部署培育与员工辅导技巧课件

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1、-部属培育与教练技术部属培育与教练技术-何谓管理何谓管理 管理就是管理就是有效的运用有效的运用人力、物力、财力、信人力、物力、财力、信息等息等资源资源，以，以达成达成组织的组织的目标目标。管理就是界定企业的管理就是界定企业的使命与目标使命与目标，并组织，并组织人人力资源力资源去实现这个使命去实现这个使命-彼得彼得.德鲁克德鲁克新世纪的全球竞争实际上是一场新世纪的全球竞争实际上是一场“人才的竞争人才的竞争”，谁拥，谁拥有了人才，谁就会赢得竞争。联想的有了人才，谁就会赢得竞争。联想的项链理论项链理论对此作了对此作了如此的诠释：如此的诠释：“人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理人才竞争不在

2、于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙大再多还是一盘散沙”杰克杰克.韦尔奇：一流的教练是最伟大的领导人韦尔奇：一流的教练是最伟大的领导人杰克杰克韦尔奇曾经不止一次的提出：韦尔奇曾经不止一次的提出：“一流的教练是最一流的教练是最伟大的领导人伟大的领导人”。20042004年年“杰克杰克韦尔奇中国行韦尔奇中国行”，在，在与中国的企业家进行对话时，再次强调与中国的企业家进行对话时，再次强调“伟大的

3、伟大的CEOCEO就就是伟大的教练是伟大的教练”。在接受阳光卫视杨澜采访。在接受阳光卫视杨澜采访“退休后的退休后的打算时打算时”曾回答曾回答“退休后想静静地做一名教练退休后想静静地做一名教练”。如今，如今，他是美国杰克他是美国杰克韦尔奇咨询公司的董事长，为世界韦尔奇咨询公司的董事长，为世界500500强强做企业教练。做企业教练。教练技术的起源教练技术的起源19751975年，美国网球教练年，美国网球教练添添高威高威宣称自己找到一个不用宣称自己找到一个不用“教教”的办法就可以让任何人很快地学会打网球。当时，没有人信的办法就可以让任何人很快地学会打网球。当时，没有人信他的话。后来，美国他的话。后来

4、，美国ABCABC以以“质疑者质疑者”身份组织了身份组织了2020个根本个根本不会打网球的人作为试验者，要求添不会打网球的人作为试验者，要求添高威教他们打网球，高威教他们打网球，并现场转播。电视台目的是希望证明这是一场骗局。并现场转播。电视台目的是希望证明这是一场骗局。教练技术的起源教练技术的起源在来到网球场的在来到网球场的2020人中，有一位叫莫莉的胖女人，已经人中，有一位叫莫莉的胖女人，已经很多年不运动。当她穿着长裙来球场时，只见很多年不运动。当她穿着长裙来球场时，只见添添高威高威轻松轻松地挥着球拍，告诉莫莉，不要担心姿式和步伐，也不需要拼地挥着球拍，告诉莫莉，不要担心姿式和步伐，也不需要

5、拼尽全力。其实很简单，当球飞过来，用拍去接。接中了就说尽全力。其实很简单，当球飞过来，用拍去接。接中了就说“击中击中”；如果球落到了地上，就说；如果球落到了地上，就说“飞弹飞弹”。莫莉就照着。莫莉就照着他的话去做，一副很无所谓的样子，反正不是击中就是飞弹，他的话去做，一副很无所谓的样子，反正不是击中就是飞弹，一切易如反掌。结果，莫莉成功了。一切易如反掌。结果，莫莉成功了。教练技术的起源教练技术的起源添添高威高威说：说：“我并没有教她（莫莉）打网球的技巧，我我并没有教她（莫莉）打网球的技巧，我只是帮助她克服了自己不会打球的固有意识，她的心态经只是帮助她克服了自己不会打球的固有意识，她的心态经历了

