中智信达咨询式企业战略规划与设计特训营定稿

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1、中智信达咨询式企业战略规划与设计特训营一、【培训时间】5天2夜二、【培训对象】公司总裁+主管战略和品牌的副总+总监（营销或市场或研发或生产）三、【教学模式】讲解+案例分享+现场实操+实用工具+疑难问答四、【课程背景】公司战略规划与设计的核心就是回答企业如何实现自己的战略目标，战略探讨的不是想做什么，而是如何做的问题。绝大多数中国企业存在的问题表面上看是执行力的问题，其实深层次的原因是战略的缺失，因此那种头疼医头、脚疼医脚的思维方式是无法解决根本问题的。中国有句老话：“人无远虑，必有近忧。”没有战略的企业充其量只能赚到小钱、快钱，却无法真正成为有核心竞争力的强势品牌，更无法从偶然成功过渡到必然成

2、功的阶段，实现长效永续经营。中智信达咨询式企业战略规划与设计特训营从市场营销的角度切入，围绕着如何提升企业的业绩、如何提高战略的执行力做文章，帮助企业制定未来3-5年的作战地图，明确下一年的实施计划，让受训企业在经营管理方面上一个台阶，为下一步的腾飞打好坚实的基础。五、【课程特色】v 培训课程、咨询收获：参加培训课程，赠送工具表单，收获未来3-5年的战略规划设计方案及具体实施计划。v 专家授课，助教辅导：在专家授课的同时，每两家企业配备1名专业助教，为学员学习提供细致周到的辅导，充分保障学员的收获。v 实战性+操作性+真实性：每个模块都设计了相应的理论学习、现场实操、案例分享、工具表单等内容，

3、且所有案例均为专家亲身参与的真实案例，通过真实的深度解析，让学员听了就懂、学了就会做、做了就有效果。v 性价比高：通过训练营的学习方式，与高端咨询专家深入交流，花咨询10%的价格就可获得咨询80%的价值，让企业无须花费高昂成本即可享受咨询的收获。v 超值实惠（2+1）：本着切实为企业服务的宗旨，中智信达采用企业报名总裁或副总裁2名，赠送总监名额1名的报名方式，“2+1”为企业再一次节约了1/3的培训成本。六、【师资简介】高建华：曾任中国惠普公司助理总裁，首席知识官（CKO），公司决策委员会成员，市场总监，战略总监等职。曾任苹果电脑公司中国区市场总监。是中国为数不多的、具有国际一流水平和国际化经

4、验的高级职业经理人。现任中国十大品牌咨询机构北京汇智卓越咨询公司董事长。国内唯一拥有对外经济贸易大学、南京大学商学院、北京大学汇丰商学院三所名牌大学正式授牌客座教授的培训师；国内顶级经管类刊物世界经理人、中外管理、销售与市场、职业经理人、培训等杂志的封面人物；中央电视台、凤凰卫视、湖南电视台、山东电视台、CNBC等主流媒体特邀嘉宾；2002年度中国最受尊敬的企业家、2004年度中国十大优秀实战培训讲师、2007年度中国十大企业文化专家、2008年度中国十佳战略管理专家。从1997年开始，先后帮助伊利乳业、万科地产、雷士照明、东尚服装、星火教育、海洋王照明等20多家企业完成了以营销战略为核心的5

5、年战略规划，促成了这些企业在短时间内成为行业龙头老大，绝大多数被咨询企业都实现了5年10倍以上的业绩成长，成为各自领域的NO.1。著有三本畅销书：不战而胜笑着离开惠普2.0时代的赢利模式；出版市场营销战略与可持续发展、市场营销战略，竞争优势与可持续发展、跨国公司如何培养职业经理人、领导之道、蓝海之道、品牌之道、创新之道、蓝海战略等8套光盘。七、【学习费用】本进修项目收费标准为29800元/人，学费汇款信息如下：名称：北京中智信达教育科技有限公司开户行：中国工商银行成府路分理处帐号：八、【联系方式】项目总负责人：仝清美咨询电话：010- 手机：附件一：中智信达咨询式企业战略规划与设计特训营课程大

