高效团队钟彩民

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1、 高绩效团队高绩效团队 培训师介绍培训师介绍1990-1998麦当劳北京公司营运/培训 1999-2002麦当劳北亚州区公司/香港汉堡大学2002-2003香港鸿基集团人力副总/北京公司总经理2004年至今客乐客公司中国北区总经理清华大学总裁班客座教授 课课 程程 大大 纲纲 团队概念与团队实践团队概念与团队实践第一单元第一单元为什么所有的公司都面临持续问题？为什么所有的公司都面临持续问题？持续成功机制持续成功机制一个公司之所以平庸一个公司之所以平庸,原因是管理不善原因是管理不善,而不是而不是技术落后技术落后-斯坦福商学院教授柯林斯：斯坦福商学院教授柯林斯：从从优秀到卓越优秀到卓越P179P1

2、79持续增长持续增长模式探讨模式探讨的问题的问题准备准备创业期创业期企业可持续发展的危机演进企业可持续发展的危机演进可持续发展的驱动力可持续发展的驱动力中国企业可持续发展中国企业可持续发展(外在表现外在表现:品牌品牌)（内在因素（内在因素:核心竞争力核心竞争力/比较竞争优势）比较竞争优势）洞察力洞察力/预见力预见力（管理层战略制定能力）（管理层战略制定能力）战略的执行力战略的执行力（企业中层团队执行能力）（企业中层团队执行能力）什么是团队？什么是团队？由员工和管理层组成的一个利益共同体由员工和管理层组成的一个利益共同体团队成员拥有互补的知识和技能，他们团队成员拥有互补的知识和技能，他们协同工作

3、，解决问题，达到共同的目标协同工作，解决问题，达到共同的目标 T:together E:everyone A:achieved M:more TEAM?团队的优势 n迅速解决突发事件n为管理层防火n增加个体的安全感n促进员工队伍多元化n人才保留转移团队:人本管理的新阶段阶段一阶段一阶段二阶段二阶段三阶段三阶段四阶段四控制型控制型参与型参与型自主型自主型团队型团队型权力和威望已趋向从个人向团队转移权力和威望已趋向从个人向团队转移!问题解决型团问题解决型团队队 自我管理型团自我管理型团队队 交叉功能型团队交叉功能型团队团队类型斯蒂芬斯蒂芬 p 罗宾斯根据团队存在的目的和拥有自主权的大小，将团队罗宾

4、斯根据团队存在的目的和拥有自主权的大小，将团队分为四种类型分为四种类型 虚拟团队虚拟团队5-125-12名员工组成名员工组成每周几个小时碰头每周几个小时碰头着重改善质量着重改善质量/效率效率/环境环境改进程序建议和工作方法改进程序建议和工作方法问题解决型团队真正独立自主真正独立自主10-1510-15人组成人组成责任范围广泛（决定责任范围广泛（决定工作分配工作分配/节奏节奏/休息）休息）可挑选队员可挑选队员自我管理型团队相互相互进行评估进行评估A A部门部门B B部门部门C C部门部门交叉功能 型团队交叉功能型团交叉功能型团队行由来自同队行由来自同一等级、不同一等级、不同领域的人员组领域的人员

5、组成，成员之间成，成员之间交换信息，激交换信息，激发新观点，解发新观点，解决面临的问题决面临的问题.自主性强自主性强 n+1 n+1人组成人组成 工作为导向工作为导向 结果结果 y/n y/n 明显明显 虚拟型团队 无法互动及无法互动及第三教学第三教学背景有限背景有限缺少副语言缺少副语言 技术和文化 应对重大危机的管理团队应对重大危机的管理团队 其成员来自于营运部、训练部、采购其成员来自于营运部、训练部、采购 部、公共关系部的资深人员部、公共关系部的资深人员 他们一起培训，并在危机出现时快速响他们一起培训，并在危机出现时快速响 应并进行专业化处理应并进行专业化处理。危机管理团队 /自我管理型

6、知识型员工占比例知识型员工占比例 企业人员的年龄企业人员的年龄比例比例（官本位不强）（官本位不强）企业发展的不同阶段企业发展的不同阶段 团队角色与团队中的领导团队角色与团队中的领导第二单元第二单元2种 角色n 人物专家角色 n 社会情感角色技术专家技术专家完美者完美者凝聚者凝聚者监督者监督者信息者信息者创新者创新者推进者推进者协调者协调者实干者实干者实干者（实干者（ImplementorImplementor ）角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们 崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解 决问题；

