《绩效考核培训》PPT课件.ppt

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1、公司绩效管理培训 绩效管理概述 绩效管理 管理者与员工通过持续开放的沟通，就 组织目标和，目标实现方式达成共识的 过程，也就是促进员工做出有利于组织 的行为、达成组织目标，取得卓越绩效 的管理实践。 绩效管理概述 绩效考核 一套正式的、结构化的制度，他用来衡 量、评价、反馈并影响员工的工作特性、 行为和结果 绩效管理概述 绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理 绩效考核 一个完整的管理过程 侧重于信息的沟通和绩 效的提高 绩效管理中的一个环节 侧重于绩效识别、判断和 评估 绩效管理概述 两者的联系 绩效考核是绩效管理的重要组成部分， 绩效考核的顺利实施不仅取决于评价过 程本身，更取决于与评价相关的

2、整个绩 效管理过程 有效的绩效考核对绩效管理的有利支撑， 成功的绩效管理亦会推动绩效考核的顺 利开展。 战略性绩效管理 成本领先战略 成本领先战略指组织在内部加强成本控制，在 研发、生产、销售、服务等领域内都力图将成 本降到最低，从而成为行业的成本领先者。他 强调以最低的单位成本价格为价格敏感用户提 供标准化的产品。因此，组织也应当尽量本着 节约人力、物力、财力的原则实施绩效管理。 战略性绩效管理 在绩效考核中，为了加强员工对成本的 重视程度，组织应尽量选择以结果为导 向的、实施成本较低方法，鼓励员工通 过各种方法达到组织期望的结果；在评 价者的选择上，也可以只选择直接上级 作为评价主体，以节

3、约实施成本；绩效 考核周期的选择也不宜过短，因为频繁 的绩效考核会增加组织的管理成本。 战略性绩效管理 差异化战略 差异化战略指组织通过提供与众不同的产 品和服务满足客户的特殊需求，形成竞 争优势，这种战略的核心是独特的产品 与服务，而不是标准化。因此，组织在 绩效管理中应当弱化员工工作的直接结 果，而鼓励员工多进行创新的活动。 战略性绩效管理 在绩效考核中，组织也应该选择那些行为为导 向的评价方法，因为创新的成果通常是难以用 量化的指标去衡量的；为了对员工的结果进行 客观的评价，评价的主体也应当多元化，因为 在强调差异的组织中，不同的主体对员工的工 作认识更可能存在差异；绩效考核周期的选择

4、也不宜过短，因为革新的效果不一定能够在短 期内见到成效。评价的结果可以充分利用于员 工的开发、培训，使员工通过不断地学习获得 更先进的理念，与组织共同发展。 绩效考核的方法 （ 1）直接排列： 按次序将员工的整体工作表 现排成一、二、三等。 这种方法是将被考评员 工按照工作业绩的好坏进行一定次序的排列， 以区别员工的业绩水平。 （ 2） 间隔排列： 先选择最好的员工排在榜首， 然后选择工作表现最差的员工排在榜尾，在选 择剩下员工中表现最好的员工排在榜首之下， 再挑选剩下员工中的最劣者排在榜尾之上，如 此类推。 对偶比较法范例 （ 3） 配对比较： 将每位员工与所有其他员工逐一比较， 如果某员工

5、优于其他员工的次数最多，他就是最佳的员 工。如此类推，根据优于其他员工的次数去决定某员工 的排列次序。 姓名 甲 乙 丙 丁 戊 胜出次数 甲 0 0 0 1 1 乙 1 1 1 1 4 丙 1 0 0 1 2 丁 1 0 1 1 3 戊 0 0 0 0 0 （ 4） 强制分配法： 根据测量的内容将员工排列，然后按 照预定的百分率将员工分成等级。例如，工作优异者占 10%，工作一般者占 40%等。 等级 比例 人数 优秀 5% 2 良好 15% 6 合格 60% 24 不合格 15% 6 差 5% 2 （ 5）不良事故评价法 不良事故评价法是通过预先设计不良事故的清 单对员工的绩效进行考核。这

