301（二）绩效管理的内容：P3011、绩效计

21、划 2、绩效跟进 3、绩效考核 4、绩效反馈（三）绩效管理的目的:战略、管理、开发 P302（四）绩效管理的作用 P302（五）绩效管理的责任 P303（六）绩效管理的实施 P303三、绩效管理的意义P303（1）有助于提升企业的绩效 （2）有助于保证员工行为和企业目标的一致（3）有助于提供员工的满意度 （4）有助于实现人力资源管理其他决策的科学合理。四、绩效管理与人力资源管理管理其他职能的关系P3041、与职位分析的关系 2、与人力资源管理规划的关系 3、与招聘录用的关系4、与培训开发的关系 5、与薪酬管理的关系6、与人员调配的关系第二节 绩效计划一、绩效计划概述 P306（一）绩效计划的定

22、义（二）绩效计划的作用二、绩效计划的主要内容P306311（一）绩效考核目标 P3071、绩效内容 2、绩效标准（应当明确、适度、可变）3、绩效目标的SMART计划 （二）绩效考核周期 P3111、职位的性质 2、指标的性质 3、标准的性质三、绩效计划的工具P311317（一）关键绩效指标 P312（二）平衡计分卡P314四、绩效计划的基本过程P317-318第三节 绩效跟进一、选择恰当的领导风格 P318二、与员工持续沟通 P319-320三、辅导与咨询 P3201、辅导 2、咨询四、收集绩效信息第四节 绩效考核一、绩效考核过程模型P321-3221、确立目标 2、建立评价系统 3、整理数据

23、 4、分析判断 5、输出结果二、绩效考核过程中的关键点P323-333（一）考核对象的确定 P323（二）考核内容的确定 P323（三）考核主体的确定 P323考核主体包括五类成员：上级（最主要的考核主体）、同事、下级、员工本人、客户（三）考核方法的选择 P3251、比较法：个体排序法、配对比较法、人物比较法、强制比较法；2、量表法:评级量表法、行为锚定评价法（BARS）、行为观察量表法、混合标准测评量表法3、描述法:业绩记录法、能力记录法、态度记录法、综合记录法三、绩效考核中的误区P333-335晕轮效应、逻辑错误、近期误差、首因效应、像我效应、对比效应、溢出效应、宽大化效应第五节 绩效反馈

24、一、绩效反馈P336（一）反馈面谈的准备工作P336管理者：选择适当的面谈主持者；选择适当的面谈时间和地点；熟悉被面谈者的相 关资料；计划好面谈的程序和进度。员工：重新回顾自己在一个绩效周期内的行为 态度与业绩,收集准备好自己相关绩效的证明数据材料;对自己的职业发展有一个初 步的规划,正视自己的优缺点；总结并准备好在工作过程中遇到的相关的疑惑问题， 反馈给面谈者，请求组织的帮助（二）面谈的实施P3361、面谈与反馈的内容 2、面谈结束后的工作（三）绩效反馈应注意的问题P337338应当及时；要指出具体的问题；要指出问题出现的原因；绩效反馈不能针对人；注 意绩效反馈时说话的技巧.（四）绩效反馈效

25、果的衡量P338三、绩效考核结果的运用（一）绩效改进 P339-3401、绩效诊断 2、制定绩效改进计划 3、指导和监控（二）根据绩效考核结果做出相关的人力资源管理决策 P3411、薪酬奖金的分配 2、职务的调整 3、员工培训 4、员工的职业生涯规划第十章薪酬管理（P347）第一节 薪酬管理概述一、薪酬管理的含义与功能P347（一）薪酬的含义P347在企业中，员工的薪酬由三部分组成：基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬。（二）薪酬管理的功能P348补偿、吸引、激励、保留二、薪酬管理的含义与意义P350（一）薪酬管理的含义（二）薪酬管理的意义： 有助于吸引和保留优秀的员工；有助于实现对员工的激励;有助于

26、改善企业的绩效； 有助于塑造良好的企业文化.三、薪酬管理的原则P351（一）合法性原则（二）公平性原则（外部公平性、内部公平性、个人公平性）（三）及时性原则（四）经济性原则（五）动态性原则四、影响薪酬管理的主要因素P353（一）企业外部因素1、国家法律法规与政策 2、劳动力市场状况 3、物价水平 4、其他企业的薪酬状况 （二）企业内部因素1、企业的经营战略（不同经营战略下的薪酬管理P354）;2、企业的发展阶段（企业不同发展阶段下的薪酬管理P355）；3、企业的财务状况（三）员工个人因素1、员工所处的职位 2、员工的能力与绩效 3、员工的工作年限（工龄的影响源 自人力资源管理中的“进化论；企龄

27、的影响源自组织社会化理论）五、薪酬管理的基本决策（一）薪酬体系（职位薪酬体系与能力薪酬体系之间的区别 P356）（二）薪酬水平 P357 在确定薪酬水平时，企业通常采用四种战略：领先型、匹配型、拖后型、混合型战略（三）薪酬构成 P357358 基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬,根据三者所占比例的不同，可以划分为三种模式： 高弹性薪酬模式、高稳定薪酬模式、调和型薪酬模式。（四）薪酬结构 P358 典型的薪酬结构有：窄带结构（即传统的垂直型薪酬结构）、宽带结构六、薪酬管理与人力资源管理其他职能的关系 P259-260（一）薪酬管理与职位分析的关系（二）薪酬管理与人力资源规划的关系（三）薪酬管理与招聘录

28、用的关系（四）薪酬管理与绩效管理的关系（五）薪酬管理与员工关系管理的关系第二节 基本薪酬一、职位评价（一）排序法：P361 直接排序法、交替排序法、配对比较法（二）归类法：P362（三）要素比较法:P363（四）要素计点法P366排序法和归类法是非量化的方法；要素比较法和要素计点法是量化的方法。二、薪酬调查（一）薪酬调查的实施 P3701、选择需要调查的职位 2、确定调查的范围 3、确定调查的项目4、进行实际的调查 5、调查结果的分析（二）薪酬曲线的建立P371三、薪酬等级P372-373四、基本薪酬的调整P374第三节 可变薪酬（激励薪酬、绩效薪酬）一、个体可变薪酬 P375 形式：计件制、

29、工时制、绩效工资三、群体可变薪酬 P377 形式:1、利润分享计划（实现形式有现金现付制、递延滚存制、混合制）；2、收益分享计划（常见的收益分享计划有司坎伦计划、拉克计划）；3、员工持股计划（常见的员工持股计划有:现股计划、期股计划、期权计划）第四节 福利一、福利概述（一）福利的定义和特点P379与直接薪酬相比，福利具有的特点:实物或延期支付的形式、固定性、均等性、集成性.（二）福利的优缺点P380（三）福利的功能 P380二、法定福利和自主福利（一）国家法定的福利 P381 （二）企业自主的福利 P382三、福利的管理 P3831、调查阶段 2、规划阶段 3、实施阶段 4、反馈阶段四、福利管理的发展趋势 P383384 从目前的时间来看,发达国家企业实行的弹性福利主要有以下五种类型： 1、附加刑弹性福利 2、核心加选择型弹性福利3、弹性支用账户 4、福利“套餐 5、选择型弹性福利 从发达国家的时间来看，还出现了福利管理的社会化和货币化趋势.