如何全方位提升企业的执行力ppt.ppt

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1、主讲：李泽尧,第三届全球通商学院 如何全方位提升企业的执行力,我们从山的这一边开始挖掘，你和你的伙伴从山的那一边挖掘。当我们中途相遇时，我们将完成一个隧道。而如果我们没有相遇，我们将完成两个隧道！,寄语,第一模块执行力五坐标模型 第二模块执行力与用人 1解决要与不要 2危机意识管理 3强势管理 附加：精明、操纵与被操纵 第三模块执行力与做事 1有效目标分解 2主导管理的本义 3个案突破 第四模块执行力与做人 1责任与承诺 附加：职业经理的人格修炼,内容提要（6H版）,说明：此为压缩版本，即由原来的12小时压缩为此处的6小时版本，压缩原因是商学院安排仅为一天课程，学员对象为年电话费12000个积

2、分的全球通客户,内容提要(原版12H),第一模块执行力五坐标模型 企业执行力五坐标 有效目标分解 解决要与不要 结果导向 有效制度 强势管理 第二模块执行力与用人 危机意识管理 制度与稽核管理 目标与绩效管理 文化与愿景管理 操纵与被操纵 精明授权,第三模块执行力与做事 主导管理的本义 个案突破 第二系统 法制精神 现实与务实 一竿子插到底 第四模块执行力与做人 责任与承诺 事本位 角色扮演 主动进取 人格修炼 超越与创新,第一模块执行力五坐标模型,满街的咖啡店惟有星巴克（Starbucks Coffee）一枝独秀； 同是做PC惟有戴尔（Dell）独占鳌头； 都是做超市惟有沃尔玛（Wal Ma

3、rt）雄居零售业榜首。 各家咖啡店、电脑、超市面对的是同样的客户，策略也大致相似，为什么业绩如此不同？ 答案是：在于执行力 美国保罗.托马斯执行力,执行力概念,执行力的概念,人,执行力的概念,一念之差,战略是方向，制定战略本身就是一个项目（大小） 从来没有无大小的方向；也从来没有无方向的大小 也就是说，任何的项目，其本身也无意之中隐含了战略，隐含了一种选择。,战略与执行、大小与方向,执行是一套系统化流程，是一个完整的体系，其成功条件是： 首先要有一流的业务流程。塑造一流的业务流程的过程就是塑造一流的员工行为方式和思维方式的过程，也是最为艰难的过程。 其次，公司的战略要有从上到下的一致性和透明性

4、，因此战略本身必须是简洁而明了的，否则就会导致矛盾的信息和行动的迟缓。 第三点则是公司要有高绩效的文化。 美国保罗。托马斯执行力,执行本身就是战略的组成部分,问题,企业执行力五坐标模型,以人为本，了解人性变数,企业文化、服从、补漏,轨道、标准规范,目标分解意味着工作策略、内容到位,结果导向是一种思维方法,技术线,文化线,爱打仗,会打仗,技术线：会打仗 有效制度框架、篮子 有效工作分解篮子里的内容 文化线：爱打仗、作战的有序性 解决要与不要从本质上切合人性需求 强势管理组织原则与服从、不要也得要的文化氛围,结果导向的两条主线,企业执行力五坐标模型,系统工程软的方向、硬的底牌,企业执行力五坐标模型

5、,最为关键的是要解决三个问题。首先，企业领导者首先要让战士爱打仗，要用各种方法调动人员的积极性；其次，要让战士会打仗，要通过持续的练兵后提升人员的综合素质和专业化素质；最后，企业决策者还要训练队伍作战的有序性。 美国保罗.托马斯执行力,关于企业执行力,1、执行力文化每个人注重实质性的内容，而不是走过场。 2、薪酬设计更多地与业绩联系起来，并且不仅仅以数字为标 准，更注重一个人的潜力，以及对公司的贡献。 3、人员、战略、运营三个核心流程紧密连结在一起。 4、执行力组织的领导者：他们亲力亲为，参与企业的一切活 动，他们以一种开放的对话将所有员工凝聚在一起。 5、注意评估，对工作进行总结，找出不足与