7、实干者有很好的自控力和纪律性，决问题；实干者有很好的自控力和纪律性，对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而 较少考虑个人利益。较少考虑个人利益。典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律优优 点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动 工作努力、自律工作努力、自律作作 用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力 在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣 而是根据组织需要来完成工作；好的实干

8、者会而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会 因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而 胜任高职位。胜任高职位。缺缺 点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻 碍变革碍变革实干者（实干者（ImplementorImplementor ）协调者（协调者（CoordinatorCoordinator）角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着 共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任 办事客观，不带个人偏见；除权威

9、之外，更有办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有 一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现 每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运 用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。典型特征：冷静、自信、有控制力典型特征：冷静、自信、有控制力 作作 用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群 体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调 能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右 铭

10、是铭是“有控制地协商有控制地协商”，喜欢平心静气地解，喜欢平心静气地解 决问题。决问题。缺缺 点：智力和创造力中等；将团队努力的成果归于点：智力和创造力中等；将团队努力的成果归于 自己自己优优 点：目标性强，待人公平点：目标性强，待人公平 协调者（协调者（CoordinatorCoordinator）推进者推进者(Shapper)(Shapper)角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的 明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难 时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格时，他们总能找到解决办法；

11、推进者大都性格 外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而 且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是 一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信 的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。典型特征：挑战性、好交际、富有激情典型特征：挑战性、好交际、富有激情 优优 点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和 欺骗行为欺骗行为 作作 用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在用：是行动的发起者，在团队中活力

12、四射，尤其在 压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的 管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加 快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对 推进者是确保团队快速行动的最有效成员。推进者是确保团队快速行动的最有效成员。缺缺 点：喜欢挑衅、易怒，做事不耐心；不会用幽默或点：喜欢挑衅、易怒，做事不耐心；不会用幽默或 道歉的方式来缓和局势道歉的方式来缓和局势 推进者推进者(Shapper)(Shapper)创新者创新者(Plant)(Plant)角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路

13、开阔，观念新角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新 富有想象力，是富有想象力，是“点子型的人才点子型的人才”；他们爱出；他们爱出 主意，是否高明则另当别论，其想法往往十分主意，是否高明则另当别论，其想法往往十分 偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束 不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以 奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。典型特征：有创造力，个人主义，非正统典型特征：有创造力，个人主义，非正统 作作 用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项用：提出新想

14、法和开拓新思路，通常在一个项 目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非 常重要；创新者通常会成为一个公司的创常重要；创新者通常会成为一个公司的创 始人或一个新产品的发明者。始人或一个新产品的发明者。缺缺 点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人 合作本可以得到更好的结果时，却过分强合作本可以得到更好的结果时，却过分强 调自己的观点。调自己的观点。优优 点：有天分，富于想象力，智慧，博学点：有天分，富于想象力，智慧，博学创新者创新者(Plant)(Plant)信息者信息者(Resource Investigator)(Res

15、ource Investigator)角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏 捷捷 、性格外向的人；他们的强项是与人交往、性格外向的人；他们的强项是与人交往 信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友，信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友，在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外 界环境十分敏感，最早感受到变化。界环境十分敏感，最早感受到变化。典型特征：外向、热情、好奇、善于交际典型特征：外向、热情、好奇、善于交际 优优 点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接

16、挑战挑战 作作 用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报 适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自 身角度出发获取信息的能力。身角度出发获取信息的能力。缺缺 点：当最初的兴奋消逝后，容易对工作失去兴趣点：当最初的兴奋消逝后，容易对工作失去兴趣信息者信息者(Resource Investigator)(Resource Investigator)监督者监督者(Monitor/Evaluator)(Monitor/Evaluator)典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断 角色

17、描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的角色描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的 人，天生就不会过分热情，也不易情绪化，人，天生就不会过分热情，也不易情绪化，在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚 至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离，至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离，在团队中最不受欢迎；监督者有很强的批判在团队中最不受欢迎；监督者有很强的批判 能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面 因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。优优 点：冷静，判断、辨别能力强点：冷静，判

18、断、辨别能力强 缺缺 点：缺少鼓舞他人的能力和热情；毫无逻辑地点：缺少鼓舞他人的能力和热情；毫无逻辑地 挖苦、讽刺别人挖苦、讽刺别人作作 用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选 择方案，许多监督者处于企业的战略性位置择方案，许多监督者处于企业的战略性位置 他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎 决策和从不出错而最终获得成功。决策和从不出错而最终获得成功。监督者监督者(Monitor/Evaluator)(Monitor/Evaluator)凝聚者（凝聚者（Team workerTeam worker）典型特征：

