业务流程管理方案

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1、昆明驰创科技有限公司张建红STRONG一、流程管理的产生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的实施路线五、流程管理与信息技术六、关于BPM认识的六大误区三、流程管理的体系架构七、BPMS，流程管理软件八、BPM相关资源依据导入的功能范围和组织范围反复进行战略目标关健成功要素分析 目标流程设计 流程切换软件选型方案 系统 实施 规划 详细设计 系统上线 系统运行维护项目管理与质量保障变革管理企业IT规划项目 现状流程 建模诊断 与IT现状评估知识转移企业信息化项目管理企业信息化总体规划STRONG一、流程管理的产生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的实施路线五、流程管理与信息技术六、关于B

2、PM认识的六大误区三、流程管理的体系架构七、BPMS，流程管理软件八、BPM相关资源企业全球一体化市场需求饱和竞争条件放宽产品生命周期缩短价值观念变化技术步伐加快产品价格下降成本压力上升用户要求提高流程管理组织环境的变化组织内部变革的张力价值链、供应链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与发展。三大驱动力(一)全球化浪潮自20 世纪80 年代以来，贸易自由化、区域性经济联盟、全球性市场和区域性自由贸易区的逐渐形成，使组织的产品流通领域扩展到全球范围。伴随着跨国公司的兴盛，资本市场也开始全球化，资金融通、套汇、股票交易、债券发行等金融活动跨越了国家界限。(二)技术更新现代社会的技术更新周期大大缩短

3、，比以往任何一个时代都要快。农业经济时期，技术的平均寿命周期是120 年；机械化大生产时期，技术的平均寿命周期是50 年；电气化生产时期，技术的平均寿命周期是15 年；信息化时代，技术的平均寿命周期只有5年，甚至更短。就拿计算机来说，从人类研制第一台计算机到现在，计算机芯片的面世周期从10 年缩短到5 个月。(三)顾客至上告别短缺经济以后，顾客的需要得到了组织的充分重视。在“供不应求”的时代，大规模的生产方式所提供的产品或者服务的差异度很低。亨利福特曾经说，不管顾客需要什么，我的汽车只有一种颜色黑色。而今，再也没有哪个汽车制造商敢夸这样的海口。如今的福特汽车公司发生了巨大改变，生产了各种品牌的

4、汽车供顾客挑选，甚至能够接受顾客从网上下的定单，根据顾客对汽车型号、样式、颜色、内饰、组件、交货期等方面的特别要求，进行个性化订做。进入21世纪以来，组织所处的外部环境发生了巨大的变化部门割裂完整的流程按照分工原则建立的职能型组织，虽然可以很好地明确各部门的职责，但是把横贯组织内部各部门的完整的流程割裂成若干部分，很容易产生“各为其政”的现象。对于流程中的空白或者重叠地带的管理工作难以到位。员工缺乏顾客导向的思想在按照分工原则建立的等级制职能型组织中，员工以上级为导向，而不是以顾客为导向。由于对员工业绩的考核是根据其主要领导的评议来认定的，所以员工遇事便从自己部门的角度出发，只考虑本部门效率的

5、优化，如何让其直接领导满意，而很少考虑如何让顾客满意。这 样的结果当然不可能提高整体效益。官僚习气严重等级制的职能型组织追求内部秩序井然、职责分明，相对于以往的组织责、权、利混乱的现象，职能型组织是一个进步。但是，随着组织规模的扩大，以单一的指令传递渠道和严格的规章制度构成的职能型组织，容易导致官僚作风蔓延，产生僵化现象。在当前不稳定因素多于稳定因素的时代，这种职能型、金字塔状的“官僚化”组织暴露的弊病也尤为突出：管理层次增加、信息传递扭曲、响应速度延缓。缺乏资源共享的信息平台组织资源包括内部和外部的人力、物力、财力资源。回顾组织的历史变迁，我们会发现一个优秀的组织总是在不停地寻找更有效的利用

