第七章 物流项目风险管理

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1、教案首页授课顺序： 学时： 日期： 年 月 日 班级： 课题 第七章 物流项目风险管理4学时目的要求了解项目风险的相关定义和特点；了解项目风险识别、风险评估、风险应对和风险控制这四个项目风险管理阶段的依据和结果；掌握项目风险识别、风险评估、风险应对和风险控制的方法；理解项目风险控制的流程。重点难点重点：风险识别、风险评估、风险应对、风险控制的方法难点： 风险评估、风险应对教学方法手段案例分析、课堂讲授教学辅助手段多媒体课件及板书教学教学过程1、课程导入（5分钟）2、讲授新课（80分钟）3、总结本节内容、布置思考题（5分钟）主要教学内容1、 项目风险管理概述2、 物流项目风险识别3、 物流项目风

2、险评估4、 物流项目风险应对第 讲第七章 物流项目风险管理 第一节 物项目风险管理概述风险管理起源于第一次世界大战中战败的德国，20世纪30年代在美国兴起，50年代以来发展成为一门独立的学科。任何项目都存在着不能达到预期效果的风险，因此，项目的风险管理非常重要。为了更好的理解项目风险管理，首先要了解风险的定义。一、项目风险管理概述1.风险的定义风险是指不希望事件发生的可能性和所有可能的后果。风险涉及两个方面的因素：事件发生的可能性和事件发生的后果。因此，风险可以抽象的表述为一个关于可能性和后果的函数：风险=f（可能性，后果）风险与可能性和后果呈正相关关系，即可能性和后果的严重性越大，风险就越大

3、。2.项目风险的定义及特点项目风险是指由于项目所处环境和条件的不确定性，项目的最终结果与项目干系人的期望产生背离，并给项目干系人带来损失的可能性。差异越大则风险越大。项目风险是所有影响项目目标实现的不确定性因素的集合。一般有以下几项：（1）有不希望的事件发生；（2）事件的发生具有不确定性；（3）事件会对项目产生一定影响；（4）风险（事件）发生具有一定成因。项目风险产生的原因主要是项目的不确定性造成的。而不确定性是项目团队无法充分认识项目未来的发展和变化造成的，这种不确定性不能通过主观努力来消除，而只能通过努力来降低。3.项目风险的类别（1）纯粹风险与投机风险。 不能带来机会、无获得利益可能的风

4、险，叫纯粹风险。纯粹风险一般是由外部的不确定性因素引起的，如战乱、财产损失、连带责任等都属于纯粹风险， 纯粹风险只有两种可能的后果：造成损失或不造成损失。纯粹风险造成的损失是绝对的损失。活动主体和全社会都要蒙受损失。纯粹风险总是和威胁、损失和不幸相联系，没有人从中获得好处。 极可能带来机会，获得利益，又隐含威胁、造成损失的风险，叫投机风险。如市场状况的变化，天气情况的变化。投机风险有三种可能的结果：造成损失、不造成损失和获得利益。投机风险如果使活动主体蒙受了损失，但全社会不一定也跟着受损失。相反，其他人有可能因此而获得利益。虽然损失和获利的可能性是一样的，但是可能的损失总是要比可能的获利大得多

5、。如在施工中，好天气和坏天气出现的可能性是一样的，但是坏天气可能会使项目停工，而好天气却不能使项目完成双倍的工作。（2）可接受风险与不可接受风险。可接受风险指虽然出现一些意外情况或事件，但其影响程度还是可以接受的，或者说还不至于对项目的进度与质量等产生不可忍受的结果。如某个普通成员的离职，可很快找到替代人员。不可接受风险指其风险的发生会直接造成项目的较大的损失或对项目进度产生严重的影响。如关键路径上工作的延误，团队核心成员的离职等。（3）积极的风险与消极的风险。积极的风险能促进项目。如项目进度控制中，某一时段集中人力和资源加快完成关键路径工作，虽然延误了非关键路径工作，但关键工作的进度得以保证