6、种方法能有效规 避工作差错造成的组织利益的巨大损失。 （ 6）行为锚定法 行为锚定法将每项工作的特定行为用一张等级表 进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行 为级别（从最积极的行为到最消极的行为）， 评价时评价者只需要将员工的行为对号入座即 可。 行为锚定等级评定法设计实例 生产制造型企业对主管人员指挥协调能力进行评 估而设计的行为定点量表。 评估要素：指挥协调能力 等级 行为描述 1 能对生产工人进行简单的工艺操作安排和技术 指导 2 能较好地将工艺操作要点和注意事项告诉生产 工人并取得其积极的配合 3 能很好地协调生产线技术人员和一线生产工人 的关系，密切配合小组成员完成工作 4 在项目

7、小组居于主导地位，并能取得小组成员 的尊重与信赖 （ 7） 360度考核方法 传统的业绩评估：所有评估的信息来源于被评估者的 上级人员。 全方位业绩评估：在全世界得到了广泛的运用，特别 是在世界 500强的跨国公司里，它是指被评估者受到和 他（她）工作相关联的部门和成员的以匿名方式对其 作出的业绩评价。 评估者的来源：上级、同级、辅助部门的协作工作人 员、下属、内部客户、购买企业产品的外部客户。 被评估者同时进行自我评估，之后将自我评估同他人 的评估加以对比，从而被评估者得到很大的激励，自 觉地改进自己的业绩并将自己的贡献和团队的需求结 合起来 -这一点是符合团队建设的哲学的。 根据不同的情况

8、选择 360度评估 业绩部分、目标部分主要是上级对下级来考核。行为 分两块，一个是上级对下级，另一个是 360度，这个普 通员工不用做。对于普通员工，做 270度、 180度或 90 度评估。评估的内容就是行为。 比如部门的一般员工，如新招的助理人员，他接触的 人物很少，只在本部门做些工作，如何做 360度呢？这 是 360度的一个瓶颈。解决很简单，如要对一个在公司 根本没有什么往来的同事进行考核，第一个工作可以 让当事人来说什么人和他打的交道比较多，并且说出 为什么打的交道多。假如他说五个人，不一定都要做 访谈，一般会挑两三个。有很多方式，不一定给评价 表，打电话也可以。 绩效评价中容易出现

9、的问题及 应对方法 问题 相关内容 应对方法 晕轮效应 （ 1）会因对被评价者的某一特征的强 烈的清晰的感知，而掩盖了该人其他方 面的品质 （ 2）主管通常会给自己信任和宠爱的 部下较高的分数，对不喜欢的员工给予 较低的评价 核心 :消除主管的偏见 趋中倾向 员工的考核分数集中在某一固定范围的 变动中，评价结果无好坏的差异 （ 1）主管要密切地与员 工接触、彻底与评价标准 对比，全面准确了解被评 价者的工作情况 （ 2）可以采用强制分配 法、排序法等方法 绩效评价中容易出现的问题及 应对方法 过严或过宽倾向 过分严厉或过分 宽大评定 员工的倾向 （ 1）选择适当的方法，建 立评价者的自信心或举

10、行角 色互换培训 （ 2）采取强制分配法消除 评价误差 年资或职位倾向 主管倾向于给予那些服务年 资较久、担任职务较高的被 评价者较高的分数 建立“对事不对人”的观念， 引导评价者针对工作完成情 况、工作职责进行评价 盲点效应 主管难于发现员工身上存在 的与主管自身相似的缺点或 不足 将更多类型的考核主体纳入 考核，化解主管评价结果对 员工绩效的完全决定作用 绩效评价中容易出现的问题及 应对方法 刻板效应 个人对他人的看法，往往受到他人 所属群体的影响 考核时注意从员工的工 作行为出发，而不是员 工的个人特征 首因效应 根据最初的印象去判断一个人 采取多角度的考核方式 近因效应 最近的或最终的