6、优势，并分析今 后可能面临的变化，从而及时修正计划与目标 美国保罗.托马斯执行力,执行力组织的共同点：,执行力组织领导人必做的七件事,一、了解企业，了解员工 二、面对现实 三、设定目标及其优先顺序 四、跟踪目标，解决问题 五、论功行赏，奖优罚劣 六、让员工成长 七、了解自我 美国保罗.托马斯执行力,（1）敬业。不管是否生来就有这种执性热情，但一定需要它。周围 的人会从你这里感染到这种热情。 （2）视同事为合伙人，与他们分享你的利润。当沃尔玛拥有100多 万员工的时候，沃尔玛的员工不是被称为“雇员”，而是被称为 “合作者”或“同事”。如果你愿意，仍然可以保持对公司的控制 权，但应当以合伙制的精神

7、来扮演一个公仆式的领导角色， 而不是高高在上的奴隶主。 山姆的“同事是合伙人”这一概念由三个计划组成：利润分享 计划、雇员购股计划、损耗奖励的计划。这三个计划构成了 山姆对合伙人的金钱激励。 （3）激励你的合伙人。设置高目标，鼓励竞争，并且进行评分，让 经理们互相调换工作以保持挑战性。让每一个人都去猜测你 下一步的计策有哪些新鲜的创意。,山姆.沃尔顿沃尔玛的创始人经营企业的一些规则：,（4）坦城地交流与沟通。他们知道的越多，理解就越深，对事情也 就越关心。情报信息就是力量，你把这份力量给予你的同事， 所得的益处将远远超出因消息泄露给对手带来的坏处。 （5）感激你的同事为公司所做的每一件事。 任

8、何东西也不能替代适时而真诚的感激之辞。 （6）成功要大庆，失败则不必耿耿于怀。 （7）倾听公司中每一位员工的意见，想方设法广开言路。 （8）要做得比顾客所期望的更好。给予他们所需要的，并在此基础 上再增加一点什么。让客户知道你感激他们。妥善处理你的过 失，要诚心道歉，不要找借口,沃尔玛不仅严格遵循让利给顾客的经营原则，还力图让顾客在 每一家连锁店都感到“这是我们的商店”，都会得到“殷勤的接 待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”，“事事以顾客为先”。 提供多项特殊类型的服务（如免费停车、免费咨询、商务中心、 送货中心、开店到乡镇），规定了一系列对待顾客的规律（如 待客之道、“太阳下山”、3米微

9、笑、100%满意、收银七步曲、 迎宾员、委屈奖、顾客总是对的等）。 （9）比对手更好地控制费用，找到一种竞争优势。 沃尔玛有一条规矩，将一般性管理费用严格控制在销售额的 2%之内，沃尔玛的广告开支仅相当于第二大连锁店西尔斯的 1/3，而其营销成本仅占销售额的1.5%，商品损耗率仅为1.1%， 而一般零售商店这两项指标的平均值分别为5%和2%。 （10）逆流而上，另辟蹊径，藐视传统。,请写出到项有关执行力的困扰问题。,互动讨论：执行力障碍分析,作业,1解决要与不要 2危机意识管理 3强势管理 附加：精明、操纵与被操纵,第二模块执行力与用人,愿做事与能做事 资金资本与人力资本 企业激励模型 文化管

10、理 愿景管理,1解决要与不要,愿做事与能做事,此部分内容请参照广东经济出版社出版之李泽尧专著有效管理十八项技能一书,用人的问题解决了，所有的问题也就解决了企业规模与老板用人,讨论 剩余价值与企业经营者,开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳,高层人员资金资本与人力资本,“世事洞明皆学问 人情练达即文章” 管理（通过他人） 人性领悟、理解人性 技术手段,心态没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变,习惯是无意识的，错了都不知道 似是而非的东西太多就会“秀才遇到兵，有理说不清” 这常常是企业里一些“老毛病”的根源 一个企业里正确的共识越多，“语言”（沟通）和“制 度”就不用那么辛苦 引 子习