6、历了“不会不会”到到“会会”的转变，就是这么简单。的转变，就是这么简单。”这以后，这以后，添添高威高威频频出现在频频出现在ATATT T、IBMIBM、苹果电脑、可、苹果电脑、可口可乐等大公司里。在随后的口可乐等大公司里。在随后的2020多年里，他从一个体育教多年里，他从一个体育教练转型为一个企业教练。他的著作练转型为一个企业教练。他的著作网球的内在诀窍网球的内在诀窍被被誉为全球经典之作，后来他又出版了誉为全球经典之作，后来他又出版了工作的内在诀窍工作的内在诀窍这本书也得到了广泛好评。这本书也得到了广泛好评。教练技术与传统培训的区分教练技术与传统培训的区分培训：我要你学习，焦点在自己的需要培训

7、：我要你学习，焦点在自己的需要 关于未知世界关于未知世界教练：你自己要学习成长，焦点在对方教练：你自己要学习成长，焦点在对方 关于盲点和障碍关于盲点和障碍培训：我一定比你强，你得按我说的去做培训：我一定比你强，你得按我说的去做 关于解决方案与操作技术关于解决方案与操作技术教练：教练：我不一定比你强，但我可以支持你我不一定比你强，但我可以支持你 区分方向给你激励并帮助你去做到区分方向给你激励并帮助你去做到 关于心态与信念关于心态与信念教练技术与传统培训的区分教练技术与传统培训的区分德鲁克的教练公式德鲁克的教练公式 P P p p i i 表现表现 潜力潜力 干扰干扰 Performance Po

8、tential InterferencePerformance Potential Interference教练做减法教练做减法排除干扰排除干扰教练做加法教练做加法催化能量催化能量教练式辅导四大要点教练式辅导四大要点J 协助确立目标，协助确立目标，激发激发意愿动力意愿动力J 提供实践机会，予以行为提供实践机会，予以行为影响影响J 排除障碍盲点，排除障碍盲点，引导引导心态建设心态建设J 归纳提炼总结，归纳提炼总结，鼓励鼓励运用尝试运用尝试-员工辅导技巧员工辅导技巧-工作辅导（工作辅导（OJT-On The Job TrainingOJT-On The Job Training）v是一种由日常工作

9、业务来完成被辅导者训练的训练系统，是一种由日常工作业务来完成被辅导者训练的训练系统，早期的学徒制可以说是工作辅导的原型。早期的学徒制可以说是工作辅导的原型。v工作辅导就是在工作中经由对完成职务上必要的工作辅导就是在工作中经由对完成职务上必要的知识、知识、技能、态度技能、态度，进行，进行有计划性有计划性、组织性组织性、持续性持续性的训练。的训练。重视辅导的理由重视辅导的理由v 工作辅导是以被辅导者个人为对象的个别培育计划，故工作辅导是以被辅导者个人为对象的个别培育计划，故因材施教因材施教效果最好。效果最好。v 教学相长教学相长，有利于培养辅导者的，有利于培养辅导者的自我领导力自我领导力1.1.工

10、作分析工作分析2.2.被辅导者评估被辅导者评估3.3.设定辅导目标设定辅导目标4.4.订定辅导项目订定辅导项目/方法方法5.5.实施辅导计划实施辅导计划6.6.评估与检讨评估与检讨辅导的实施步骤辅导的实施步骤需需求求 分分 析析 计计 划划 执执行行评评估估 步骤一：工作分析步骤一：工作分析 透过工作分析，分析出工作上所需要的各种态度、透过工作分析，分析出工作上所需要的各种态度、知识或技能等。知识或技能等。分析完成工作所应该具备的知识、态度和技能，如：分析完成工作所应该具备的知识、态度和技能，如：沟通能力、产品知识及技术要点、计划管理等沟通能力、产品知识及技术要点、计划管理等 辅导的实施步骤说

11、明（一）辅导的实施步骤说明（一）步骤二：被辅导者需求评估步骤二：被辅导者需求评估 利用与被辅导者面谈、观察、测试等，了解被辅导利用与被辅导者面谈、观察、测试等，了解被辅导者目前的实际状况。者目前的实际状况。面谈：适用于对态度、情绪方面的需求评估面谈：适用于对态度、情绪方面的需求评估 观察：适用于对技能、态度方面的需求评估观察：适用于对技能、态度方面的需求评估 测试：适用于对知识、技能方面的需求评估测试：适用于对知识、技能方面的需求评估辅导的实施步骤说明（二）辅导的实施步骤说明（二）步骤三：设定辅导目标步骤三：设定辅导目标 在设定辅导目标时，必须注意二要：在设定辅导目标时，必须注意二要：结合绩效