11、印象往往是最强烈 的，可以冲淡之前产生的各种因素 考核前，先由员工进行 自我总结 绩效反馈与结果应用 一、绩效反馈面谈 1、绩效反馈面谈的目的及作用 （ 1）向员工反馈绩效考核结果 （ 2）向员工传递组织远景目标 （ 3）弄清员工绩效不合格的原因 （ 4）为下一个绩效周期工资的展开做好准 备 绩效反馈与结果应用 2、绩效反馈面谈的作用 它为评价者与被评价者提供了沟通的平 台，使考核公开化 它能够使员工客观地了解自己工作中的 不足，有利于改善绩效。 绩效反馈可以通过主管人员和员工的真 诚沟通，消除组织目标与个人目标之间 的冲突，增强组织的竞争力 案例 有关绩效管理的一次对话 (差五分钟下班，客服

12、经理王明正收拾整理一天的文件，准备下班 后去幼儿园接儿子，吴总走了进来 ) 吴总：王明你现在不忙吧？考核结果你也知道了，我想就这件事 与你谈谈。 王明（无耐地）：那我就来。 （总经理办公室，办公桌上文件堆积如山。王明心神不宁地在吴 总对面坐下） 吴总：王明，业绩考核结果你也看到了 .(电话铃响，吴总拿 起了电话 )喂，谁？啊，李总呀，几点开始？好，一定！ 吴总：（通话用了五分钟。吴总放下电话，笑容满面的脸重新变 得严肃起来）刚才我们谈到哪里了？ 案例 王明：谈到我的绩效考核结果。 吴总：喔，你上一年的工作嘛，总的来说还过得去，成绩我就不 多说了。我们今天主要来谈谈不足。王明，尽管你也完成了全年

13、 指标，、但你在与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺， 以后得改进呀。 王明：您说的 “ 与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺） 具体指什么？ （电话铃再次响起，吴总接起电话） 吴总：啊，李总呀，改成六点了？好好，没事，就这样。 吴总（放下电话）：王明，员工应该为领导分忧，可你非但不如 此，还给我添了不少麻烦！ 王明（委屈地）：我觉得您可能对我有些误会，是不是因为在上 次销售报告会议上我的提议与李部长发生冲突弄得不愉快 案例分析 吴总：你不要自己琢磨。你看看陈刚，人家是怎么处 理同事关系的。 王明（心想：怨不得他各项考核结果都比我好）：吴 总，陈刚是个老好人，自然人缘好；但我是个业务型

14、 的人，比较踏实肯干，喜欢独立承担责任，自然会得 罪一些人 吴总：好了，李总又该催我了，今天就这样吧。年轻 人，要多学习，多领悟！ 王明（依然一头雾水）： （吴总自顾陪客人吃饭去了，留下王明一个人愣在那 里。） 案例分析 问题： 本案例中描述的情况是绩效管理中的哪 个环节？该环节在绩效管理中的目标是 什么？ 结合本案例，请你谈谈在实施该环节前 吴总应该做好哪些准备？ 你认为吴总在与王明谈话中应注意什么？ 绩效反馈与结果应用 二、绩效反馈面谈的操作流程 一个完整的绩效反馈面谈主要包括三个 阶段： 面谈准备阶段 、 面谈实施阶段 和 面谈评价阶段 。 绩效反馈与结果应用 面谈准备阶段 在面谈准备阶

15、段，需要主管人员做好以下几项工作： 全面收集资料 ：主管人员在绩效反馈面谈前，需要 准备好员工的绩效考核结果、了解其他员工对面谈 对象的评价、年初的绩效指标、职位说明书，为全 面分析员工的绩效奠定基础。 准备面谈提纲 ：面谈提纲不仅要简要列出面谈的内 容，还要对面谈进行的方式进行规划。比如，面谈 如何开场、如何引导员工表达自己的想法。 选择合适的时间和地点，并提前通知面谈对象 ：面 谈的时机与面谈的内容同等重要，合适的时机能够 有效提升面谈效果。 绩效反馈与结果应用 面试实施阶段 （ 1）分析绩效差距的症结所在。在这个阶段， 应确保如下问题的解决：员工知道症结应该做 什么、员工知道怎么做、员工