19、合作性强，性情温和，敏感典型特征：合作性强，性情温和，敏感 角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善 于与人打交道，善解人意，关心他人，处事于与人打交道，善解人意，关心他人，处事 灵活；很容易把自己同化到群体中，去适应灵活；很容易把自己同化到群体中，去适应 环境环境,凝聚者是群体中最听话的人，对任何人凝聚者是群体中最听话的人，对任何人 都没有威胁，因而也最受欢迎。都没有威胁，因而也最受欢迎。优优 点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队 合作合作 缺缺 点：在危机时刻优柔寡断；不愿承担压力点：在危机

20、时刻优柔寡断；不愿承担压力作作 用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境 中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信 奉奉“和为贵和为贵”，有他们在的时候，人们能协，有他们在的时候，人们能协作作 得更好，团队士气更高。得更好，团队士气更高。凝聚者（凝聚者（Team workerTeam worker）完美者（完美者（FinisherFinisher）典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑 角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求角色描述：具有持之以恒的毅力，做

21、事注重细节，力求 完美；完美者性格内向，工作动力源于内心完美；完美者性格内向，工作动力源于内心 的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大 可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬 亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随 便便的人。便便的人。优优 点：坚持不懈，精益求精点：坚持不懈，精益求精 缺缺 点：容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛点：容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛 求疵求疵作作 用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完 美者起着不

22、可估量的作用；他们力求在团队美者起着不可估量的作用；他们力求在团队 中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来 完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准 确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一 筹。筹。完美者（完美者（FinisherFinisher）技术专家技术专家典型特征：诚心诚意、主动性强、甘于奉献典型特征：诚心诚意、主动性强、甘于奉献 角色描述：专家是具有奉献精神的人，因拥有专业知识角色描述：专家是具有奉献精神的人，因拥有专业知识 和技能而自豪，他们致力于维护专业标准，和技能而自

23、豪，他们致力于维护专业标准，当他们陶醉在自己的专题时，一般对别人的当他们陶醉在自己的专题时，一般对别人的 主题缺乏兴趣，最终技术专家变成了一个狭主题缺乏兴趣，最终技术专家变成了一个狭 窄领域的绝对权威。窄领域的绝对权威。技术专家技术专家优优 点：具有奉献精神，拥有丰富的专业技能，致力点：具有奉献精神，拥有丰富的专业技能，致力 于维护专业标准。于维护专业标准。缺缺 点：只局限于狭窄的领域，专注于技术而忽略大点：只局限于狭窄的领域，专注于技术而忽略大 局；忽视技术之外的因素局；忽视技术之外的因素作作 用：不可或缺的团队角色，他们为组织的产品和用：不可或缺的团队角色，他们为组织的产品和 服务提供专业

24、的支持；作为管理者，由于他服务提供专业的支持；作为管理者，由于他 们在专业领域知道得比任何人都多，因此他们在专业领域知道得比任何人都多，因此他 们要求别人的服从和支持，通常他们会根据们要求别人的服从和支持，通常他们会根据 其深入的知识经验做决策。其深入的知识经验做决策。世间万物各有功用世间万物各有功用 创新者创新者 首先提出点子；首先提出点子；信息者信息者 及时提供支持；及时提供支持；实干者实干者 开始运筹计划；开始运筹计划；推进者推进者 希望散会后赶紧实施；希望散会后赶紧实施；协调者协调者 想谁干更合适？想谁干更合适？监督者监督者 开始泼冷水；开始泼冷水；完美者完美者 强调细节！强调细节！凝

25、聚者凝聚者 润滑调适。润滑调适。优良团队的特点优良团队的特点 畅开式交流 相互支持 相互信任/相互尊敬 所有的成员都出一份力 能解决冲突 以成果为导向 成员间相互关心 负有责任的 愉快 对工作有激情 积极的、勤奋的态度 协同作用 健康的竞争 灵活/合作 都是成功者 目标一致有问题团队的特点有问题团队的特点 不确定的、有冲突的目标不确定的、有冲突的目标 混乱混乱 人际间的不和人际间的不和 不公开的议事不公开的议事 不敢发表主张、观点不敢发表主张、观点 利己主义利己主义/嫉妒嫉妒 暗斗暗斗/内耗内耗 玩弄权术玩弄权术 小小团团体体 没有反馈没有反馈团队角色团队角色,一个都不能少一个都不能少 实干者

