绩效管理整合与实施方案

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1、绩效管理整整合及实实施方案案(讨论稿)一、绩效考考核整合合调整的的目的：本方案通过过将公司司的战略略、资源源、业务务和行动动有机结结合，对对原有考考核手段段进行整整合、调调整和优优化，统统一考核核口径、考考核标准准、考核核执行和和考核兑兑现，从从而构成成一个完完整的绩绩效管理理体系，实实现对部部门和员员工工作作绩效表表现的准准确把握握、及时时反馈和和持续提提升。二、绩效考考核的模模式及特特点本方案在结结合原有有考核手手段的基基础上，提提出“员工绩绩效综合合评价=员工能能力素质质评价+业绩评评价+员员工能力力素质发发展计划划评价”的考核核基本模模式，结结合（资资产）经经营责任任制和管管理目标标责

2、任制制的综合合运用，形形成完整整的考核核评价体体系。其其主要特特点如下下：1、 通过建立公公司员工工能力素素质模型型数据库库，对各各岗位员员工能力力素质进进行评价价；2、 业绩评价中中包括了了工作目目标完成成情况评评价和岗岗位职责责履行情情况评价价，取消消原授权权问责制制考核； 3、 员工能力素素质发展展计划评评价将员员工阶段段性能力力素质发发展情况况作为考考核总评评分加减减因素；4、 调整薪酬结结构，建建立绩效效工资，同同时取消消原效益益工资，建建立考核核结果与与绩效工工资、年年终奖励励金的联联动关系系；5、 对（资产）经经营责任任制考核核进行适适应性调调整，纳纳入年终终绩效考考核考核核中；

3、6、 建立职能部部门管理理目标责责任制，并并纳入年年终绩效效考核中中；7、 强化公司人人力资源源部对各各部门绩绩效考核核工作的的指导和和监控职职能。三、绩效考考核的类类别、范范围和期期间1、绩效考考核分为为试用期期满转正正考核、季季度绩效效考核和和年度绩绩效考核核。2、本方案案的考核核范围为为公司二二级及以以下直属属职能部部门所有有人员、独独立核算算业务部部门的正正副职负负责人。独独立核算算业务部部门其他他人员的的考核由由所在部部门在公公司人力力资源部部的指导导下参照照本方案案自行拟拟制并经经核准后后执行。2、考核期期间为每每季度初初月开展展一次上上季度绩绩效考核核，每年年元月份份开展一一次年

4、度度绩效考考核。四、绩效考考核管理理机构1、常设机机构：绩效考核管管理的常常设机构构是公司司人力资资源部。职责：负负责公司司整体绩绩效考核核管理制制度、方方案的拟拟制和考考核指标标的审核核考核工工作实施施推进沟通与与投诉处处理对各部部门考核核工作开开展的指指导和监监督对各部部门人事事考评小小组成员员名单的的审核负责汇总总和分析析各部门门考核结结果，拟拟制分析析报告2、非常设设机构1）人事考考评领导导小组：组长：成员： 职责：负负责绩效效考核管管理制度度、方案案、考核核指标制制定的指指导和审审定负责二二级和三三级实施施对象的的考核评评议负责各各部门人人事考评评小组成成员名单单的审定定负责对对公司

5、整整体考核核工作实实施的指指导和监监督负责四四级以上上实施对对象考核核结果的的审定负责考核核争议的的终裁2）人事考考评工作作小组：组长：各三三级部门门负责人人成员：根据据考核实实施对象象由组长长提名职责：负负责考核核方案在在本部门门的细化化落实和和具体考考核指标标的制定定负责本本部门考考核工作作的组织织实施、四四级及以以下实施施对象的的季度考考核评议议负责对对本部门门下属机机构考核核工作开开展的指指导和监监督负责汇汇总、审审核及分分析本部部门考核核结果负责收收集和向向人事考考评领导导小组、人人力资源源部反馈馈考核意意见五、绩效考考核内容容1、员工能能力素质质评价根据公司总总体战略略要求，分分析