6、纲第一单元：把握未来的市场机遇目标市场的选择企业困惑v 面对大企业的规模效益和品牌优势，中小企业如何进行抗衡？v 竞争日益激烈，市场混乱甚至疲软，利润越来越低，怎么办？v 依赖“关系营销”、全靠老板个人维系大客户，很累而且企业也做不大。v 经营决策只凭经验和感觉，风险大、心里没底。重点收获v 市场营销的第一课是学会放弃，有所为、有所不为；v 做好准备，明确策略，迎接小众化时代的到来；v 把握不断扩大的内需市场给中小企业带来的机遇；v 市场的变化是有规律的，是可预测的；v 通过减少企业经营管理中的“变量”来舒缓压力；v 成功乃失败之父真正的危险都在企业家视线之外；v 在动态市场环境下重新理解并把

7、握市场营销；v 理解企业经营管理过程中的因果关系：“昨日之选择，今日之结果”、“今日之选择，明日之结果”；v 练就发现蓝海机会的“慧眼”学会跨界思考；v 选择比努力更重要教你掌握正确选择的方法。咨询案例分享猫王家具：v 如何成为某细分市场第一品牌？v 如何让一个品牌更有内涵，给客户留下深刻的印象，长久不衰？现场实操为你的企业精确锁定三个目标客户群体，排好优先级，明确企业有限的资源聚焦投入的方向。实用工具v 市场细分与目标市场选择表v 市场吸引力分析表v 公司实力分析表v 机会与实力的平衡分析表第二单元：挖掘客户深层次需求找到帮助客户解决问题的关键点企业困惑v 越来越多的客户有“甲方心态”，企业

8、陪吃、陪喝、陪玩，却仍然难以成为持久的合作伙伴，难以培养客户对企业的忠诚度。v 企业用的是真材实料，成本自然较高，可是客户似乎并不买账，只认低价格。v 很多小康型消费者和“80后”不再喜欢“物美价廉”的产品，一味追求名牌，中小企业怎么办？v 难以把握客户多变的需求，按照客户要求做出来的产品却不一定畅销，客户的意见该不该听？如何听？重点收获v 中产阶层的大量涌现会从根本上改变中国市场的格局，中小企业时代即将来临；v “80后”进入主流消费市场后，将对中国市场和中国企业产生重大冲击，如何提前做好准备去应对；v 看清楚维持市场经济健康发展的三根支柱，找到解决“动力不足”问题的钥匙；v 明白市场经济的

9、四个发展阶段，从低头拉车转变到抬头看路；v 理解“市场”与“用户”的关系，明确以市场为导向，而不是以用户为导向；v 发现并理解目标客户的深层次需求；v 找到“衣食住行”之后的客户需求，把握新商机；v 不同价值的客户要区别对待，而不能一视同仁。咨询案例分享云南白药牙膏：v 被动式挖掘，建立获取客户反馈的渠道和机制，收集客户之声。中国惠普：v 主动式挖掘，从帮助客户解决他们最头疼的问题入手，找到瓶颈和突破口。现场实操梳理出本行业典型的客户消费流程，明确客户方各参与者所扮演的角色，设计好本企业在价值链上各个环节应该做什么，有哪些人参与，分别扮演什么角色。实用工具v 消费需求与动机分析表（为什么要买？

10、）v 消费者决策依据表（关注什么？）v 四种不同的客户分析表（决策者，购买者，使用者，影响者）v 消费流程示意图第三单元：掌握竞争的主动权和主导权发掘企业的相对优势企业困惑v 企业作为卖主没有定价权可以理解，可是作为买主，有时候也没有定价权，企业到底怎么做才有主导权？v 当今的市场似乎变化莫测，企业难以制订计划，即使制订了也难以实施，未来难以预测，把握不好方向；v 面对大量的同质化产品，价格战惨烈，不降价是等死，降价是找死；v 只能跟在大企业的后面赚点小钱，很难找出本企业的竞争优势，没有着力点，有劲使不上。重点收获v 重新理解“竞争对手”的概念，明确谁是本企业真正的竞争对手；v 找到市场切入点

