以“双赢思维”理性思考企业文化建设有效开展

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1、以“双赢思维”理性思考企业文化建设有效开展 以“双赢思维”理性思考企业文化建设的有效开展 本文以“双赢”的思维方式，对公司现阶段的主要矛盾（企业发展过程中，公司日益增长的团队效能需求与公司“灰色”企业文化现象之间的矛盾）及矛盾的主要方面进行分析，并从矛盾的二个主要方面管理者和员工团队，从这二个不同角度切入思考、分析。试图探索如何做到让管理者和员工的思维、理念、行为方式逐步趋同；如何做到全面提升公司效能、综合提升员工素质；进而如何做到促使公司生生不息，促使公司长期愿景的实现这个根本问题。一、 公司企业文化现状浅析 第一，公司现阶段的文化现象及其弊端。通过观察、分析，感受到公司的文化氛围多年以来形

2、成了一种积弊，比如一般常见的表现于员工身上的文化现象： 乖巧听话、人云亦云、唯唯诺诺；（危害：做“算盘珠子”，主观能动不好。） 多一事不如少一事，事不关己高高挂起；（危害：缺乏责任感，缺乏团队意识。） 屁股指挥脑袋，个人重于集体；（危害：以自我为中心，置全局利益于不顾。） 当面有话不说，背后牢骚满腹；（危害：灰色心态，逆反心理。） 平时效率不高，节假加班不少。（危害：办事拖拉，无前瞻性、计划性。同时，公司氛围也鼓励加班，认为加班多的是好员工。） 为了从本质上解决上述文化现象的扭转，通过调研、观察以及与干部员工的沟通与交流，以健全提升考核体系为切入点和主要抓手，以企业文化传播渗透为载体性抓手，以

3、制度、流程制定和执行为基本手段，让企业文化融入经营、管理的方方面面，让企业文化渗入员工的心灵和行为习惯，草拟了本“理性思考”。第二，上述文化现象的深层次原因分析。企业文化与公司经营、管理的“二张皮”症状。一直以来，公司的企业文化都得到提倡和推行，只是我们对企业文化建设的理解和领悟尚处在较低的层面，或有就文化谈文化、脱离经营管理实践讲文化建设的情况。企业制度与企业文化不匹配。企业制度、管理流程等与企业文化的核心价值观、核心经营理念不匹配。考核激励机制的导向性未真正形成。政策制定时不明确，实施执行中不严谨，干部员工心目中认知有偏差。管理方（模）式上过多关注“事”，过少关注“人”。公司现行管理模式，

4、更多关注目标管理、预算管理、项目管理、营销管理、服务管理等实事性管理；过少关注管理理念、思维方式、价值观引导、思想动态、情绪管控、职业生涯设计等软实力管理。文化传播渗透不系统、未强化。众所周知，文化传播这个概念，他的含义是什么。大家也知道地方性党的组织，对宣传的重视度有多高。二、企业文化建设内涵及其重要意义 第一，企业文化，不单单是指浅表层面的愿景、方针、目标、口号，而是指谋求企业长远利益的一种价值标准、理想信念、行为规则，并由此构成独特的经营管理方式。说白了，它不是单一的文本文化，是系统的根植于心灵的行为指针。第二，重要意义：有效的企业文化建设，可以造就难以复制的企业核心竞争力，可以成为企业

5、长远发展的灵魂，可以让我们的公司生生不息、源远流长。三、 企业文化建设的构成与要件 第一，企业文化的三个层面：物质层文化、行为层文化、精神层文化。第二，企业文化建设的构成要件及实施重点。核心价值观、核心经营理念，公司愿景；（A层，人的大脑） 基本制度、规章、重要管理流程；（B层，人的骨骼、躯体神经系统） 考核激励机制；（B层，人的脑神经系统） 有效沟通机制；（B层，人的呼吸系统） 文化传播载体；（C层，人的血液系统） VI视觉识别系统实施；（C层，人的皮肤、毛发） 培训及企业运营日常行为（C层，人的消化系统） 其实施重点：是要解决深层次原因的五个问题。企业文化与企业经营、管理密切结合。渗透到公

6、司运营的方方面面、各个层次、每个团队和每个员工。企业制度、规章、重要流程制定、审核、发布环节，都要用核心价值观和核心经营理念来衡量，是否符合企业文化的要求。考核体系的建立、完善，一要符合核心价值观、核心经营理念的要求，再是作为企业文化建设的核心抓手，是否可持续、可操作。管理模式的循序渐进式的转型。既要关注“事”，而对创新要求高、主观能动要求高、效能要求高、工作质量要求高的岗位人员，更要关注“人”，注重管理软实力的提升。文化传播渗透系统化、立体化，经典事例、经典行为和故事要突出强化，以至于可以让员工“代代相传”。四、企业文化建设与公司环境关联事物的互相联系 第一，企业文化建设过程中应关注的关联事