6、，使得整个项目工期计划得以实现，此类的风险具有积极意义。消极的风险会对项目产生阻碍作用，纯粹风险都是消极风险，项目风险管理主要对象是消极风险。（4）内部风险与外部风险。内部风险是源于项目内部的固有的风险，即项目领导人可以通过采取直接措施控制并减少的风险。内部风险表现为项目目标所设定 的项目限制条件，如时间、资金、人力资源等的一部分。如项目团队成员委派的风险，可以通过人力资源管理来进行人员配备，从而减少人员不胜任的风险。外部风险是指在项目领导人控制能力之外的那些风险。如项目资源的市场价格波动和国家政策的变化等。对于外部风险，团队不能对此类风险进行直接控制，故外部风险的预防以及妥善处理的难度很大。

7、项目团队只能尽力去识别它们，以便采取应对措施。这些风险受项目上层领导、客户或业主以及项目各干系人所签订的协议、合同和他们在项目实施中的配合程度的影响，由于自然力的作用，造成财产毁损或人员伤亡的风险也属于外部风险。4项目风险的特点：（1）客观性。指风险的存在是不以人的意志为转移的，不管风险主体是否意识到风险的存在，风险在一定情况下都会发生。（2）不确定性。（3）相对性。相对不同的风险管理主体，其承受能力、项目的期望收益、投入资源的大小等因素都会对项目风险的大小和后果产生影响。（4）可变性。项目本身和环境的变化，项目风险也会变化，项目风险的可变性包括：项目风险的性质发生变化、项目风险的后果发生变化

8、和新风险的出现。（5）阶段性。项目风险是分阶段发展的，并且各个阶段都有明显的界限。项目风险的阶段性主要包括三个阶段。 风险潜在阶段无危害，但会逐步发展成现实的风险。 风险发生阶段已发生，还未产生后果，必须及时采取措施。 造成后果阶段风险造成的后果已无法挽回，只能采取措施尽量减少它对项目的危害。（6）项目风险同收益的对称性。收益是以一定的风险为代价。5.物流项目风险的特点1) 过程性。在整个过程中都存在风险。启动、计划、实施、收尾阶段2) 多样性。财产损害、人员伤亡、进度延误、成本超支等。3) 通用性。一般项目风险管理方法，如概率分析法、仿真法、专家咨询法同样适用于物流项目，但要根据具体项目风险

9、特点合理选择。如服务型项目，在对物流配送中心的数量、位置和配送方案进行设计时，可运用仿真的方法。对不同配送方案可根据实施效果进行模拟分析，确定各方案在实现客户满意的目标时的差异及实现的难度，从而对选定的方案制定出有效的保障措施。4) 全局性。风险的影响往往是全局的。物流项目实施中，一些意外事件，如物流中心建设项目的工程建筑材料的临时短缺、订购设备未及时交付等，都会造成项目的局部停滞，从而对项目继续记号的执行产生不利影响，造成项目延期，费用增加，甚至危及项目质量。二、项目风险管理1项目风险管理的定义 根据美国项目管理协会的报告，项目风险管理（Project Risk Management）有三种

10、表述： 项目风险管理是系统识别和评估风险因素的形式化过程 项目风险管理是识别和控制能够引起不希望的变化的潜在领域和事件的形式、系统的方法 项目风险管理是在项目期间识别、分析风险因素，采取必要对策的决策科学和决策艺术的结合综上：项目风险管理就是通过风险识别、风险评估去认识项目的风险，并以此为基础合理的使用各种管理方法、技术和手段对项目风险实行有效的控制，妥善处理风险事件所造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的过程。项目风险管理主要过程有项目风险识别、项目风险评估、项目风险应对、项目风险控制四个阶段组成。（1）项目风险识别：识别哪些风险可能影响项目并记录每个风险的属性。（2）项目风险评

11、估：评估风险以及风险之间的相互关系，以评定风险可能产生的后果极其影响范围。（3）项目风险应对：制定增加成功机会和应对威胁的计划。（4）项目风险控制：跟踪已经识别的风险，识别剩余风险和未出现的风险，保证风险应对计划的执行。风险事件发生的可能性在项目的概念、计划和开始阶段最大，因此，在项目的早期阶段应尽可能使风险的影响最小或避开风险。项目风险事件发生得越晚，风险造成的处理成本也就越大。因此，尽早发现风险事件的苗头，是实现项目风险有效管理的重要内容。2.项目风险管理的意义（1）通过风险分析，可加深对项目和风险的认识与理解，合理地拟定风险应对方案，减少或分散风险。（2）通过检查和考虑所收集的信息、数据