6、资源的途径。人尽其用，物尽其材。资源利用度的高低是衡量组织管理水平的重要标志而对于许多企业/组织来讲，信息只存在于单个部门之间，分散在各个子系统，形成了一个个的信息孤岛。价值链理论使企业认识到客户是产品是否有价值的唯一评价者，企业中的各种流程是有主有次。供应链管理理论使企业认识到织把自身看成网络上的一个节点，把外部组织看成协作伙伴，以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以internet/intranet 为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施供应链管理。核心竞争力理论使企业认识到为了应对全球化和激烈竞争的挑战，组织必须树立独特的难以为其它竞争对手所

7、模仿的核心竞争能力。关键关键内容内容工业经济时代工业经济时代知识经济时代知识经济时代环境环境技术创新技术创新阶段性持续性竞争优势竞争优势来自效率来自创新顾客需求顾客需求相对稳定瞬息万变竞争空间竞争空间本地化全球一体化生产生产生产组织生产组织劳动分工、流水线式作业流程化、动态联盟生产方式生产方式少品种、重复制造、批量生产多品种、小批量、个性化管理管理管理思想管理思想劳动分工理论 注重运用JIT、QM等方法改善各个环节管理流程管理 注重业务流程整体优化组织结构组织结构高耸式多级职能部门管理扁平式ITIT手段手段管理手段管理手段手工、信息孤岛协同商务、知识管理顾客Consumer竞争Competit

8、ion变化Change如何满足顾客需求如何快速响应变化如何适应残酷竞争大就是好大规模工业化时代管理成就：专业化分工 组织分层制“3C”时代管理变革与IT技术的结合点-流程管理 一个转变工业经济时代-知识经济时代IT应用 管理变革两种途径IT黑洞 变革的反弹两种阻力一个结合点新的结合点流程管理的出现使信息化成为了企业提升管理，提升核心竞争力的有力工具和手段。同是也是信息化建设成功的有力保障。n1993 年，哈默与詹姆斯钱皮(J.Champy)在合著的再造企业-管理革命的宣言书中阐述了这一理论：现代企业普遍存在着“大企业病”，面对日新月异的变化与激烈的竞争，要提高企业的运营状况与效率，迫切需要”脱

9、胎换骨”式的革命业务流程管理。BPM由此而产生。STRONG一、流程管理的产生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的实施路线五、流程管理与信息技术六、关于BPM认识的六大误区三、流程管理的体系架构七、BPMS，流程管理软件八、BPM相关资源 环环市场境境业行什么是业务流程？业务流程，英文“process”，中文也译作“过程”。业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。业务流程是公司以产出产品和服务为目标的一系列连贯的、有序的活动的组合，业务流程的输出结果是为内部或外部的“客户”所需的，并为“客户”所接受的产品或服务。-Prof.Dr.Dr.Dr.Dr.A.-W.ScheerH

10、ammer and Champy:Reengineering the corporation,1993,p.35.Scheer:ARIS vom Geschftsprozess zum Anwendungssystem,3.Aufl.Berlin et al,1998.业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创出出对接受者更为有效的输出。-H.J.约翰逊业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。-ISO9000不同的定义强调了不同的要点，但归结起来可以发现，“流程”的定义包括了个要素：输入的资源活动活动的相互作用（结构）输出的结果顾客价值 输入资源输

11、出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值目标性有明确的输出（目标或任务）可以是一次满意度客户服务，也可以 是一次及时产品送达。内在性流程的活动是互相关联的，包含于任何事物或行为中。对于任何事物，我们都可以以这样的方式来描述：“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎么样的，输出为谁创造了价值。”动态性流程中的活动具有时序关系，流程不是一个静态的概念，而是按照一定的时序关系徐徐展开。层次性组成流程的活动本身中又有子流程，可以继续分解成若干活动。是一个嵌套的概念结构性流程的结构可以有多种表现形式，有串联，并链，反馈。这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。第一层第二层

12、第三层业务流程管理是对组织中不同层级的流程进行重新设计来提高组织绩效如果一个流程没有让三个不同岗位感到烦恼的话，就不要把它当作一个流程。它强调的是通过协同来发挥流程效率，如果完全是依靠岗位、个人的技能就能完成的活动，那就是“人力资源管理”切入层面的问题。即怎样通过他的技能、培养他的能力、使得这个活动圆满地完成。采购管理设备采购备品备件采购公司管理详细流程主流程图流程场景流程总图 q按组织范围划分个人间流程部门间流程组织间流程q按流程结构划分串联并联反馈流程 战略流程“做什么”（What）包括：价值、目标、产品定位、资源配置计划、基本流程确定和考评政策与原则 核心流程“怎么做”（How）包括：营