12、考核目标结合绩效考核目标 获得其认同与共识获得其认同与共识辅导的实施步骤说明（三）辅导的实施步骤说明（三）步骤四：订定辅导项目与方法步骤四：订定辅导项目与方法 根据辅导目标，设定辅导的重点，并选择适当的方根据辅导目标，设定辅导的重点，并选择适当的方法。法。辅导的实施步骤说明（四）辅导的实施步骤说明（四）v在知识、态度、技能这三个方面的辅导重点在知识、态度、技能这三个方面的辅导重点v在知识、态度、技能这三个方面的辅导方法在知识、态度、技能这三个方面的辅导方法辅导的三大类型辅导的三大类型v指导式：说明指导式：说明教导教导监督监督v分享式：参与分享式：参与解释解释观察观察v支持式：指引支持式：指引启

13、发启发放手放手步骤五：实施辅导计划步骤五：实施辅导计划 辅导的实施步骤说明（五）辅导的实施步骤说明（五）在实施过程中注意追踪，给予在实施过程中注意追踪，给予沟通反馈沟通反馈，并对于被辅，并对于被辅导者的进步予以表扬。导者的进步予以表扬。何谓辅导面谈何谓辅导面谈 是指辅导者与被辅导者针对实际的工作表现进行的是指辅导者与被辅导者针对实际的工作表现进行的一对一的面谈，重点是一对一的面谈，重点是帮助帮助其认识到在工作方面的优点其认识到在工作方面的优点和不足，同时提出建设性的改进建议，和不足，同时提出建设性的改进建议，支持支持其改善绩效，其改善绩效，提高能力。提高能力。辅导面谈应达成的目的辅导面谈应达成

14、的目的v 对工作的表现过程给予评价对工作的表现过程给予评价 -不只针对结果，而更应关注过程不只针对结果，而更应关注过程 v 指出优点所在与待改进的缺点指出优点所在与待改进的缺点 -是探讨成功和提高的机会，而不要去指责和辩论是探讨成功和提高的机会，而不要去指责和辩论 v 双方对某项待改进双方对某项待改进/辅导所订的计划达成共识辅导所订的计划达成共识 -双方对如何做达成一致，并彼此做出承诺双方对如何做达成一致，并彼此做出承诺辅导面谈的要点技巧辅导面谈的要点技巧v 集中于未来的提高而非既往的结果集中于未来的提高而非既往的结果v 先肯定进步与优点，再讨论不足与改进之处先肯定进步与优点，再讨论不足与改进

15、之处(用积极的用积极的语词语词)v 引导说话、善于发问、倾听共同的声音引导说话、善于发问、倾听共同的声音 v 以积极的方式结束面谈以积极的方式结束面谈 集中于未来而非既往集中于未来而非既往 v辅导面谈是注重在辅导面谈是注重在未来未来如何做，而不是既往已做的如何做，而不是既往已做的v将重点摆在过去经验中对未来将重点摆在过去经验中对未来有益有益的方面的方面v辅导面谈重在辅导面谈重在行为如何发展行为如何发展，如何改进，如何提升，如何改进，如何提升先谈优点，再讨论改进之处先谈优点，再讨论改进之处 v先谈被辅导者的先谈被辅导者的进步与优点进步与优点，再谈工作要项中需要，再谈工作要项中需要改进的地方改进的

16、地方v发扬和保持被辅导者的优点既是面谈的技巧，更是发扬和保持被辅导者的优点既是面谈的技巧，更是辅导的一项重要内容辅导的一项重要内容v用用积极积极的语词讨论不足之处的语词讨论不足之处引导说话、善于发问、倾听共同的声音引导说话、善于发问、倾听共同的声音 v面谈一定要是双向的沟通面谈一定要是双向的沟通v运用发问技巧运用发问技巧v倾听共同的声音倾听共同的声音 -“倾听倾听”指的是要指的是要“真正地去听真正地去听-发掘对方的想法与发掘对方的想法与感觉感觉”，而不只是保持缄默不说话，而不只是保持缄默不说话 -“倾听倾听”时注意把握有目的性的时注意把握有目的性的关键词语关键词语教练技术常用问话教练技术常用问