11、惯是企业文化，好的习惯是生产力,什么叫文化管理？,情景片段：解决要与不要,某公司的两个部门经理争吵不休-甲说乙应将模具送给他，乙说甲应自己来取！最后闹到总经理那里。,如果你是总经理，你要怎样处理？,甲：先定个制度 乙说：各打五十大板 丙：“拉一次没问题，但主动一拉就永远成我部门的事了怎么办？” 有一种回答“拉一次没问题，但永远都成了自己的事了怎么办？”你知道他错在哪里吗？“成自己的事了又怎么样？这句话的潜台词则是：干多活是倒霉的？” 总经理说“一小时后我去帮你们送，好吗？”心里却在想：“二位都是经理了，这样的问题还不能协调好，看我炒掉你们！”结果两个经理自己回去把问题“搞定”。,解决要与不要,

12、1.制度不能代替文化,文化可以对制度进行补漏没必要、也没能鸡毛蒜皮都订制度 2.潜意识就有错企业共识可以避免“秀才遇到兵，有理说不清”,一个企业里正确的共识越多，“语言”（沟通）和“制度”就不用那么辛苦,“工作心态是生产力” “企业文化是生产力”,A军事化一点 B职责分明一点 C个人尽心、积极一点 D相互诚恳一点 E各自反思一点 F全局观念加多一点 源头在哪里？主管、尤其高级主管,这里的关键就是企业文化的营造：,（1）老板的训导观念传播：特殊的举动（打破76台冰箱） （2）老板在处理问题时的个案仲裁方式和结果所隐含的 理念、观念 （3）老板的要求，公司制度所表达的可与不可 （4）公司的文化活动

13、，报刊传达出的理念 （）企业文化中心的营选 其中，老板的训导，观念，处理问题的方式和结果是源头。,企业文化的塑造,“企业文化”八大要素 跨国公司员工的八个行为习惯 1 主动进取 2合作友好 3敬业到位 4服从服务,5谦虚低调 6主导事本位 7结果导向 8法制精神,执行力与做事、做人,一个真正成熟的人，意味着他有自己明确的职业生涯规划，或者至少，有他自己的理想和追求。于是，给予员工明确的方向职业发展的期望、未来成就的预期，都成为企业管理的必然组成部分。 如何激发部属的积极性：井岗山没吃没穿跟党走 部属：要你一个关注重过程不重结果 例子：江门一港资企业“要办二十个工厂，你们都有机会” 利益共同体概

14、念,愿景管理,拿希望当筹码 与人全合作中，当你欲抽身而退的时候，你必须得依循一定的步骤才不至于身受其累：先把实的抽回来，而虚的部分，诸如合作的未来前景，给予对方希望等等，千万不可过早抽出，否则，你可能很难，“全身而退”。 希望，对每个人都是一种价值。希望同风险是并存的，100万元的希望，如果风险概率是50%，也就是一半的失败的可能性的话，那么，希望最后的价值则是： 100万（150%风险）=100万0.5=50万 也就是说，人们会将可能性当成现实性来对待，只不过会进行一个适当的打折根据风险的高低，可能性的大小进行打折。,愿景管理的误区： 江门一港资企业“要办二十个工厂，你们都有机会”作为一位

15、老板，你必须： （1） 毛主席是“一句顶一万句”，你“一句顶一句”就行 （2） 不要轻易承诺：说八分做十分，说十分做十二分 （3） 60%要能兑现，30%是让人奋进的正确观点，10%可 以是大家可以接受、想象的理想,愿景管理的原则与方法,利益共同体核心员工生涯规划 希望的神奇力量 愿景管理失误的结果 （1）员工对老板、对上司没有信任感可言 （2）人际关系紧张 （3）无归属感可言：易发生恶性事件，卷款潜逃、工资发放略为推迟就产生骚动 （4）影响有效管理的实施、影响执行力,愿景管理的技巧： （1）从公司利益与个人利益的共同点处发挥 （2）结合个人成长：从做事风格、做事经验于人生发展、成就的 意义处