13、销、生产、销售、储运、服务管理、质量管理、财务管理 支持流程“绩效考评”（Performance evaluation）包括：人力资源管理流程、技术及设施管理流程、质量管理流程、财务管理流程、考评管理流程战略流程（经营流程）核心流程（业务流程）支持流程（管理流程）战略流程（经营流程）决定核心流程（业务流程）的方向；支持流程（管理流程）是战略流程（经营流程）和核心流程（业务流程）的基础。核心流程创新流程增值流程供应流程销售定单加工准备定单加工售后服务结算采购仓储管理付款管理供应商管理客户客户供应商供应商产品设计技术改造市场营销市场市场人事管理财务管理物业设备管理IT 管理企业各部门企业各部门会计

14、管理风险内控管理质量管理环保管理安全管理合规流程法律制订者法律制定者企业战略企业计划企业监控企业沟通组织和流程管理利益相关人利益相关人核心流程支持流程战略流程法律管理发运管理流程并通过对业务流程的不断优化，从而有效的降低业务处理成本，提高业务处理效率，并快速反应市场与客户需求，进而提升企业决策反应能力。“流程管理”仅仅是“管理丛林”中的一棵树，一棵树代替不了整片森林。瓶颈管理、质量管理等虽然说是不同的树木，但也有共性。各种管理体系的共性：从某一层面切入，有自己的关注点，以一套体系为结果，有自己的方法、技术和工具 管理丛林1.企业的使命是为顾客创造价值4.流程运营需要有优异的流程管理3.企业的成

15、功来自于优异的流程运营2.给顾客创造价值的是企业的流程从“流程的视角来理解管理”的逻辑 虽然“流程管理”不是管理的全部，但优异的流程管理能有力推动企业企业取得成果、达成使命。以流程为切入，在企业整体发展战略的指导下，建立持续改进的流程体系以及有力支持流程运作的管理配套体系，在此基础上建立有力支撑流程运营的IT应用平台，同时将其他经济组织的接口问题纳入工作范围。A GroupA GroupA GroupA Group流程管理流程管理流程管理ISO9000ISO9000ISO9000ISO9000 ISO9000 强调的是“做了的一定要写，写了的一定要做，能够起到一种很好的管理规范作用，而在建立流

16、程以后，或者优化流程以后，都需要将流程落实下去进行规范地运作，因此，我们可以形象地把ISO9000看作是一级一级台阶的水平面 管理规范平稳运作了一段时间以后，可能已经不再适应内外部环境发展的需要，有需要系统来梳理流程，还有那些流程需要继续进行改进。从这个意义上，我们可以把流程管理看做是一级一级台阶的垂直面。目标统一，相互融合业务流程管理信息系统组织管理企业战略合规管理套“重视质量、分析质量、保证质量”的体系，有着质量统计等一系列方法与工具。w那么流程管理了？w相比于、，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成的是一套“认识流程、建立流程、优化流程、化流程、运作流程”的体系，并在次基础上，开始一

17、个“再认识流程”的新的循环。同时，也有着流程描述与流程改进等一系列方法、技术和工具。Service orderprocessServicebookingInvoicingVehiclehand-overPerformservicereceptionService order process SmartService order process Mercedes部门 1客户部门2部门3部门4流程1流程2流程3流程4价值流失客户价值流失价值流失流程成本流程风险 流程时间流程质量更快 加快订单完成时间 缩短内部运作时间.更好 降低次品率 提高服务质量更省 降低运作成本 提高投资回报 更稳 降低商业风

18、险 提高应变能力 流程管理n五、将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出。n六、流程多样化n七、单点接触顾客n八、从信息的来源地一次性地获取信息STRONG一、流程管理的产生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的实施路线五、流程管理与信息技术六、关于BPM认识的六大误区三、流程管理的体系架构七、BPMS，流程管理软件八、BPM相关资源 帮助企业人员了解“流程是什么”，流程管理为什么、是什么、做事没”、认识到流程管理的价值和作用，自然要开展很多宣传、培训的工作。识别有哪些流程(流程清单)，流程之间的界限、流程的命名，通过它，可以了解企业的现状，梳理现状问题，帮助企业从流程的视角看企业，然后