12、和资料，以明确项目的各有关前提和假设条件情况或发生的变化，为项目应急计划方案的制定提供依据。（3）通过风险分析不仅可提高项目各种计划的可信度，还有利于改善项目团队内部和外部之间的沟通。（4）编制应急计划时更有针对性。风险管理规划会对每一个确定的风险做一个风险评估，对每个风险发生的可能性和征兆、对费用和进度计划的影响以及引发的意外情况等有详细说明。为项目经理编制应急计划提供了方向。（5）能够将处理风险后果的各种方式更灵活地组合起来，在项目管理中减少被动，增加主动。（6）为以后的规划和设计工作提供反馈，以便在规划和设计阶段就采取措施防止和避免风险损失。（7）对于无法避免的风险，可以让项目经理清楚项

13、目到底应该承受多大的损失或损害。（8）通过深入地研究和情况了解，可以使决策更有把握，更符合项目的方针和目标，从总体上使项目减少风险，保证项目目标的实现。（9）可推动项目组织和管理班子积累有关风险的资料和数据，以便改进将来的项目管理。3.风险管理的原则（1） 经济性原则。风险管理也要考虑成本。以最合理、经济的处置方式把控制风险的费用降到最低，通过尽可能低的成本达到项目的安全保障目标。要求风险管理人员对各种效益和费用进行科学的分析和严格核算。（2） “二战”原则。即战略上藐视和战术上重视的原则。对于一些风险较大的项目，要通过有效的风险管理，缓解在风险发生之前，项目团队成员对风险的恐惧和紧张心理，避

14、免影响工作效率和积极性。让大家确信，项目虽然具有一定的风险，但风险管理部门已识别了全部不确定因素，并且已经妥善地做出了安排和处理，这是战略上藐视。而作为项目风险管理的责任人，则要坚持战术上重视的原则。认真对待和严密监视每一个风险因素，确定、评估、跟踪所有的事件原因，即使当项目中所有人都认为是其他原因造成的事件时，也要寻根求源，并及时更新应急计划，以应对项目进展中显露的风险。（3） 满意性原则。考虑成本因素，在项目进展中，项目的不确定性是绝对的，确定性是相对的，因此，在风险管理过程中要运行一定的不确定性，只要能达到项目管理的要求即可，不一定追求最完美的结局。第二节 物流项目风险识别项目风险识别是

15、指识别项目可能存在的风险及其产生的原因，描述这些风险的特征并对这些风险进行归类的过程。项目风险识别不是一次能够完成的，它应该在整个项目运作过程中定期而有计划地进行。 一、物流项目风险源物流项目部分风险源风险源风险种类由于项目领导层之间缺乏有效的协调，决策选择不当决策风险对项目目标（如项目合同、招标问题）理解失误计划风险局部工作（任务）的工期被耽搁或所需的材料或设备没按时交付工期风险项目某一阶段的实施成本超出了预算计划费用风险现阶段的交付物未达到合同规定的材料、工艺和质量标准质量风险项目因设计或设备及外界环境条件的变更，达不到预定生产能力成果风险因项目管理的疏忽，造成了人身伤亡和财产损失社会风险

16、未按合同规定的期限完成项目和实现项目目标法律风险二、物流项目风险识别技术（1）问询法（头脑风暴法 ，德尔菲法）项目风险管理责任者应向涉及本物流项目的各部门、各专业技术人员、各位经理或管理人员甚至有丰富的施工经验的工人广泛征询他们对本项目风险的看法。可采用头脑风暴法或德尔菲法。（2）核查表法基于类似项目的历史信息，积累了一定信息和知识，通过分析本项目的情况，发现未来风险。如通过财务报表分析，发现资金运用的风险。（3）工作分解结构法利用WBS现成工具，分析项目各组成部分之间的关系，项目同环境之间的关系等，在此基础上进行风险识别。（4）敏感性分析法 通过分析项目指标影响因素的变化对指标的影响，识别出