6、各岗岗位员工工应具备备的行为为、技能能和知识识配置并并将其标标准化，以以统一的的标准对对不同岗岗位的员员工提出出各种能能力和素素质要求求，建立立公司员员工能力力素质模模型数据据库。能力素质模模型数据据库内容容分为核核心能力力素质行行为指标标和专业业能力素素质行为为指标两两大类，每每个指标标细分为为4级，分分别代表表从初级级到专家家级的能能力需求求，并对对每个级级别列出出考核标标准，依依此对员员工的能能力素质质进行评评价。2、业绩评评价1）业绩评评价包括括工作目目标完成成情况评评价和岗岗位职责责履行情情况评价价两部分分。两部部分的加加权平均均分作为为业绩评评价分数数。2）根据公公司总体体战略目目

7、标和年年度目标标，分解解细化出出部门和和个人的的年度和和季度工工作目标标指标体体系，该该指标体体系包括括财务指指标和流流程绩效效指标。岗岗位职责责履行指指标则依依据岗位位职责来来制定。3、员工能能力素质质发展计计划评价价根据能力素素质评价价结果，员员工提出出年度能能力素质质发展计计划，在在年终末末了时，对对计划完完成情况况进行评评价，依依据评价价结果可可以在年年度综合合评价分分数上作作5分的的调整。4、（资产产）经营营责任制制考核对（资产）经经营责任任书有关关内容进进行调整整，在财财务指标标外，增增加流程程绩效指指标部分分，将责责任书考考核项目目与年度度业绩考考核中的的工作目目标考核核部分对对

8、接并替替换，作作为资产产经营责责任人年年度业绩绩考核的的一部分分。5、管理目目标责任任制对公司总部部职能部部门实行行管理目目标责任任制考核核，设置置财务指指标和流流程绩效效指标，将将责任书书考核项项目与年年度业绩绩考核中中的工作作目标考考核部分分对接并并替换，参参照（资资产）经经营责任任制考核核方式实实施并作作为职能能部门负负责人年年度业绩绩考核的的一部分分。6、个人述述职报告告试用期满转转正考核核的员工工和五级级以上员员工的年年度考核核均须撰撰写个人人述职报报告，作作为考核核评价的的依据。其其中，三三级及以以上员工工还须参参加由人人事考评评领导小小组组织织的述职职报告会会。六、绩效考考核指标

9、标的制定定1、根据公公司战略略规划及及行动计计划、部部门年度度运作计计划制定定公司总总体以及及各部门门、个人人的关键键绩效指指标体系系；2、根据公公司的年年度计划划、公司司历史和和目前的的绩效数数据、财财务预算算、行业业最佳实实践信息息为依据据制定关关键绩效效指标目目标值体体系；3、根据公公司内外外环境的的变化定定期调整整关键绩绩效指标标目标值值体系。七、绩效考考核方式式1、试用期期满转正正考核所有员工的的试用期期满转正正考核均均由其直直属上级级及所属属人事考考评领导导/工作作小组对对其进行行员工能能力素质质评价和和业绩评评价。表一：实施对象试用期满转转正考核核评价权权重考评机构能力素质评评价

10、业绩评价述职报告评价工作目标完完成情况况评价岗位职责履履行情况况评价四级及以上上40%60%前两项评分分之和5分 直属上级； 三级及以上上：人事事考评领领导小组组 三级以下：人事考考评工作作小组42%一八%四级以下50%50%前两项评分分之和5分 直属上级； 人事考评工工作小组组25%25%2、季度绩绩效考核核所有员工的的季度考考核内容容是季度度业绩考考核，即即进行工工作目标标完成情情况评价价和岗位位职责履履行情况况评价。由由其所属属人事考考评工作作小组和和直属上上级进行行评议。对公司直属属部门整整体绩效效的季度度考核与与对该部部门负责责人的季季度考核核进行合合并，即即把对该该负责人人的工作作