16、知道改天的意义、 员工跨越了绩效改善的障碍。 (2)协商解决办法。员工很难接受管理者单方制 定的解决方案，这种不接受也许不会反映在面 谈中，但是会反映在未来的工作过程中。因此， 主管人员应当抱着开放的态度，与员工共同探 讨绩效改进的方法。 绩效反馈与结果应用 （ 3）绩效反馈面谈的原则与技巧， 建立彼此之间的 信任 ：管理者要维护员工的自尊，小心避免挫伤员工 的工作热情； 开诚布公、坦诚沟通 ：绩效反馈面谈 切忌含糊笼统，员工绩效现状的信息应该被具体、详 细、客观地解释。仅仅表达管理者对员工工作业绩的 不满是没有益处的。 避免对立与冲突 ：在反馈面谈 中，主管需要更高的涵养，给予员工足够的尊重

17、。 关注未来而不是过去 ：过分的讨论过去时一种时间的 浪费，因为它很难对将来的绩效改进带来实质性的帮 助。 该结束时立即结束 ：出现紧急事务、严重分歧、 严重超时等情况时，应当果断中止绩效反馈面谈。 绩效反馈与结果应用 面谈评价阶段 面谈结束后，主管人员应当对面谈的效 果进行评价，如面谈是否达到目的、是 否对员工有更深的了解、面谈如何改进 等， 绩效反馈与结果应用 三、绩效反馈面谈的内容及注意事项 绩效反馈面谈的内容 在面谈的实施阶段，主管人员要确保以下工作的完成 就绩效现状达成一致 。员工与主管人员可能对绩效现状的认 识不尽相同，这就要求主管人员在面谈的进行过程中，首先 与员工交流关于绩效考

18、核结果的看法，就绩效现状达成共识， 为面谈的顺利进行奠定基础。 探讨绩效中可改进之处，并确定行动计划。 在绩效反馈面谈 中，主管人员应当毫不吝啬地表达对员工绩效亮点的赞扬。 但是面谈的重点应当放在不良业绩的诊断上。经过探讨，员 工应当明确绩效改进的方向和需要提升的知识、技能，并了 解提升的办法。 商讨来年的工作目标。 明确了改进的方向和方法，管理者就 可以和员工着手商讨来年的工作计划和工作目标。 绩效反馈与结果应用 绩效反馈面谈的注意事项 在绩效反馈面谈中，应注意一下几个环节 主管人员应当采取赞扬与建设性批评相结合的方 式，在肯定员工表现的同时，指出其可改进之处， 避免员工产生抵触情绪。 把重

19、点放在解决问题上。反馈面谈的最终目的是 改进绩效，因此分析不良绩效产生的原因并探讨 解决方案才是面谈的核心。 鼓励员工积极参与到反馈过程中。主管人员在一 种相互尊重的氛围中共同解决绩效中存在的问题。 由管理者一方主导的绩效面谈，很可能会导致绩 效面谈的效率低下。 绩效反馈与结果应用 面谈中评价者的误区 不论主管人员如何小心注意上述事项，都很有可能走 入以下几个误区。 不适当发问 管理者在面谈中应当注意提问的技巧，尽量避免诱导 发问、发问内容没有逻辑性、同时对两件以上的事情 发问等情况的出现。因为这样的发问无法使管理者得 到满意的答案。 理解不足 在面谈中，员工有夸大、忽略、曲解观点的可能。因

20、此，管理者要将对方的谈话加以归纳、回馈、质疑后 再确定，以确保对问题的真正理解。 绩效反馈与结果应用 期待预期结果 主管人员在发问和谈话的过程中，如果存在有强烈的预期心理， 期待对方的某种回答，就会在无意识间曲解员工的观点。这需要 在面谈中特别加以注意。 自我中心和感情化的态度 当主管人员陷入自我感情或自我中心的想法时，就会失去面谈 的客观性和公正性。人一旦感情化，就会失去对事情的基本判断 能力，忽略对方的心情，极端的情况是导致与员工的争端。 以对方为中心及同情的态度 主管人员过多地考虑对方的立场，以同情的角度给予过多的建 议。但是过犹不及，过度的关怀可能会使对方产生厌烦情绪。 绩效反馈与结果