11、，逐步建立企业的竞争优势；v 走出产品同质化竞争的怪圈，从而提高客户价值和企业的利润率；v 减少和化解企业面对的压力，从容面对各种挑战；v 理解商场上的“生物链”，从“生物链”的高度建立企业竞争优势；v 通过利益交换来引导企业的“利益相关者”为本企业创造价值；v 品牌定位：用最省力、最省钱的方式让客户记住；v 找到本行业竞争的焦点，制定从竞争中脱颖而出的策略；v 扩大市场份额：确定在哪几个方面遥遥领先于对手；v 敢于向用户介绍缺点是一种自信，更容易赢得客户的尊重和信任。咨询案例分享雷士照明：v 学会从后往前看，根据目标去配置资源，领先半步。v 学会“什么情况下能”的思维方式现场实操画出本行业的

12、竞争结构图，学会用图形化的方法来思考经营管理问题，描述清楚一个问题，得出清晰的结论，让人一目了然。实用工具v 竞争对手SWOT分析图v 相对优势比较表v 市场泄漏图v 竞争战略设计表第四单元：完整产品设计给客户一个与众不同的体验企业困惑v 当今中国市场上，似乎是会做好产品的不如会忽悠的，消费者不理性，不识货；v 中小企业一无资金，二无技术，三无人才，如何才能设计出有独到价值的差异化产品？没有相关的资源拿什么去做产品创新？v 越来越多的客户喜欢追求名牌，中小企业拿什么去赢得消费者青睐？v 客户的选择余地越来越大，生意越来越难做，利润越来越低。重点收获v 未来的竞争是完整产品的竞争，理解完整产品的

13、概念和内涵；v 小康型客户的关注点正在从核心产品转向外围产品和外延产品这正是中小企业的机遇；v 产品创新：用最低的成本、最短的时间开发出有竞争力的好产品；v 理解“产品定义”的概念，学会用概念测试来检验自己的创意；v 打好地基：坚持走“先慢后快”的新产品开发模式；v 理解市场营销是在“研产销”之前开始的，市场营销是在销售结束后开始的；v 打造企业的“特种部队”产品市场部和市场开发部，实现“以小搏大”的目标；v 产品创新需要组织上的保障，打造企业产品创新的流水线；v 当企业有了一个好的产品创意后，唯有经过市场调研才能确保项目的可行性，提高成功率；v 深刻理解客户体验与产品价值之间的逻辑关系，通过

14、客户体验来提升产品价值。咨询案例分享威固的体验式营销：v 如何把好产品卖出一个好价钱？用理性的语言和可信的设备来帮助客户做出理性的选择？v 企业说服客户很难，但是让客户通过体验自己说服自己却很容易。现场实操新产品概念测试：设计出若干个完整产品的概念，利用各种画报图片剪接设计出3-5个具体的产品概念来，选择出哪些概念能打动目标客户，哪些概念能给客户带来与众不同的体验?实用工具v 产品创新的源泉分析表v 完整产品构成表v 完整产品功能设计表v 新产品开发可行性报告评估第五单元：明确企业定位设计好企业的价值诉求企业困惑v 通过策划，可以把一个平常的产品包装成与众不同的产品，但是即使短期销量上去，也持

15、续不了多久；v 发现蓝海市场好像很难，有些行业似乎根本没有蓝海，即使找到了，竞争对手也会很快模仿，跟进，蓝海又变成了竞争惨烈的红海；v “先发优势”在中国市场似乎不灵，先行者往往会成为先烈；v 自己的产品比竞争对手好，可是就是无法用简单的方法让客户接受，不管怎么解释，客户却是半信半疑。重点收获v “投资少，见效快”的项目未必是好项目；v 真正理解市场竞争是一场互动的游戏，能否制胜取决于竞争双方的相对实力；v 提炼出品牌基因，从而明确企业未来5年的发展方向和工作重点；v 企业有了新产品创意和价值诉求之后，就要建立壁垒，阻止竞争对手进入；v 主动定位：在目标客户心目中占据有利的位置；v 看清并善用

16、“降价”这柄双刃剑，不要随便降价；v 营销的最高境界是“卖思想”，要让企业有思想可卖；v 强势品牌不仅要有知名度，还要有溢价能力；v 品牌偏爱：鹤立鸡群，让目标客户刮目相看；v 设计出令各个利益相关者都喜爱的企业宗旨和品牌价值定位；v 借鉴平衡计分卡的思路设计出企业未来5年的综合考评战略目标。咨询案例分享海洋王照明：v 国际化道路上的品牌定位，如何规避风险，化解客户对中国品牌的疑虑，用巧劲破解僵局。汇智咨询：v 有所为、有所不为的企业宗旨意味着什么？敢于限制自己的经营范围带来了什么？现场实操通过FAB分析法，提炼出企业的价值诉求，并站在客户的立场看问题，换位思考，设计出令人信服的广告词。实用工