11、目标完完成情况况考核作作为部门门整体绩绩效的季季度考核核。表二：实施对象季度业绩评评价权重重考评机构工作目标完完成情况况评价岗位职责履履行情况况评价二级70%30%直属上级/人事考考评领导导小组三级65%35%直属上级/人事考考评领导导小组四级60%40%直属上级/人事考考评工作作小组五级55%45%直属上级/人事考考评工作作小组五级以下50%50%直属上级/人事考考评工作作小组3、年度绩绩效考核核五级及以上上员工采采取3660度考考核方式式；其他他员工采采用一八八0度考考核方式式，考核核内容为为员工能能力素质质评价、年年度业绩绩评价和和员工绩绩效发展展计划评评价。1）考核内内容权重重分配表三

12、：实施对象年度绩效考考核权重重能力素质评评价年度业绩评评价能力素质发发展计划划评价二级30%70%前两项评分分之和5分三级40%60%前两项评分分之和5分四级45%55%前两项评分分之和5分五级50%50%前两项评分分之和5分五级以下60%40%前两项评分分之和5分2）考核评评价方式式考核评价方方式主要要分为直直属上级级评价、横横向评价价（相关关部门人人员或部部门内部部人员评评价）、民民意测评评（直属属下级评评价）。表四：实施对象考核内容评价方式权权重直属上级评评价横向评价民意测评（直直属下级级评价）五级及以上上能力素质60%20%（相相关部门门人员评评价）20%目标完成情情况100%职责履行

13、情情况80%20%能力素质发发展计划划100%五级以下能力素质70%30%（部部门内部部人员评评价）目标完成情情况100%职责履行情情况80%20%（部部门内部部人员评评价）能力素质发发展计划划100%八、绩效考考核结果果兑现机机制建立绩效考考核结果果与任用用、职级级、薪资资、年终终奖励金金挂钩的的机制：1、按考核核评分进进行结果果分类如如下：表五：90分以上上75899分60744分59分以下下优秀良好合格不合格2、改造原原有薪资资结构，取取消效益益工资部部分，增增加季度度绩效工工资部分分：表六：级别二级三、四级五级以下绩效工资占占季度工工资总额额的比例例30%20%10%3、对于公公司直属

14、属部门正正副职负负责人，其其季度绩绩效工资资按下方方式发放放：个人季度绩绩效工资资实发额额 = 4、对于公公司直属属部门下下属人员员，公司司将部门门季度绩绩效工资资发放总总额分配配权下放放到部门门负责人人，由其其按内部部人员考考核分配配方案进进行二次次分配：部门季度绩绩效工资资实发总总额 = 5、对于公公司直属属部门正正副职负负责人，其其年终奖奖励金按按以下方方式发放放：个人年终奖奖励金实实发额 = 6、对于公公司直属属部门下下属人员员，公司司将年终终奖励金金发放总总额分配配权下放放到部门门负责人人。由其其按内部部人员考考核分配配方案进进行二次次分配：部门年终奖奖励金实实发总额额 = 7、对各

15、级级别人员员季度绩绩效工资资的扣罚罚额度不不得超过过所规定定的绩效效工资占占季度工工资总额额的比例例。8、年度考考核优秀秀者，公公司予以以表彰并并酌情晋晋级（职职）加薪薪；年度度考核或或连续两两个季度度考核不不合格者者，公司司予以降降级（职职）、降降薪或辞辞退。九、绩效考考核的组组织实施施1、绩效考考核目标标值的制制定：1）确定目目标值所所需数据据的来源源。每年年12月月份，人人力资源源部组织织各部门门落实和和填写绩绩效考核核目标值值所需数数据来源源汇总表表（参参见附表表一）2）各部门门在获取取相关数数据的基基础上，填填写关关键绩效效指标目目标值设设定工作作表（参参见附表表二）3）各部门门将设