26、实干者 会会 乱乱协调者协调者 领导力弱领导力弱信息者信息者 封封 闭闭监督者监督者 大起大落大起大落凝聚者凝聚者 人际关系紧张人际关系紧张完美者完美者 太太 粗粗推进者推进者 效率不高效率不高创新者创新者 思维会受局限思维会受局限团队缺乏团队缺乏将会怎样？将会怎样？团队中的领导团队中的领导领导应该具有的特质领导应该具有的特质 体质特征：体质特征：精力、外表、身高。精力、外表、身高。智力特征：智力特征：智慧、联想、记忆。智慧、联想、记忆。个性特征个性特征：适应力、进取心、热情，自信。：适应力、进取心、热情，自信。任务特征：任务特征：追求、干劲、坚持、创新追求、干劲、坚持、创新。社会特征社会特征

27、：合作精神，社交能力。：合作精神，社交能力。其他：其他：价值特征：价值特征：诚实、正直、义气诚实、正直、义气。远景特征：远景特征：理想、远景。理想、远景。领导特质研究领导特质研究研究强调领导的特质研究强调领导的特质 领导是可以精选出来的！领导是可以精选出来的！领导特质领导特质 智慧智慧 个人魅力个人魅力 精力充沛精力充沛 果断力。果断力。领导特质的四种类型领导特质的四种类型1型（胆汁质类型）型（胆汁质类型）2型（多血质类型）型（多血质类型）3型（粘液质类型）型（粘液质类型）4型（抑郁质类型）型（抑郁质类型）权力权力 权力是指通过对重要资源的控制而获得的影响他人或实务的能力 权威个人权力位置权力

28、领导者的权力与影响力领导者的权力与影响力 2 2、权力的类型、权力的类型领导者的权力与影响力领导者的权力与影响力强制权强制权法定权法定权奖励权奖励权惩罚权惩罚权专家权专家权个人影响权：亲和权、关系权、魅力权、个人影响权：亲和权、关系权、魅力权、道德权。道德权。3 3、权威所产生的理想效果、权威所产生的理想效果领导者的权力与影响力领导者的权力与影响力顺从感顺从感敬畏感敬畏感敬重感敬重感敬佩感敬佩感敬爱感敬爱感信赖感信赖感4、个人影响力的决定因素、个人影响力的决定因素 领导者的权力与影响力领导者的权力与影响力知识知识才能才能年龄年龄资历资历个性个性社会背景社会背景环境因素环境因素 领导者的权力与影

29、响力领导者的权力与影响力同有权势的人保持联系同有权势的人保持联系正确认识企业中的领导者正确认识企业中的领导者分而治之分而治之分类处理信息分类处理信息快速显示快速显示收集和使用收集和使用“欠条欠条”不激怒别人不激怒别人小步子前进小步子前进等待一次危机等待一次危机谨慎的与他人商量谨慎的与他人商量 状态状态 下的选择下的选择n 你是否被“点头称是的人们”所包围。n下属害怕向你承认自己的疑问和无知。n管理层不惜代价的维护组织中的和平与合作效果。n中层管理者的会议是否很难决策。n非正式组织的文化是否过分注重人的感受。n德高望众比高绩效更重要。n组织过度按惯例惯性工作。n管理层过多采用参与式领导风格。n员

30、工的离职率异常的低。团队发展阶段及团队发展阶段及与之相应的领导风格与之相应的领导风格第三单元第三单元 团归发展阶段团归发展阶段第一阶段第一阶段 寻求阶段寻求阶段/初始期初始期/形成期形成期第二阶段第二阶段 探索阶段探索阶段/风暴期风暴期/震荡期震荡期第三阶段第三阶段 规范阶段规范阶段/稳定期稳定期/执行期执行期第四阶段第四阶段 联盟阶段联盟阶段/高产期高产期 被选入团队的人既兴奋又紧张被选入团队的人既兴奋又紧张 高期望高期望 自我定位？试探环境和核心人物自我定位？试探环境和核心人物 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑 依赖职权依赖职权第一阶段第一阶段 成立期成立期

31、如何帮助团队度过第一阶段？如何帮助团队度过第一阶段？士气：士气：生产力：生产力：团队组建的工作重点！团队组建的工作重点！PPPower领袖领袖团队的领头羊！团队的领头羊！最好的领导：是行为举止和形象符合人们期望最好的领导：是行为举止和形象符合人们期望 的领导呢的领导呢?还是有能力带领成员完成目标的人还是有能力带领成员完成目标的人?高智商的领导可能是最好的领导吗？是狮子领高智商的领导可能是最好的领导吗？是狮子领 导羊群好？还是让羊领导狮群厉害？导羊群好？还是让羊领导狮群厉害？领导风格的选择领导风格的选择以以 为基础为基础决策模式：领导决定决策模式：领导决定以创意为切入点以创意为切入点以以 为中心