17、话F 你想要的目标是什么？它对你有什么意义？你想要的目标是什么？它对你有什么意义？F 是什么阻止了目标的达成？目前的现状如何？是什么阻止了目标的达成？目前的现状如何？F 发生了什么？对你有什么影响？发生了什么？对你有什么影响？F 你打算这么做的原因是？那对你意味着什么？你打算这么做的原因是？那对你意味着什么？F 是什么因素促使了这种改变？是什么因素促使了这种改变？F 从这件事中你了解了什么？感悟了什么？从这件事中你了解了什么？感悟了什么？F 还有呢？请继续说？还有呢？请继续说？F 正面辅导面谈要点正面辅导面谈要点 v 真诚性真诚性 -不可过于谦逊，更不可夸大其词，你的表扬确实是你的不可过于谦逊

18、，更不可夸大其词，你的表扬确实是你的真情流露，而不是真情流露，而不是“套近乎套近乎”v 具体性具体性 -对某件事有针对性地具体地提出你的鼓励，而不是笼统地对某件事有针对性地具体地提出你的鼓励，而不是笼统地说被辅导者表现很好说被辅导者表现很好v 建设性建设性 -再给被辅导者提出一些建设性的意见或引导，帮助被辅导再给被辅导者提出一些建设性的意见或引导，帮助被辅导者分析如何才能做得更好者分析如何才能做得更好负面辅导面谈要点负面辅导面谈要点 v 描述而不是指责描述而不是指责 -具体描述行为，对事而不对人，指责只能僵化彼此的关具体描述行为，对事而不对人，指责只能僵化彼此的关系，对面谈无益系，对面谈无益

19、v 倾听被辅导者的看法倾听被辅导者的看法 -倾听被辅导者怎么看待问题，而不是一味喋喋不休地教导倾听被辅导者怎么看待问题，而不是一味喋喋不休地教导和诉说和诉说v 探讨改进的措施探讨改进的措施 -要引导被辅导者以发展的角度，共同商定未来如何加以改要引导被辅导者以发展的角度，共同商定未来如何加以改进做得更好进做得更好以积极的方式结束面谈以积极的方式结束面谈 v要促使要促使/引发被辅导者引发被辅导者积极积极与与自信自信的情绪的情绪v面谈结束后，被辅导者应该知道面谈结束后，被辅导者应该知道以后要做什么，怎么以后要做什么，怎么做做，而且他也知道，而且他也知道您会积极地辅导他去达成目标您会积极地辅导他去达成

20、目标步骤六：评估与检讨步骤六：评估与检讨 辅导效果的评估与检讨，若效果不佳，则重新辅导效果的评估与检讨，若效果不佳，则重新 辅导或检讨辅导目标。辅导或检讨辅导目标。v如果被辅导者达到了目标，要注意通过如果被辅导者达到了目标，要注意通过激励固化起行为，激励固化起行为，并适当提出新的目标要求并适当提出新的目标要求v如果被辅导者没有达到目标，要一起分析其中的原因，重如果被辅导者没有达到目标，要一起分析其中的原因，重新检讨这个辅导的过程，切忌一味的责难和表现出不满的新检讨这个辅导的过程，切忌一味的责难和表现出不满的情绪。情绪。辅导的实施步骤说明（六）辅导的实施步骤说明（六）我们的行为受什么影响？我们的

21、行为受什么影响？做做+好好+=+=继续做继续做+（正面鼓励，被鼓励）（正面鼓励，被鼓励）做做+坏坏-=-=不做了不做了-（逃避不想要的结果）（逃避不想要的结果）不做不做-好好+=+=不做了不做了-（坐享其成）（坐享其成）不做不做-坏坏-=-=只好做只好做+（负强化，被威胁）（负强化，被威胁）做做+无反应无反应0=0=不做了不做了0 0（消极）（消极）不做不做-无反应无反应0=0=不做了不做了0 0（消极）（消极）鼓励鼓励 正面强化行为正面强化行为威胁威胁 负强化行为负强化行为惩罚惩罚 弱化行为弱化行为不理睬不理睬 弱化行为（消极）弱化行为（消极）行为是互动的，每个人都始终在产生影响行为是互动的