17、那些风险隐藏在哪些项目参数和环境假设条件下。（5）事故树分析法系统风险分析的常用方法。可查明项目的风险因素，求出风险事故发生的概率，而且还能对各种风险控制方案做定性或定量分析。例ppt（6）现场视察法。风险管理者进行现场勘查，以直接观察项目潜在风险。（7）相关部门配合法。风险管理者与其他相关部门（如合同管理部门、采购部门、财务部门等）密切配合沟通，一起识别可能的风险。（8）索赔统计记录法 查阅本企业或其他企业已完成项目的索赔记录，识别风险。如承包商信誉、投资商支付能力等。 风险识别的结果将形成一份书面报告，其核心为“风险清单”，它包括不确定事件清单、各事件风险触发器，即风险来源或征兆以及对其他

18、过程或领域需要进一步采取的行动。某物流项目的风险识别见表：ppt第三节 物流项目风险评估项目风险评估是在风险识别的基础上，运用概率论和数理统计的方法对项目风险发生的概率、项目风险的影响范围、项目风险后果的严重程度和项目风险的发生时间进行估计和评价。 一、项目风险定性评估方法风险定性评估，是按风险对项目目标可能的影响来对风险事件进行排序，以明确特定风险的重要程度，从而指导风险应对计划的制定，并帮助人们修正项目计划中经常出现的偏差。风险定性评估需要分别列出那些需要强有力地加以控制与管理的风险，描述某风险事件发生的可能性和风险事件如果发生对项目目标将产生的影响程度。主观预测法是定性评估最常用的技术。

19、它根据专家或项目小组成员的经验来对风险发生的可能性进行估计打分，该法准确程度取决于预测人员参与类似项目的经验。采用此方法时，对可能性的等级描述尽可能以具体文字加以说明，便于参与预测的人员对判别可能性有一个统一的尺度。如表7-4是关于物流信息平台建设项目对风险可能性的描述。Ppt项目风险定性评估的成果有：项目总体风险等级。通过比较风险值、风险等级，对该项目的整体风险程度作出评价。风险后果可以用高、中、低或0-1之间的数值等定性尺度来描述。项目经理可根据项目不同的风险等级，对其分配相应的人力和其他资源，制定项目收益成本分析决策，对项目的启动、实施或撤消提供决策支持。主要风险清单。主要风险清单可以按

20、照风险等级（高、中、低类别）的方式对风险和风险状况作出详细的表述。还可以按照项目风险的紧迫程度、项目的费用风险、进度风险、功能风险和质量风险等类别单独做出风险排序和评估。项目风险评估结果也可以绘制成项目风险状态图，更加直观地反映出项目各风险事件在项目整体风险中的地位与作用。Ppt二、项目风险定量评估方法项目风险定量分析，就是量化分析每一风险的概率及其对项目目标造成的后果，从而得到分析项目总体风险的程度。风险定量分析的内容包括：（1） 测定取得某一特定项目目标的概率（2） 量化项目的风险概率，决定可能需要的成本大小、进度计划和应急准备金。（3） 通过量化各风险对项目风险的相应贡献，甄别出最需要关

21、注的风险。（4） 找出立项的和可实现的成本、进度计划及工作范围目标。物流项目风险定量评估采用的方法：1概率分布法概率分布表明了每一可能事件及其发生的概率。一般需要利用历史资料或理论概率分布来建立实际概率分布。由于项目风险的客观概率是很难得到的，即使有这样一些历史数据，也会因为样本过小而无法建立概率分布。实践中，当历史资料不充分或不可信时，可以根据理论上的某些概率分布来补充或修正，从而建立风险的分布图。常用的风险概率分布有正态分布和泊松分布。由于上述概率分布很大程度上取决于主管判断，因此，需要借助于专家和实践经验丰富的经理，依照项目的具体情况对概率分布作出合理判断（打分）来确定。2外推法一种时间