32、为中心第二阶段第二阶段 动荡期动荡期 期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露 对领导权不满（尤其是出问题时）对领导权不满（尤其是出问题时）生产力遭受持续打击生产力遭受持续打击 有挫折和焦虑感，目标能完成吗？有挫折和焦虑感，目标能完成吗？人际关系紧张（冲突加剧）人际关系紧张（冲突加剧）如何帮助团队度过动荡期？如何帮助团队度过动荡期？士气低生产力 不好过不等于不好不好过不等于不好 高效团队都是从动荡中走出来的高效团队都是从动荡中走出来的 团队不能粉饰太平或否认危机的存在团队不能粉饰太平或否认危机的存在如何看待动荡期？如何看待动荡期？动荡期的工作重点！动荡期的工作重点！

33、冲突冲突管理管理技能技能提升提升规范规范管理管理造钟，而不是报时！领导风格的选择领导风格的选择安抚人心是首要前提安抚人心是首要前提以以 为重心为重心理顺分工理顺分工/构架构架注重核心专长的培养注重核心专长的培养 人际关系由人际关系由敌对走向和谐敌对走向和谐 工作技能提升工作技能提升 建立了工作规范和流程，特色逐渐形成建立了工作规范和流程，特色逐渐形成第三阶段第三阶段 稳定期稳定期如何帮助团队度过稳定期？如何帮助团队度过稳定期？士气：士气：生产力较高生产力较高稳定期的两个注意要点稳定期的两个注意要点最重要：最重要：最危险：最危险：怕冲突不怕冲突不敢提建议敢提建议以 作为团队的“点”！领导风格的选

34、择领导风格的选择以价值观为团队灵魂以价值观为团队灵魂团队会议可以帮团队作团队会议可以帮团队作出正确选择出正确选择沟通：多问少说并反馈沟通：多问少说并反馈培养团队活力培养团队活力 团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源 团队成员自由而建设性地分享观点与信息团队成员自由而建设性地分享观点与信息 团队成员分享领导权团队成员分享领导权 颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感第四阶段第四阶段 高产期高产期如何维护团队的高

35、产期？如何维护团队的高产期？士气士气生产力生产力 变革：随时更新工作方法与流程变革：随时更新工作方法与流程 团队领导行如团队成员而非领袖团队领导行如团队成员而非领袖 通过承诺而非管制追求更佳结果通过承诺而非管制追求更佳结果 给团队成员具有挑战性的目标给团队成员具有挑战性的目标 承认个人贡献，庆祝团队成就承认个人贡献，庆祝团队成就如何带领高产期的团队如何带领高产期的团队高产维护的两个建议高产维护的两个建议承诺承诺挑战挑战有魄力寻找“点”！领导风格的选择领导风格的选择行为：少指挥，少支持行为：少指挥，少支持决定：受权人决定决定：受权人决定永不知足的雄心永不知足的雄心感受感受 的境界的境界第五阶段第

36、五阶段 调整期调整期 团队解散团队解散 团队休整团队休整 团队整顿团队整顿团队何去何从？团队何去何从？团队治理四阶段团队治理四阶段P:目标目标PurposeE:授权授权EmpowermentR:关系与沟通关系与沟通Relation&communication F:弹性弹性Flexible高效团队的特征高效团队的特征O:最佳生产力最佳生产力Optimal productivityR:认可认可RecognitionM:士气士气Morale团队培育与发展团队培育与发展第四单元第四单元 中外企业管理水平的差异中外企业管理水平的差异 n1.无知而为 2.哲学制度n4.无为而治 3.数学量化 组织的难题组

37、织的难题n组织目标的共享性，要求与达成组织目标的成员多样组织目标的共享性，要求与达成组织目标的成员多样性性 之间的矛盾之间的矛盾 n员工必需服从组织目标，与员工追求个人自主的矛盾。员工必需服从组织目标，与员工追求个人自主的矛盾。n解决难题的方法解决难题的方法 组织控制组织控制团队发展与系统培训团队发展与系统培训n将一些独立的管理过程组织起来，把不同的过程分类，将一些独立的管理过程组织起来，把不同的过程分类，按不同的性质集中，澄清他们之间的相互关系，使管按不同的性质集中，澄清他们之间的相互关系，使管理过程理过程 成为一个周而复始的循环过程。成为一个周而复始的循环过程。n培训体系就是培训体系就是将