22、，每个人都始终在产生影响互动行为（一）：为什么不能保持互动行为（一）：为什么不能保持你努力了，但什么都没有发生，你必然会放弃。（消极）你努力了，但什么都没有发生，你必然会放弃。（消极）他还没有改到足够好呢！他还没有改到足够好呢！这样就表扬他，那不是很容易使他骄傲？这样就表扬他，那不是很容易使他骄傲？好不了几天他又故态复萌了。好不了几天他又故态复萌了。当我们把事情看成是理所当然的时候，我们就很难对微当我们把事情看成是理所当然的时候，我们就很难对微小的优点或改进进行鼓励，相反地我们更多地斥责对方的小的优点或改进进行鼓励，相反地我们更多地斥责对方的不足。不足。互动行为（二）：受到鼓励的事情将不断持续

23、互动行为（二）：受到鼓励的事情将不断持续当一个人正在做你希望他做的事情时，你给予了鼓励，那当一个人正在做你希望他做的事情时，你给予了鼓励，那么他的行为肯定会得到强化。（即时的力量：鼓励的最佳么他的行为肯定会得到强化。（即时的力量：鼓励的最佳时机就是行为正在发生时）时机就是行为正在发生时）你要维持一种行为必须保证这种行为得到足够的正面鼓励。你要维持一种行为必须保证这种行为得到足够的正面鼓励。如果一种行为慢慢减弱，说明正面鼓励力量正在发生变化。如果一种行为慢慢减弱，说明正面鼓励力量正在发生变化。v是否正面鼓励要看接受人而不是鼓励事件本身。是否正面鼓励要看接受人而不是鼓励事件本身。v鼓励一次并不足够

24、。鼓励一次并不足够。C 信信 任任C 尊尊 重重C 关关 怀怀C 赞赞 赏赏C 肯肯 定定行为激励五法宝行为激励五法宝确保辅导成果转化的环境与氛围确保辅导成果转化的环境与氛围支持应用支持应用鼓励支持使用新技能于实际工作鼓励支持使用新技能于实际工作,并为其设定目并为其设定目标及提供、或设计有利于新技能使用的工作任务。标及提供、或设计有利于新技能使用的工作任务。内内/外部强外部强化化当所学技能成功运用于实际工作并取得效果时，当所学技能成功运用于实际工作并取得效果时，给予内在给予内在(赞扬赞扬 鼓励鼓励)和外在和外在 (薪水薪水 奖金等奖金等)的的奖励。奖励。不轻易不轻易惩罚惩罚当所学技能于实际应用

25、出现失误时，不公开责难当所学技能于实际应用出现失误时，不公开责难和惩戒，允许失败、鼓励创新和尝试。和惩戒，允许失败、鼓励创新和尝试。总结与分享总结与分享v 引发被辅导者发挥他们的引发被辅导者发挥他们的长处，长处，在激烈的竞争中，在激烈的竞争中，脱脱颖而出颖而出v 引发被辅导者引发被辅导者积极积极的心态，有效提升工作与服务的心态，有效提升工作与服务品质品质v 激励被辅导者，使被辅导者融入团队，发挥激励被辅导者，使被辅导者融入团队，发挥团队精神团队精神v 提升被辅导者的提升被辅导者的满足感满足感卓越的企业教练卓越的企业教练分分 享享v只要我们播下思维的种子，只要我们播下思维的种子，就会得到行动的果实；就会得到行动的果实；v只要我们播下行动的种子，只要我们播下行动的种子，就会得到习惯的果实；就会得到习惯的果实；v只要我们播下习惯的种子，只要我们播下习惯的种子，就会得到性格的果实；就会得到性格的果实；v只要我们播下性格的种子只要我们播下性格的种子,就会得到命运的果实！就会得到命运的果实！