17、具v 广告词的评估与选择表v 市场营销效果评估表v 企业5年战略目标设计表v 企业宗旨设计模版第六单元：竞争战略设计成功要素与面临的挑战企业困惑v 老板整天忙得要死，始终处于救火状态，因为不敢授权，各级经理感觉自己不被信任，不被重用，抱着“打工”的心态干活，不愿意承担责任；v 面对人才、技术、资金、团队、生产、质量、采购等多方面相互牵扯的问题，不知道从哪里入手去解决；v 企业进入一个新行业或者新领域的风险越来越大，却找不到一种科学的方法来预测市场，评估机会，抢占先机，很多决策只能依靠老板个人的智慧；v 中小企业面临“前有狼后有虎，中间一群小老鼠”的竞争格局，生意做得很辛苦。重点收获v 根据行业

18、竞争格局和本企业实力，确定本企业将采用何种竞争战略；v 学会用蓝海战略的工具，方法去分析市场，在本行业中发现蓝海机会，实施蓝海战略；v 在竞争激烈的市场上，找到中小企业以弱胜强的巧办法；v 掌握进攻战的制胜法则，一旦看准机会就全力出击；v 明确企业战略是在机会与实力平衡的前提下，实现目标的一个计划；v 知道企业面临的压力主要来自何方，掌握化解这些压力的办法；v 明确企业靠什么拉开与竞争对手的距离，靠什么来建立竞争优势；v 明确企业战略的关键步骤、以及每一阶段的主要任务和阶段性里程碑；v 沉着应对客户的投诉，把坏事变成好事；v 制定企业不可或缺的危机预案，从容面对挑战。咨询案例智囊悦读：发现蓝海

19、机会，实施蓝海战略的具体做法，拥有一双发现蓝海机会的慧眼。现场实操设计出本企业的蓝海战略布局图和差异化定位图，并找出本企业的8个成功要素，锁定最关键的3个方面。实用工具v 蓝海战略布局图v 差异化价值定位图v 成功要素分析蜘蛛图v 主要挑战分析蜘蛛图v 潜在问题与风险分析表第七单元：商业模式设计打造健康的生物链企业困惑v 在企业里，某一个人做得非常出色，某一个地区业务做得很好，都无法在其他地方复制，而且一旦明星员工离职，会给公司带来伤害；v 企业搞不清到底靠什么赚钱、赚的是哪份钱、凭什么赚这份钱、未来能否一直赚到钱；v 企业在价值链上没有占据一个有利的位置，没有主动权和话语权，企业的成败不在自

20、己的掌控之中；v “关系营销”成本越来越高，效果却越来越差，客户也越来越难伺候。重点收获v 打造一个平台，吸引更多的社会资源成为合作伙伴；v 学会借力，规避“摸着石头过河”的高风险；v 通过商业模式的设计，实现从“偶然成功”到“必然成功”的转变；v 通过商业模式的设计，在不同的区域，不同的市场，不同的产品上复制过去的成功；v 业绩倍增：找到影响企业经营业绩倍增的成功要素、主要挑战以及关键环节；v 掌握如何基于领导者天赋、企业专长和传承，以及资源整合能力来设计商业模式；v 按照风险投资的要求，回答必须回答的问题，从而为吸引风险投资做好准备；v 学会评估有潜力的新项目，减少投资的盲目性和风险，少走

21、弯路，少交学费。咨询案例分享挑战立邦漆：设计出与众不同的商业模式，从竞争对手的优势之中找到弱点，从而后发制人。现场实操按照价值链的要求画出本企业的经营模式图。实用工具v 5W1H分析表v 利益相关者价值分析表v 走向市场的经营模式图v 典型客户分类表第八单元：组织架构设计与投资回报分析兼顾效率与稳定企业困惑v 企业在经营管理过程中往往是“一抓就死，一放就乱”，令企业左右为难；v 不培训员工吧，没有生产力，培训员工吧，他们往往有了本领就想着跳槽；v 部门之间有利益冲突，配合总是出问题，同级别的经理人之间彼此不买账，互相踢皮球，形成不同的山头和派别，团队合作始终是问题；v 销售人员离职往往带走客户