21、应用 绩效面谈的技巧 时间场所的选择 主管人员在确定面谈时间时，要尽量避开上下班、开 会等让人分心的时段。在选择会谈的地点时，也要选 择安静、轻松的会客厅。最好为员工营造一种轻松、 平等的氛围，便于沟通的顺利进行。 认真倾听 积极地倾听要求主管人员使用目光的接触和恰当的表 情来表示对对方的讲话内容的理解。面谈中最忌讳主 管人员喋喋不休，时常打断员工的谈话。 绩效反馈与结果应用 鼓励员工多说话 面谈时一种双向的沟通，管理者在这个过程中 应该让下属充分表达自己的观点，不要打压和 压制。主管也可以多提一些开放性的问题，引 发员工的思考以便获得更多的信息。 以积极的方式结束对话 如果面谈实现了既定的目

22、标，主管人员要尽量 采用积极的令人振奋的方式结束面谈，要在结 束面谈时给予员工必要的鼓励而非打击，因为 绩效管理更关注的是未来的绩效而不是现在的。 绩效反馈与结果应用 三、绩效反馈结果的应用 考核结果分析概述 堕落型 安分型 贡献型 冲锋型 高 工 作 表 现 工作贡献 高 低 绩效反馈与结果应用 绩效考核不是为考核而考核，对于组织而言，如何应 用绩效考核的结果同样是至关重要的。 通过绩效考核，组织可以掌握员工的工作表现和工作 贡献， 工作表现 取决于员工的工作态度，而 工作贡献 则取决于员工的知识技能。通过这两个维度的交叉分 析，我们可以将组织中的员工划分成四种类型，如图 1-1 所示。针对

23、不同类型的员工，组织应当有的放矢地 采取人力资源政策：对于 贡献型 的员工，组织要给予 必要的奖励；对于 安分型 的员工，组织要对其进行必 要的培训以提升其工作技能；对于 堕落型 的员工，组 织要对其进行适当的惩罚、敦促其改进绩效；对于 冲 锋型 的员工，主管人员应当对其进行绩效辅导。 绩效反馈与结果应用 绩效考核结果的应用 从人力资源的各个环节看，绩效考核的结 果可以应用于招聘、人员调配、奖金 分配、员工培训与开发、员工职业生 涯规划。 绩效反馈与结果应用 绩效考核应用于衡量招聘结果 招聘和甄选的最终目标是选择顺应组织发展和职位 需要的任职者。招聘是否有效，要通过新员工在一 段时间内的绩效考

24、核结果来衡量。如果绩效考核的 结果令人满意，说明招聘工作比较成功；反之，就 要进一步寻找原因。 绩效考核为人员调配提供依据 绩效考核的结果为员工晋升、调整、淘汰提供决策 支持。如果员工的绩效较出色，可以考虑让其承担 更多的责任；如果员工的绩效较差，可以考虑通过 职位调整改善他的绩效水平；如果经过多次工作调 整，绩效结果仍不能令组织满意，就要考虑将其解 聘。 绩效反馈与结果应用 绩效考核为奖金分配提供依据 将绩效考核的结果应用于薪酬发放，可以强化薪酬的激励作用。 目前很多组织倾向于将薪酬与绩效挂钩，挂钩的方式主要有两 种：第一，绩效与一次性的绩效工作或奖金的发放对接；第二， 绩效与固定工资基数的

25、调整对接。 绩效考核应用于员工的培训与开发 绩效考核的结果，可以加深组织对员工能力、素质水平的认识， 尤其是员工的劣势与不足。据此，人力资源部门可以制定更有 针对性的员工培训计划，帮助员工弥补不足、提升绩效。另一 个方面，绩效考核的结果也可用于衡量培训的有效性。如果通 过系统培训，员工的绩效有所提升，说明培训是有效的；如果 绩效没有得到提升，则培训可能是低效甚至是无效的。 绩效反馈与结果应用 绩效考核应用于员工职业生涯发展规划 员工职业生涯规划是组织根据员工目前 的绩效水平，与员工协商制定长期的工 作绩效改进计划和职业发展路径的过程。 通过绩效考核的结果，主管人员和员工 都可以清晰地认识到员工的优势和不足， 经过沟通和讨论，员工便能更加累劫工 作目标，明确自身的发展路径。