16、置置的目标标值逐级级与上级级主管领领导进行行交流和和确认，获获得上级级的同意意认可后后，与相相关支持持文件一一同提交交至人力力资源部部。4）人力资资源部汇汇总各部部门目标标值后，提提交公司司人事考考评领导导小组讨讨论。5）公司人人事考评评领导小小组进行行平衡和和调整，在在12月月底前确确定和下下发部门门目标值值。6）部门将将下发的的目标值值分解落落实到每每个季度度、各个个岗位。7）一般情情况下，财财务绩效效指标每每年6月月末根据据实际情情况进行行调整；流程绩绩效指标标根据公公司经营营管理运运作要求求每季度度进行调调整。2、试用期期满转正正考核：试用期满员员工转正正考核按按员工工管理条条理实施施

17、细则相相关流程程执行，其其应用表表格为试试用期员员工能力力素质评评价表、试试用期员员工业绩绩评价表表，试试用期员员工综合合评价表表，且且试用员员工本人人撰写个个人述职职报告。3、季度绩绩效考核核：1）每季度度末月225日至至下季度度初月33日为各各部门季季度绩效效考核评评议、下下季度绩绩效考核核方案制制定的期期间。2）人力资资源部负负责对公公司直属属职能部部门所有有人员、独独立核算算业务部部门正副副职负责责人的考考核组织织和实施施；对独独立核算算业务部部门下属属其他人人员的考考核由所所属人事事考评工工作小组组组织实实施，人人力资源源部负责责指导和和监督。3）每季度度末月225日前前，人力力资源

18、部部填写各各岗位人人员员员工季度度考核综综评表中中的表头头部分及及人事相相关内容容（迟到到、早退退、旷工工、出勤勤率、加加减分记记录）后后，将员员工季度度考核综综评表、季季度工作作目标考考核表、季季度岗位位职责履履行考核核表、发发至相应应人员手手中。4）被考核核人填写写各表格格中的自自评栏后后，提交交直属上上级、所所属人事事考评领领导/工工作小组组进行评评议，填填写相应应栏目（人人事考评评领导/工作小小组意见见由组长长填写）。5）各人事事考评工工作小组组对所负负责范围围的考核核结果进进行汇总总、协调调、平衡衡后，于于次月33日前提提交人力力资源部部审核及及汇总。6）人力资资源部进进行审核核、协

19、调调并对部部门间的的不平衡衡情况提提出初步步平衡意意见后，于于次月88日前报报公司人人事考评评领导小小组进行行审定。7）每季度度的考核核结果在在下季度度初月工工资发放放时一次次性予以以兑现。8）每季度度初月33日前，各各部门须须根据公公司和部部门年度度计划、预预算、新新增工作作安排等等调整和和拟制本本季度工工作目标标，经与与上级领领导沟通通并达成成一致后后，提交交人力资资源部和和企管部部审核、汇汇总，于于8日前前报人事事考核领领导小组组审批和和执行。4、年度绩绩效考核核1）每年112月225日至至次年元元月200日为年年终绩效效考核评评议、下下年度工工作目标标制定和和考核指指标制定定期间。2）

20、人力资资源部负负责对公公司直属属职能部部门所有有人员、独独立核算算业务部部门正副副职负责责人的考考核组织织和实施施；对独独立核算算业务部部门下属属其他人人员的考考核由所所属人事事考评工工作小组组组织实实施，人人力资源源部负责责指导和和监督。3）每年112月225日人人力资源源部填写写各岗位位人员员员工年度度考核综综评表中中的表头头部分及及人事相相关内容容（迟到到、早退退、旷工工、出勤勤率、加加减分记记录）后后，将员员工年度度考核综综评表、员员工能力力素质考考核表、年年度工作作目标考考核表、年年度岗位位职责履履行考核核表、发发至相应应人员手手中。4）被考核核人填写写各表格格中自评评栏，五五级及以