38、管理过程组织、分类、集中、将管理过程组织、分类、集中、澄清相互关系、澄清相互关系、传授内容、追踪结果的综合体系传授内容、追踪结果的综合体系-语文课语文课以以 谁谁 为为 本本n 利用人利用人 人人 走人走人 不信价值观不信价值观 有能力有能力 无能力无能力 信价值观信价值观育人育人 n 技术技能技术技能人文技能人文技能初级管理人员初级管理人员高级管理人员高级管理人员中级管理人员中级管理人员理念技能理念技能技能的影响因素技能的影响因素n 人的劳动技能人的劳动技能=适用率适用率x发挥率发挥率x有效率有效率 适用率适用率=适用技能适用技能/拥有技能（即是否用其所长）拥有技能（即是否用其所长）发挥率发

39、挥率=耗用技能耗用技能/适用技能（即干劲如何）适用技能（即干劲如何）有效率有效率=有效技能有效技能/耗用技能（即效果如何）耗用技能（即效果如何）V价值价值=S技能技能/C成本成本 培训体系培训体系n体系体系n将一些独立的管理过程组织起来，把不同的过程分类，按不同的将一些独立的管理过程组织起来，把不同的过程分类，按不同的性质集中，澄清他们之间的相互关系，性质集中，澄清他们之间的相互关系，使管理过程使管理过程 成为一个周而成为一个周而复始的循环过程。复始的循环过程。n培训体系就是培训体系就是将管理过程组织、分类、集中、澄清相互将管理过程组织、分类、集中、澄清相互关系、关系、传授内容、追踪结果的综合

40、体系传授内容、追踪结果的综合体系-语文课语文课 建立培训体系的步骤建立培训体系的步骤 1654327培训升华：培训升华：追踪培训转化追踪培训转化 了解培训需求了解培训需求制订培训计划制订培训计划设计培训课程设计培训课程选定培训方式选定培训方式组织培训实施组织培训实施统筹培训评估统筹培训评估顺序顺序范围范围课程内容课程内容加以限定加以限定组织组织n初级经理人员职业技能初级经理人员职业技能 n领导能力领导能力 业务熟练能力业务熟练能力 人际关系人际关系n中级经理人员职业技能中级经理人员职业技能 n领导能力领导能力 业务熟练能力业务熟练能力 以客户为中心能力以客户为中心能力n高级经理人员职业技能高级

41、经理人员职业技能n战略管理能力战略管理能力 变革管理能力变革管理能力 国际化思维能力国际化思维能力n人员职业技术人员职业技术n业务熟练能力业务熟练能力 人际关系人际关系n安全和健康安全和健康n组织发展组织发展 培训类别1培培训训方方式式模拟类培训模拟类培训研讨类培训研讨类培训实践类培训实践类培训其他培训其他培训体验体验式式电子电子模拟模拟游戏游戏角色角色工作轮替工作轮替考察考察工作指导工作指导案例案例头脑风暴头脑风暴讨论讨论 n学者的定义n 职工大学 研究专家（Mark Allen）2002提出n一所 职工大学是一个教育实体，是做为战略工具，借不同的活动来启发及培养个人和组织的学习，以协助行业

42、达成目标。n从业者的定义n是一个为 行业中创造价值的人提供教育、发展机会的学习互动舞台n是传承 文化无形到有形的育种中心n是职工全职涯发展规划的台阶企业大学的定义企业大学的定义n 企业大学模式定位企业大学模式定位中层中层基层基层高层高层企业内部企业内部全价值链全价值链全社会全社会 企业大学的关键特征1.企业是否有明确的管理体系和发展通路2.是否有明确的核心胜任力模型3.是否建立基于核心胜任力模型与职员发展的课程体系（培训发展体系）4.员工的职业规划与人生规划是否相连接22%20%9%7%42%通过通过.教室教室在职培训在职培训导师导师自学自学同学交流同学交流重要人物影响重要人物影响?经理人如何

43、学习和发展经理人如何学习和发展?团队决策与冲突管理团队决策与冲突管理第五单元第五单元比较项比较项个人决策个人决策群体决策群体决策速度速度准确性准确性创造性创造性效率效率风险风险团队决策的原则 不要为自己的观点争辩，多听！不要为自己的观点争辩，多听！陷入僵局时，不要钻进非赢即输的死胡同陷入僵局时，不要钻进非赢即输的死胡同 不要因为怕冲突而妥协，太快太容易达成的结论不要因为怕冲突而妥协，太快太容易达成的结论 值得怀疑！值得怀疑！避免采用投票、取平均数、抛硬币、和讨价还价避免采用投票、取平均数、抛硬币、和讨价还价 来减少冲突，当一个反对者最终同意时，不要认来减少冲突，当一个反对者最终同意时，不要认