22、，而技术人员离职往往带走技术，受伤害的总是企业。重点收获v 没有预算之前绝对不可以授权；v 企业可以要求员工忠诚，但不可以要求员工奉献；v 用利益驱动的方法来解决各种激励的问题；v 理解“内部客户”的概念，逐步在企业里树立“内部客户”的意识，建立交叉考评机制；v 理顺不同职能部门之间的“握手关系”，按照价值链来设计企业的组织架构，淡化层级意识；v 组织设计要兼顾效率与稳定，过分追求效率会导致严重的后果；v 理解市场部与销售部之间如何分工，如何配合，各自承担什么样的义务；v 理解市场部与研发部之间如何分工，如何配合，各自承担什么样的义务；v 理解销售部与商务部之间如何分工，如何配合，各自承担什么

23、样的义务；v 理解市场总监的定位和岗位职责，让市场总监在企业里发挥应有的作用。咨询案例思诺依维：如何形成“内部客户”制度，通过握手关系的建立，避免掉链子，通过定期的监督检查机制，形成一套管理体系。现场实操设计出本企业的组织架构图，明确各个职能部门的握手关系。实用工具v 五年销售预测表v 五年人力资源规划表v 五年人均成本分析表v 五年投资回报分析表第九单元：第一年实施计划提高执行力的关键企业困惑v 计划好像总赶不上变化，计划出台后总是不断修改，难以实施，成为摆设，最后不了了之；v 企业里各级管理者普遍缺乏“主人翁精神”；v 经营管理会议常常是议而不决，谈了很多问题，却没有结论和共识；v 各个部

24、门之间扯皮推诿，很多问题会受到其他部门的牵制，结果形成死循环，每个部门都有未完成任务的理由，把问题归结为其他部门配合不好；v 企业制订完计划之后，缺乏监督约束机制，执行力大打折扣。重点收获v 理解提高执行力的五大要素：可量化的目标、责任人、评估标准、评估时间、评估人；v 摆脱“计划赶不上变化”的错误思维，学会如何制订可行的计划；v 理解让计划的执行者参与制订计划的重要性，从执行者的角度判断计划的可行性；v 改变自上而下做决策的传统模式，从而避免“上有政策，下有对策”的出现；v 学会用动词开头去设计每一个动作，从务虚转变到务实，避免出现“假、大、空”的计划；v 改变过去那种做官样文章的习惯，让各

25、级管理人员学会说真话，说人话；v 理解把好想法变成现实的前提条件，在布置工作时说清楚，说明白，避免歧义；v 明白战略和计划制订好之后必须在公司内部进行深度沟通，而不是发给大家了事；v 很多企业的问题归根结底都是沟通的问题，要让大家理解为什么做，做了有什么好处；v 理解部门之间的配合不能靠自觉，必须靠利益来驱动，通过360度考评来约束大家；v 再好的计划没有定期检查和监督执行都会流于形式，必须坚持每周、每月检查才行；v 做了什么仅仅是一个方面，做得如何才是提高执行力的关键，建立以结果为导向的企业文化。咨询案例分享中国惠普：v 兼并与整合过程中的执行力文化，如何确保各项工作按照要求完美地实施。v

26、经理人大会的具体做法，在政策发布之前征询大家的意见，召开听证会。现场实操根据模板制订某一个具体项目的年度实施计划，学会按照规定动作办事，今后可以举一反三。实用工具v 年度实施计划总表v 每周工作进展通报表v 工作任务实施细则模板v 工作任务月度检查表v 例行会议跟踪检查表附件二、中智信达咨询式企业战略规划与设计特训营报名表个人信息姓名性别身份证号民族籍贯出生年月专业最高学历工作单位职务职称移动电话联系电话传真通讯地址邮政编码电子邮箱工作单位情况单位名称所属行业职工人数资产总额单位网址单位法人联系电话传真通讯地址邮政编码单位性质国有控股股份有限有限责任集体私营合伙人中外合资外商独资个体事业通过何种渠道了解到培训信息网络项目说明会电视传媒请参加培训人员认真填写此表（此表可复制），传真至：010- 仝老师收