21、以上人员员须撰写写个人述述职报告告，提交交直属上上级和所所属人事事考评领领导/工工作小组组评议，填填写相应应栏目（人人事考评评领导/工作小小组意见见由组长长填写）。5）三级及及以上人人员须参参加由人人事考评评领导小小组组织织的述职职报告会会，作为为人事领领导小组组进行综综合评价价的依据据之一。6）签定（资资产）经经营责任任书和和管理理目标责责任书的的人员的的年度业业绩工作作目标考考核部分分，由责责任书考考核结果果代替，将将该考核核结果作作为工作作目标考考核评分分。7）人事领领导/工工作小组组确定横横向测评评和民意意测评的的范围，组组织开展展横向测测评和民民意测评评（公司司总部由由人力资资源部负

22、负责组织织）。8）直属上上级、人人事考评评领导/工作小小组对照照被考核核人的年年度能力力绩效发发展计划划，对被被考核人人的能力力素质发发展情况况进行评评价。人人事考评评领导/工作小小组根据据评议结结果，对对被考核核人的年年度考核核总分进进行5分调整。9）各人事事工作小小组对负负责范围围内人员员考核结结果的汇汇总、协协调、平平衡，提提交人力力资源部部汇总、审审核。10）人力力资源部部进行审审核、协协调并对对部门间间的不平平衡情况况提出初初步平衡衡意见后后，于元元月200日前报报公司人人事考评评领导小小组进行行审定。11）年度度考核的的结果在在年终奖奖励金发发放时予予以一次次性兑现现。12）每年年

23、12月月31日日前，各各部门须须根据公公司战略略和部门门规划、近近三年经经营管理理工作开开展情况况拟制下下年度工工作目标标，经与与上级领领导沟通通并达成成一致后后，提交交人力资资源部和和企管部部审核、汇汇总，报报人事考考核领导导小组审审批和执执行。在在公司统统一下达达年度工工作计划划和目标标后，各各部门须须及时调调整工作作目标内内容，按按相同审审核、审审批流程程经批准准后执行行。十、绩效考考核配套套措施1、为了保保障战略略措施的的具体落落实和战战略目标标的分步步实现，使使绩效考考核真正正成为战战略的支支持保障障体系，公公司应在在明确战战略定位位和战略略目标基基础上，制制定各部部门职能能战略或或

24、规划，建建立分阶阶段和分分层级的的目标体体系；2、在全公公司范围围内建立立、健全全工作例例会制度度，定期期进行月月度、季季度、年年度工作作的总结结和交流流，布置置下一阶阶段的工工作，使使考核内内容和指指标能够够适应形形势变化化，及时时进行补补充或修修正。3、本方案案引入了了短期激激励与约约束机制制，而长长期的激激励与约约束机制制还需要要通过骨骨干员工工持股等等方式进进行有效效补充。十一、相关关说明本方案规定定了公司司整体范范围内绩绩效考核核的基本本原则、内内容和实实施方法法，作为为公司和和各部门门制定绩绩效考核核实施细细则的依依据。附表一：绩效考核目目标值所所需数据据来源汇汇总表被评部门： 评

25、定定期间： （起） （止）关键绩效考考核指标标计算公式涉及数据数据提供部部门相关报表或或文件（A）（B）（C）（D）（E）指标1指标2指标3指标4指标5注释：A： 所所有关键键绩效指指标列表表；B：各关键键绩效指指标计算算公式；C：根据各各关键绩绩效指标标计算公公式确定定计算该该指标所所需全部部数据；D：各数据据的提供供部门；E：各数据据涉及的的相关报报表或文文件。附表二：关键绩效指指标目标标值设定定工作表表被评部门： 评定期期间： （起起） （止）考核指标历史数据最佳实践借借鉴数据据预算目标设定的目标标值1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计（A）（B）指标1指标2指标3指标4指标5注释：A： 来来源于公公司历年年最佳运运作指标标值统计计；B：由关键键绩效指指标制订订人员以以历史数数据、最最佳时实实践借鉴鉴数据、预预算目标标为指南南，综合合综合平平衡后制制定。