44、为他必须得到某种奖赏为他必须得到某种奖赏 不同意见的存在是正常的不同意见的存在是正常的 角色兑变：传统型角色兑变：传统型参与型参与型 决策方式：自我决策决策方式：自我决策共同共同/授权决策授权决策n避免导向：初期，领导者要少发表意见避免导向：初期，领导者要少发表意见n驾驭会议：当决策陷入驾驭会议：当决策陷入各述己见各述己见的僵局时，的僵局时，用群体的价值观来缩小差距用群体的价值观来缩小差距决策中的领导角色 角色调整：受命角色调整：受命担负决策责任担负决策责任 开放心态：公开讨论问题，发表个人意见开放心态：公开讨论问题，发表个人意见n保持弹性：不要执着于个性表现保持弹性：不要执着于个性表现n尊重

45、他人：欣赏和肯定对方的立场是非常重尊重他人：欣赏和肯定对方的立场是非常重要的要的决策中的成员角色影响群体决策的因素年龄因素年龄因素规模因素规模因素沟通因素沟通因素程序因素程序因素角色分工角色分工组合 寻求阶段寻求阶段 探索阶段探索阶段 联盟阶段联盟阶段 命令式命令式教练式教练式顾问式顾问式授权式授权式什么是冲突（conflict）n定义 人与人人与人、人与组织、人与组织、组织与组织，相互作用产生的分、组织与组织，相互作用产生的分 歧、争论歧、争论、对抗使得彼此之间出现紧张的壮态，、对抗使得彼此之间出现紧张的壮态，并为双方所意并为双方所意识到。识到。两个或多个目标、价值观或需要之间的不相容性。两

46、个或多个目标、价值观或需要之间的不相容性。只要人们感觉到差异，冲突的只要人们感觉到差异，冲突的壮态壮态就存在就存在 一方感觉到另一方对自己关心的事情产生或将要产生不利影响时一方感觉到另一方对自己关心的事情产生或将要产生不利影响时如何看待冲突？传统观点传统观点掩杀！掩杀！人际关系人际关系接纳！接纳！相互作用相互作用鼓励！鼓励！冲突是不良或消极的冲突是不良或消极的表明团队内功能失调表明团队内功能失调原因可能很多原因可能很多态度：避免冲突态度：避免冲突冲突与生俱来，无法冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除避免或被彻底消除建议接纳冲突建议接纳冲突对团队绩效有益对团队绩效有益使冲突的存在合理化使冲突的存在

47、合理化鼓励冲突鼓励冲突和平安宁和平安宁=对变革表现对变革表现出冷漠、静止和迟出冷漠、静止和迟钝钝适当冲突适当冲突=保持团队旺保持团队旺盛的生命力，善于盛的生命力，善于自我批评和不断创自我批评和不断创新。新。支持团队目标并增进团队绩效的冲突支持团队目标并增进团队绩效的冲突n内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干n带动创新和改变带动创新和改变n冲突暴露恰如提供一个出气孔冲突暴露恰如提供一个出气孔n冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯n两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平

48、衡，以防无休止的斗争衡，以防无休止的斗争n冲突可促使联合冲突可促使联合建设性冲突/有争论才有高论团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突n使人力、物力分散，减低工作关心使人力、物力分散，减低工作关心n造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低n持续的人际冲突有损情绪或身心健康持续的人际冲突有损情绪或身心健康n制造制造“我们我们-他们他们”的对立态势的对立态势n有可能导致事实真相的扭曲有可能导致事实真相的扭曲 破坏性冲突 冲突5个阶段n美国管理学家(stephen.p.robbins)斯蒂芬、罗宾斯冲突被认识冲突被认识注入个人感情注入个人感情

49、竞争竞争协作协作迁就迁就回避回避 折衷折衷公开冲突公开冲突一方行为一方行为对方反应对方反应提高群体绩效提高群体绩效降低群体绩效降低群体绩效 沟通沟通 结构结构个人因素个人因素潜在的对立或不统一潜在的对立或不统一认知和情感投入认知和情感投入行为策略行为策略行为行为结果结果第一阶段 潜在的对立或不统一沟通沟通结构结构个人因素个人因素稀有资源稀有资源 责任不明确过度激发竞争性过度激发竞争性的薪资体系的薪资体系 对架构不理解动机产生偏见沟通不全面 个人价值观 以往的私人以往的私人矛盾矛盾冲突的紧张度/结果毁灭性冲突毁灭性冲突无冲突公开致力于破坏对方公开致力于破坏对方轻微的意见不合或误解轻微的意见不合或