19、才有可能在“建立流程”阶段开展对每个流程的具体描述、对业务流程进行优化。流程清单流程清单的梳理对今后的工作至关重要，所以一般由部门领导牵头组织，整理出部门业务流程主线，界定出关键和核心的业务有哪些？进而确定主要业务流程，并确定这些流程的关系。1、各个部门主要业务职责及岗位设计2、各项业务流程的总体框架及其层次划分3、业务流程涉及到的部门及岗位4、完成各项业务流程的时间顺序5、表单/文档的形成及传递通过分析并识别现有业务流程、业务活动之间的关系，活动需要接受那些信息，产生哪些信息（表单），数据传送到线路，活动设计那些岗位，遵守一定流程描述规则，按照流程分类的方法绘制建立现状流程图。和相关各方做好

20、沟通交流工作，绘制建立流程 各方沟通、图绘流程制度计划IT部门报表岗位绩效流程管理一个企业中往往存在着数十个甚至更多数目的业务流程。首先要开展流程管理的是那些对企业战略具有重要影响的流程，也就是企业的关键和核心流程。企业可以根据自己的特点和确定流程管理的候选流程，包括选择是同时进行还是逐个进行、顺序如何等等。在实践中发现，找到关键流程以后，需要进行流程方案的7方落实。这七方是“计划、部门、岗位、制度、绩效、报表、IT”，也就是说，流程的运作或者优化方案，需要在这七个方面站得住脚，需要与这七个方面有机结合。例 子流程优化可以从哪里切入？“清除、简化、整合、自动化”，英文对应“E（Eliminat

21、e）、S（Simplify）、I（Integrate）、A（Automate）”，可以简称为“ESIA”，是减少流程中非增殖活动以及调整流程的核心增殖活动的实用原则。E（Eliminate）:清除主要指对企业现有流程内的非增值活动予以清除。非增值活动中，有一些是不得已而存在的，而另一些则是多余的，我们所清除应该是多余的非增值活动。因而在进行设计流程时，对流程的每个环节或说要素，可以思考“这个环节为何要存在？”“这个流程所产出的结果是整个流程完成的必要条件吗？”“它的存在直接或间接产生了怎样的结果？”“清除它会解决怎样的问题点？”“清除它可行吗？”。通过一系列的问题，来着手判断是否是非增值环节，

22、是否是多余的，它的存在产生了怎样的不利影响，而清除是否可行。如何消除或最小化这些活动，同时又不给流程带来负面影响是重新设计流程的主要问题。过量产出。超过需要的产出对于流程而言就是一种浪费，因为它无效地站用了流程有限的资源，在一定意义上，它带来的问题是增加库存和掩盖问题。活动间的等待。指流程内任何时刻由于某种原因导致的对人或物的等待。带来的问题是造成待处理文牍和库存物品的增加，通行时间加长，追踪和监测变得更加复杂，却几乎未增加顾客价值。不必要的运输。任何人员、物料和文牍移动都要花时间，浪费了员工时间，增加了成本。反复的加工。在公司运营流程的实际运作中，很多产品或是文件会被处理多遍。那么这些处理增

23、值吗？如增值是否由于产品设计不佳或是由于流程不完善？过量的库存。不但指物品的库存，还包括流程运营过程中大量文件和信息的淤积。缺陷、失误。一般来说，产生故障的原因除了人员，很大原因在于流程结构的原因。重复的活动。如信息需要重复的录入，而运用了数据库共享技术就可以在整个价值链的任何一点上输入，为整个价值链共享。活动的重组。是指相似的活动在处理上有部分不同时，为了适应某些特定的习惯就采取不同流程方式，造成流程资源的浪费。这种活动应进行清除与重组。跨部门的协调。跨部门的协调已经成了本位主义，官僚作风的一个代名词。应加强流程的整体观，进行职责的重新定义。建立完全的合作关系，整合客户组织和自身的关系，将自