22、序列法。其基本原理是利用取得的按时间顺序排列的历史数据来推断出未来事件发生的概率和后果，是一种定量预测方法。具体有移动平均法、指数平滑法等。简单易行，但往往缺乏足够的历史资料。3灵敏度分析法灵敏度分析法是量化及评估各风险对项目目标潜在影响的方法。详见第二章4决策树分析法决策树描述了各种决策方案以及相关的偶然事件之间的相互影响，决策树的各个分支可以代表决策方案或偶然事件。决策树是把影响项目风险的有关因素，如风险的状态、风险发生的概率，风险的后果，绘制出一个从左至右展开的树状图。决策树主要由方块节点、圆形节点及由这些节点所引出的分支组成。决策树的优点：能够进行多级决策，并且能够使项目管理者有步骤、

23、有层次的进行决策。缺点是：不能把所有的因素都考虑进去，如果分级太多，决策树就会很复杂。案例，ppt项目风险定量评估的成果有：（1）量化的风险序列清单。列出风险较大的事件，按照它们的影响来估算排序，为风险化解措施的制定提供基本依据。（2）项目的概率分析结果。预测可能的项目进度计划和成本，得出可能的完工工期或项目工期和成本及其相关的置信水平。（3）估测完成时间和成本目标的概率。运用各种风险定量化分析工具，估测完成项目目标的概率。（4）确定所需要的应急资源。确定所需要应急资源（人力、时间或资金等）的数量及紧迫程度。第四节 物流项目风险应对项目风险应对就是针对风险评估的结果，为降低风险所造成的损失而制

24、定风险应对措施的过程，从而提高项目目标实现的可能性。即风险应对就是对项目风险提出处置意见和办法。在风险识别和评估的基础上，需要将项目发生的各种风险可能性、危害程度和公认的安全指标相比较，从而决定应该采取什么样的措施予以应对和控制。经过风险评估后，项目风险一般会有两种情况：一是项目的风险超过了项目干系人能够接受的水平；二是项目的风险在项目干系人能够接受的范围。应对：一是应该停止项目甚至取消项目或采取措施避免或减弱风险带来的损失。二是把项目风险造成的损失控制在最小的范围内。物流项目可采用的风险应对策略有：回避风险、降低风险、转移风险、预防风险、自留风险和应急计划。一、 回避风险当某项活动的风险可能

25、导致的损失比较大时，可以采取放弃或改变该活动的方式（改变最初的项目目标和行动方案），以回避与该活动相关联的风险。回避风险是一种最彻底的风险应对技术，也是一种消极应对方法。因为不是所有的风险因素都能消除，特别是一些工程类项目，项目一开始，就会发生较大的资金投入，采用回避策略，即意味着项目损失在即。因此，采取回避策略前，必须对风险由充分认识，对风险事件发生的可能性和后果的严重性有足够的把握。最好在项目活动尚未实施前，取消或放弃项目。在回避风险时要注意以下几个问题： 当风险发生的概率比较高，后果比较严重并且对风险的认识比较充分时，采取回避风险的方法会获得良好的效果。 不是所有的风险都能采取回避的方法

26、，如自然灾害、自然死亡等，是不能回避的。 回避一种风险可能会产生一种新的风险。如采用优质原材料代替劣质材料会避免质量风险，但同时有可能产生成本风险。 当采用其他风险应对方法的效果不理想时，就只能采用回避的方法二、降低（减轻）风险减轻风险的目的是要降低风险发生的可能性（如使用成熟技术降低产品不能如期完成的概率）或者减少风险造成的损失（如设立意外开支准备金），或者两者兼而有之。项目风险由可预知的和不可预知的两种。对于可预知并且可控制的项目风险（如人力、燃料等直接成本受物价指数和通货膨胀的影响），应通过加强控制来降低风险。而对于不可控的风险（如因产业结构变化或自然灾害影响，企业产品减产与滞销使物流项

27、目市场份额下降），可以通过有预见的工作（如开拓新市场或设计新产品）尽量减少项目的不确定性。一般而言，项目不可预见风险的增加与项目的复杂性关系密切。从成本、进度计划和技术要求三方面相关的风险考虑，物流项目降低风险的策略建议见表7-5，ppt.三、转移风险转移风险也称为分担风险，其目不是降低风险发生概率和不利后果，而是借用合同或协议，在风险事故一旦发生时，将一部分风险损失转移给项目的第三方。采用这种策略所付出的代价大小取决于风险大小。当项目的资源有限，不能实行降低风险和预防风险策略，或风险发生频率不高，但潜在损失或损坏很大时刻采用此策略。采取这种策略要遵循两个原则：第一，必须让承担风险者得到相应的