7、物。企业文化建设与企业战略以及战略的宣贯、执行：企业文化与企业的战略方向和规划密切相关，可以说，企业战略要得以正确有效地执行，必须依托企业文化贯穿始终，通过考核激励来加以引导，相反，如果企业文化要发挥作用，就必须充分体现出战略规划的要求，体现公司愿景的要求。企业文化建设与企业形象识别系统（CI）：二者含义基本类同，都是关于企业长效管理的系统化手段。CI被包含在企业文化之中，属于企业文化中企业文化营造范畴。CI不强调与考核激励、制度生成等的关联关系。目前公司的VI系统执行基本到位，VI是CI的一部分。企业文化建设与考核体系的匹配性：企业文化涵盖面很广，主要包括：公司愿景、公司基本制度、公司激励机

8、制、公司有效沟通、公司方针目标及其有效执行等，包括公司倡导什么、反对什么，公司精神的倡导及氛围的营造，公司管理理念的引导等。而考核体系的打造和激励机制的推动正是企业文化建设的根本所在。企业文化建设与管理者管理方式的关联性：企业文化建设要求管理者更多关注员工的感知、员工的思维方式、员工的理念提升、员工的素质进步、员工的行为方式、员工的情绪变化等。第二，如何辩证处理与企业文化的关键性关联关系。企业文化与经营、管理：企业文化是上层建筑，经营、管理是经济基础。经济基础决定上层建筑，而上层建筑又反过来指导和影响经济基础。所以，这二者是互相联系，相辅相成的，二者必须紧密结合，互相促进。企业文化与考核激励：

9、考核激励管理是企业文化建设的一个核心要素。同时，考核激励也是经营管理的一个重要部分。同上，企业文化是上层建筑，考核激励是经济基础，所以说，考核激励是企业文化建设是否有效的关键，而企业文化建设见成效了，考核激励管理也就顺畅了。企业文化与企业领导：企业文化须集群众智慧为一同，企业领导须成为企业文化的精神领袖；“企业家文化”是企业文化的一个重要组成部分，同时，是企业文化的导引和精髓。所以说，公司领导的思维和理念既要起到导向作用，又必须服从于企业文化的核心要素。企业文化与全员参与：公司是企业文化的载体，全体员工是构成公司的“生物细胞”，唯有全员参与，上下呼应，才能促进企业文化建设深入有效开展。五、企业

10、文化的根本导向与实施要领 所以很多人说，企业文化建设是一个系统工程，是一大难题，而具体实施的最大难点，是缺少“抓手”，觉得过于庞大，无从下手。第一，企业文化的根本导向是核心价值观和核心经营理念。把握根本导向，首先，须通过分析、梳理，提炼出公司核心价值观和公司核心经营理念；进而，通过价值观和理念的大讨论，通过主题沟通和流程培训，通过员工经典行为、经典实例等的强化，通过 让其植入每个员工的心灵，让其指导每个员工的行为方式，让每个员工固化其行为习惯。把握根本导向，其次，是把握好“更新观念、变革管理、推进创新、提升效能”的基本步骤。再次，是通过筛选，列出现阶段需要突出的重点内容，比如：创新文化、竞争文

11、化、高效文化、激情文化、服务文化、双赢文化、自我实现文化等，那一项更重要？那一项值得更突出？坚守公司的核心经营理念，就必须着眼于公司的长远利益。所有伟大的公司，其成功秘诀绝非面面俱到，而是牢牢地抓住了行业的核心，用文化打造出了持久的核心竞争力。第二，把握好企业文化建设的实施要领“抓手”。制度：规章制度、管理流程及其执行。制度，是第一个层次的文化建设手段，它能让人产生一种被动的感应。只有制度、流程之中体现了核心价值观，体现了核心经营理念，才能够触及到每个员工的意识和理念，才能真正起到效果。氛围：经典故事的强化与放大。企业文化建设的第二个层次，是营造氛围。她可以由制度转化，但也可以自己形成。人在接

12、受外界信息时，第一个层次是什么？是刺激感应，是一种条件反射，这是制度能够做到的。那么比这个层次更深的是什么？是人的心理强化。那么，环境、氛围对文化的作用就能达到“心理强化”的作用。激励：考核激励与行为管理。人在接受外界信息的时候，第一层次是被动感应，对应的是制度；第二层次是心理强化，对应的是氛围；还有第三层次，就是主动认同，对应的是特殊的动力和手段激励！而考核体系之中体现出核心价值观和核心经营理念，就是驱使员工趋向根本导向的最有效手段。管理方式：管理者对员工的关注与互动。除了考核激励，还有什么有效的方式吗？当然有，就是管理者对管理方式的探索和创新。如何实施日常激励？对人的激励可以分三个层次：关

13、注重视认可。培养组织保障的“响应层”：“企业文化师”的培训与认证。企业文化师的培训和认证，需要覆盖公司的主要关键岗位，目的在于通过他们的理念、意识，控制好关键管理环节，在日常运营中不偏离核心价值观和核心经营理念。六、企业文化建设的实施路径 目前，公司还没有把企业文化与企业经营、管理，把企业文化与品牌推广，把企业文化与战略发展有机结合起来，所以员工会认为企业文化很“虚”。企业文化本身就是属于意识形态方面的工作，本身的属性就是看不见、摸不着的，只有加大重视、投入资源，把这个看起来很虚的工作做得更实在，才能解决员工的思想认识问题，才会真正起到企业文化的根本导向作用。为此，企业文化建设要消除员工“虚”的思想认识。其次要解决员工“惑、茫”的问题。（作者单位：中国联合网络通信有限公司扬州分公司） 7