24、己的服务交送于顾客组织的流程。供应商（流程的上游）。消除企业和供应商之间的一些不必要的官僚手续，建立信任和伙伴关系，整合双方的流程。依据导入的功能范围和组织范围反复进行战略目标关健成功要素分析 目标流程设计 流程切换软件选型方案 系统 实施 规划 详细设计 系统上线 系统运行维护项目管理与质量保障变革管理企业IT规划项目 现状流程 建模诊断 与IT现状评估知识转移STRONG一、流程管理的产生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的实施路线五、流程管理与信息技术六、关于BPM认识的六大误区三、流程管理的体系架构七、BPMS，流程管理软件八、BPM相关资源项目组成立建立项目领导小组建立项目推动小

25、组建立项目职能小组、流程改进小组选定各组组长选定各组核心人员路线模拟第1步：项目组的成立项目组成立理念培训理念培训*项目启动前后*中高层、项目组*思想与认识的问题*生动、透彻理念培训*项目启动前后*中高层、项目组*思想与认识的问题*生动、透彻模块培训*ERP实施解决方案前*项目小组、业务骨干*ERP的知识转移*投入、主动操作培训*ERP实施解决方案后*操作者*界面和功能*传帮带、人才梯队项目组成立理念培训业务流程描述进行多渠道信息的匹配分析 设计调研问卷 收 集 流 程 的 基 本 资 料，了解总体情况 建 立 流 程 图填写调研问卷对 高层领导和主要部门 进 行 访 谈问题识别与诊断分析项目

26、组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计BPR实施路线模拟路线模拟第4步:目标业务流程设计目标业务流程设计的基本方法：ESIA 清除Eliminate 简化Simply 整合Integrate 自动化Automate清除 删除无附加价值的步骤。过 度 控 制 重 叠 环 节 等 待 时 间 简化所有过于复杂的环节。形 式 程 序 沟 通 渠 道 简化 整合 集 成 功 能，理 顺 流 程 过 程 职 责 部 门 客 户 供 应 商 自动化运 用 先 进 的 信 息 技 术 加速 流 程运 转，提 高 流 程运 行 质 量：数 据 收 集 数 据 传 输 数 据 分 析 接收台信贷部业务部核价

27、部办公室IBM公司推销员找到需要赊帐购买IBM产品的客户，通过电话等向IBMCC接收台提出申请；四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上，送到信贷部通过计算机系统查询客户的信用可靠程度，将结果填在纸上，送到业务部；按要求制订标准的贷款契约书；定价员根据政策确定适当贷款利息，写在纸上；实施贷款赊销。办事员将所有资料用快件传递到IBM地区销售代表手中；IBM推销员案例：IBM信贷过程IBM推销员IBM推销员交易员IBM推销员专家系统如果问题比较复杂，则请专家来帮助来处理案例：IBM信贷过程签发贷款从平均7天减少到4个小时，时间减少了90%大大提高了总公司的销售业绩。案例：IBM信贷过程BPR实施路线模

28、拟项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计岗位设置与职能调整1、优化形成目标业务流程2、客观设置流程中的岗位3、定义岗位的职责与组织机构职能4、建立考评岗位工作情况的定量指标体系5、完善了对多岗位、多部门有效的制度体系路线模拟第5步:岗位设置与职能调整BPR实施路线模拟项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计岗位设置与职能调整持续改进路线模拟第6步:持续改进 沿着流程管理的实施路线，整个项目的幸福度（企业的收益度+项目组人员的满意度等等）呈现一定的波动发展趋势，其中也不乏“观望”和“混乱”的时候，但一旦能顺利到达“持续改善”的阶段并一直坚持下去，那么幸福度就能够持续走高了。STRO

29、NG一、流程管理的产生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的实施路线五、流程管理与信息技术六、关于BPM认识的六大误区三、流程管理的体系架构七、BPMS，流程管理软件八、BPM相关资源企业流程现实状态流程描述流程优化流程管理机制建立法案规范执行流程绩效指标管理管理信息系统设计组织架构员工配置员工考核工作流方案设计IT 系统规划制定IT系统选型IT系统实施IT系统使用培训基于流程管理的系统实施基于流程管理的组织实施流程的实时监控和持续优化公司现况流程绩效监测模型电子商务实施ERP,CRM和SCM系统应用程序开发流程成本核算业务流程改进ISO 9000 认证知识管理企业应用系统集成(EAI)SO