50、误解威胁及最后通牒威胁及最后通牒肯定性的言语攻击肯定性的言语攻击公开质疑或挑战他人公开质疑或挑战他人侵略性的肢体语言侵略性的肢体语言冲突的解决n (一)处理冲突的原则n (二)处理冲突的策略n 附:情感篇_如何管理好你的情绪处理冲突的四部曲n1）寻来源 深 n2）守原则 神 n3）深了解 _ 审n4）多选择 _ 慎冲突处理的原则n不能天真 n不能一视同仁 结果的选择 你是裁判你是裁判运用运用 竞争竞争 协作协作 回避回避 迁就迁就 折衷折衷 第三者第三者 冷战冷战 压制压制 转移目标转移目标 行为 策略 情感认知 冲突源 结果建设性/破坏性各方行为：冲突出现行为意向：五种冲突策略情感介入：认识

51、到冲突沟通、结构、个人因素竞争武断性武断性合作性合作性迁就合作回避妥协 冲突处理的策略 竞争策略 在冲突中寻求自我利益的满足，以权力为中心，在冲突中寻求自我利益的满足，以权力为中心，为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括：为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价胜不惜任何代价缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服心服口服迁就策略 一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放一方为了

52、抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上；迁就是为了维持相互关系，一在自己的位置之上；迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他人观点方愿意自我牺牲，屈从于他人观点行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标缺点：迁就他人自然会受到欢迎。但也被认为是软缺点：迁就他人自然会受到欢迎。但也被认为是软弱的表现弱的表现回避策略 一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它；一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合作，也不维护自身的利益，一躲了之既不合作，也不维护自身的利益，一躲了之行为特点：不合作、不武断，忽视或放过问题，否认

53、行为特点：不合作、不武断，忽视或放过问题，否认这是个问题这是个问题采用理由：分歧太小或太大，难以解决；解决分歧的采用理由：分歧太小或太大，难以解决；解决分歧的意图也许会破坏关系或产生更严重的问题意图也许会破坏关系或产生更严重的问题合作策略 主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点，无需任何人做出让步，是一种不是迁就不同的观点，无需任何人做出让步，是一种双赢策略，通常受欢迎双赢策略，通常受欢迎行为特点：双方的需要都是合理的和重要的，对相

54、互行为特点：双方的需要都是合理的和重要的，对相互支持高度尊重，合作解决问题支持高度尊重，合作解决问题缺点：费时长，解决思想冲突也不合适采用理由缺点：费时长，解决思想冲突也不合适采用理由妥协策略 当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利益时，当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折衷的结果目的在于得到一个快速的双则会带来折衷的结果目的在于得到一个快速的双方可以接受的方案，没有明显的输家和赢家方可以接受的方案，没有明显的输家和赢家行为特点：中等程度的合作和武断，半块面包总行为特点：中等程度的合作和武断，半块面包总比没有面包好，双方都应该达到基本目标比没有面包好，双方都应该达到基本目标原

55、则性的问题不能妥协原则性的问题不能妥协冲突的紧张度/结果毁灭性冲突毁灭性冲突无冲突无冲突公开致力于破坏对方公开致力于破坏对方轻微的意见不合或误解轻微的意见不合或误解威胁及最后通牒威胁及最后通牒肯定性的言语攻击肯定性的言语攻击公开质疑或挑战他人公开质疑或挑战他人侵略性的肢体语言侵略性的肢体语言冲突的预防n信息的公开和共享n加强正式和非正式的沟通n团体间个体差异n作动态的饼n权利/义务n轮替工作n建立中性气氛 15-20 如何激发冲突 改变组织文化改变组织文化 冲突冲突运用沟通运用沟通/正式和非正式正式和非正式增加空降兵增加空降兵跨部门工作跨部门工作引进新人引进新人合作时代合作时代 二十一世纪的经济特征是高成本的昂贵竞赛，小企业二十一世纪的经济特征是高成本的昂贵竞赛，小企业 时代彻底成为过去，超强国际竞争力将主宰世界时代彻底成为过去，超强国际竞争力将主宰世界巨无霸式的兼并和联盟不断涌现巨无霸式的兼并和联盟不断涌现 波音和麦道展示了顶尖企业的鲨鱼式的合并，波音和麦道展示了顶尖企业的鲨鱼式的合并，惠普和康柏惠普和康柏但合作决不是扶贫，也不仅仅是把企业做大，比大更但合作决不是扶贫，也不仅仅是把企业做大，比大更 重要的是品牌重要的是品牌