28、报答；第二，对于具体风险，谁最有能力管理就让谁分担。转移风险的主要方式有：出售、发包、保险、担保等。1出售通过买卖契约将风险转移给其他单位。在出售项目所有权的同时，也就把与之有关的风险转移给了其他单位。2发包通过从项目执行组织外部，获取货物、工程或服务而把风险转移出去。对于一些大型复杂的项目，由于投资巨大、技术复杂，项目工期较长，业主需要将项目分解成若干个子项目，发包给不同的承包商。从而实现风险的分摊。3保险与担保为项目投保寻求担保是纯粹风险转移的重要途径。担保是指为他人的债务、契约或失误间接承担责任的一种承诺。此种风险转移方式常用于风险大的大型物流工程项目。项目的承包商通常请银行、保险公司或

29、其他非银行金融机构在投标、履行合同、归还预付款等方面向业主做担保承诺。四、预防风险预防风险就是积极主动地控制风险发生的条件，以此避免风险的发生。预防策略通常有：工程法、教育法和程序法三种。 1工程法 它以工程技术为手段，消除物质性风险威胁，属于有形手段，其特点是将每一种措施都与具体的工程技术设施相联系。例如，减少物流配送项目的运输成本，首先，对参与项目的车辆进行更新，以减少车辆故障可能对项目目标实现的不利影响，防止或减少货物因延误送达带来的处罚风险。 2教育法 通过风险管理教育，使项目有关人员充分了解项目所面临的种种风险，深刻认识到个人的任何疏忽和错误行为，都可能给项目造成巨大损失。 3程序法

30、 工程法和教育法处理的是物质和人的因素。但是项目活动的客观规律性若破破坏也会给项目造成损失。程序法指以制度化的方式从事项目活动，减少不必要的损失。五、自留风险（接受风险）接受风险是指项目团队自己承担风险所导致的所有后果。接受有主动和被动之分。主动接受风险是指在风险管理规划阶段已对一些风险做了准备，当风险事件发生时，启动相应的风险应急计划；被动接受风险是指在风险事件造成的损失数额不大，不影响项目大局时，将损失列为项目的一种费用。（在风险事件实际发生时，不采取任何措施，只是接受一个风险损失最少的方案）。 虽然可能影响项目的收益，但这却是一种最省事的风险规避方法。当采取其他风险规避方法的费用超过风险

31、事件造成的损失数额时，可以采取自留风险的方法。六、后备措施有些风险事件要求事先制定措施或应急计划。一旦预知风险事件成为现实时，立即启动后备预案。一般来说，并不是每一个风险都需要制定应急计划，应该在风险评价后，对那些具有较大风险或可以分类的风险才制定应急计划。物流项目的后备措施可分为：1费用后备：准备应急资金。2进度后备：充分利用网络时差，制定一个紧凑的项目进度计划。3技术后备：准备一定的时间和金钱专门应对项目可能遇到的技术风险。相对于前两种后备，技术后备措施只有在可能性小的事件发生或需要采取补救措施时才可能实施。补充：第五节 项目风险控制项目风险控制是指根据项目的风险管理计划，对整个项目进程中

32、的风险事件实施的项目风险控制活动。1.项目风险控制的流程 建立项目风险控制体系 确定项目要控制的风险事件 落实项目风险控制的责任 实施和跟踪项目风险的控制 确定项目风险是否消除 项目风险控制效果的评价2项目风险控制的工具和方法 （1）附加的风险应对计划。如果新的风险事件出现，或者项目风险事件后果比预期的要大，计划好的应对措施可能不足以解决项目的风险时，需要重新制定风险应对计划。（2）核对表运用核对表显示项目风险的进展情况和项目的预计情况。（4） 偏差分析技术通过分析项目计划工作和实际已完成工作之间的偏差，然后预测这种偏差的发展趋势。如果偏差变大，就需要制定进一步的风险控制程序。（5） 定期的项目风险评估风险发生的概率和后果的影响程度会随着项目的进展发生变化，应对项目的风险进行定期的分析和评估。