30、X法案实施 从理论上来看，IT的确可以独立于流程管理之外，但是，从全球范围看，随着Internet、企业内部网和电子商务对我们生活的日益渗透以及对我们思维方式的日益改变，脱离IT而完成流程管理几乎是不可能的。同时，流程管理做为一种思维方式的改变，它力求打破组织边界，将多层次的纵向传递转化为一种少层次的扁平组织结构，现代信息技术则促进了流程管理的形成。IT已经实施上成为流程管理不可分割的一个重要组成部分，合理应用信息技术是流程管理的难点和要点所在。与BPM结合前：处理事务的流程和方式没有改变。与BPM结合后：BPM为IT发挥作用明确了方向，给出了IT发挥作用的准确作用点。与IT结合前：人们在实际

31、工作中记不住“软性的约束”又不自觉的回到原来的习惯和老路子上去了。与IT结合后：IT系统的应用拓展了流程改进的空间，推动了流程管理的实现和组织变革。流程管理与IT技术结合到一起 一方面：国内很多企业的确把“流程”和“ERP”放在一个大项目来进行，在梳理与优化流程以后，再开始进行ERP的实施。另一方面：也存在“ERP前不必BPM等说法。如果你买了一部新的洗衣机，你还需要对手洗衣服的流程进行描述、分析优化后，才能开始使用这台新的洗衣机吗？IT规划与流程管理相互作用，相辅相成STRONG一、流程管理的产生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的实施路线五、流程管理与信息技术六、关于BPM认识的六大误

32、区三、流程管理的体系架构七、BPMS，流程管理软件八、BPM相关资源 以提高业务收入为例，面对愈演愈烈甚至是无序的市场竞争，企业内部的业务流程本身即使再科学高效，没有强有力的行业规范保证和适合岗位需要的高素质人才踏实工作，企业的业务收入提高还是步履维艰。另外，技术的更新换代和国内外政治经济大环境的影响都不是通过BPM改革所能掌控的。BPMBPMBPMBPMBPMBPMBPMBPMBPMBPMBPMBPMBPMBPMBPMBPMBPMBPMSTRONG一、流程管理的产生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的实施路线五、流程管理与信息技术六、关于BPM认识的六大误区三、流程管理的体系架构七、BP

33、MS，流程管理软件八、BPM相关资源根据Gartner最新研究报告 IDS Scheer在全球业务流程管理领域处于市场领导者的地位.2006 年 2 月 27 日1984 成立于 Saarbrcken，德国3000 多人雇员数量始创于年销售额3 亿欧元全球业务56 国家IDS Scheer 分公司IDS Scheer 合作伙伴IDS SCHEER AG 为中国客户的流程管理和信息化建设服务 企业整合 企业流程重组、优化 企业流程监控 流程风险管理 SAP 系统咨询和实施 信息系统规划 信息系统改进、优化上海、北京、深圳注册名称所在地业务范围爱迪斯（上海）软件有限公司IDS SCHEER 既是一

34、家软件公司也是一家咨询公司20多年来，IDS SCHEER只做一件事：流程管理作为软件公司:n以 ARIS 产品线为基础的企业业务流程管理咨询服务使 IDS SCHEER成为全球领先的企业业务流程咨询公司。n以 SAP 为平台的企业信息化管理系统实施咨询服务使 IDS SCHEER成为 SAP 的全球战略合作伙伴。nIDS SCHEER 的产品 ARIS 是全球领先的企业业务流程管理工具作为咨询公司:STRONG一、流程管理的产生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的实施路线五、流程管理与信息技术六、关于BPM认识的六大误区三、流程管理的体系架构七、BPMS，流程管理软件八、BPM相关资源人有了知识，就会具备各种分析能力，明辨是非的能力。所以我们要勤恳读书，广泛阅读，古人说“书中自有黄金屋。”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识，培养逻辑思维能力；通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平，培养文学情趣；通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。有许多书籍还能培养我们的道德情操，给我们巨大的精神力量，鼓舞我们前进。