16、发挥 （3）老板、上级要能给予他适时、适当的做人、做事的指导 （4）营造学习氛围、上进的风气：某贸易公司的“读书笔记（心 得）” （5）承诺有所兑现 （6）与考核结合起来：建立利益共同体机制,例子：合伙人利益共同体机制 作者为广东一家三人合伙企业所做的“XXX公司利益共同体手册”便是遵循以上原则制定的： 每一年的税后利润都被按一定比例砍成两部分（“五五分成”-50%对50%，或“四六分成”-40%对60%），一部分由年前的股东分配，另一部分则由当年度的经营者（经营群）分配。 而为了避免短期行为，则又将当年度的经营者（经营群）分配所得的一部分提留出来滚如股份里面去，这样的结果是，原来不是股东的经

17、营者也逐渐成了股东、而原来的股东们所持有公司的股份比例则呈下降的趋势（如果他不参加经营的话）。,启示 、文化与氛围：云雾缭绕 、人为梦想而活着 、不能让他失望 、人与人生存状态不同,问题： 讨论：,执行力文化将成为21世纪企业的主流文化，也是企业得以持久不衰的力量保证。仅有领导者一人具有执行力是远远不够的，企业的强盛卓越需要一大批执行型的各级管理者，需要全员的执行理念。 美国保罗.托马斯执行力,将执行力融入企业文化中,危机意识管理 什么叫关心？ 企业如何防止人才沉淀 分类淘汰法 竞争不是浪费 启示：执行力并不象想象的那么难,2危机意识管理,投入10%获得50%,什么是危机意识管理,0 、引子：

18、不能“格杀勿论” 1、不思进取：企业人才沉淀问题 2、拥兵自重：管理与改革阻力哪里来？ 3、 你急他不急：市场、生存危机与“危机 分解” 4、敬酒不吃吃罚酒：主管为什么板面孔？ 是你逼他的 5、效率打折 ,华XX实例： 不能“格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗？,为什么需要危机意识管理？,讨论：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？,奖,罚,基本工资心疼,“意外收获”不心疼,赌博的故事,赌博的人赢了钱就会去大把大把的把钱乱花掉，因为那是意外之财。 老板的奖金也很容易变成赌桌上赢钱者手上所赢的钱，并不会被其人所珍惜， 相反，罚款从他应拿的部分中去扣除，却很容易让他心痛。,为什么需要危机意识管理？,“奖不

19、如罚”还是“罚不如奖”？,什么样的工资结构可以让人“关心”,为什么需要危机意识管理？,此部分内容请参照广东经济出版社出版之李泽尧专著有效管理十八项技能一书,“奖不如罚”还是“罚不如奖”？,为什么需要危机意识管理？,拿钱买竞争竞争不是浪费,1 、邓小平的市场经济 2、美国“把牛奶倒到河里” 3、中国人“置之死地而后生” 4、 ,为什么需要危机意识管理？,危机意识管理的目的,1 、自我危机意识 2、放下武器：事本位 3、企业文化的一部分 4、 ,为什么需要危机意识管理？,企业如何防止人才沉淀,1、通用电器的1-2-7法危机是淘汰出来的 “你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表

20、现不错的变成最好的。 ” 韦尔奇 案例：GE通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力,如何进行危机意识管理,如何进行危机意识管理,企业如何防止人才沉淀,2、海尔的三工转换危机是创造出来的 “要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”张瑞敏 案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。 3、个别民营企业采用的“末位淘汰制”,分类淘汰法（孤立少数）：,如何进行危机意识管理,才,德,危险区,淘汰区,最后名,最后名,第一名,第一名,淘汰法 按“德”和“才”把一个部门或公司的人员排出名次，然后放入对应的格里，以决定去留,绩效考核末位淘汰法 排名

21、末位淘汰法：你的分布点在哪里？,如何进行危机意识管理,干部危 机意识,10%,50%,用10%的投入赚取50%的回报： 共产党有人才梯队建设,皇朝家俬的顾问组 华强本邦电器 选择与权力 深圳某防疫站,如何进行危机意识管理,投入10%获得50%,如何进行危机意识管理,用10%的投入赚取50%的回报： 观念更新：把异常纳入到正常的管理之中 1、往前进一步、落到实处 2、配备发电机、预算概念 3、中国人管理的误区： 4、MECE算科学纳入“麦肯锡方法”？ 5、企业制度为何形同虚设？ 6、告诉盲人如何去厕所：与正常人有何不同 7、程序人员无法试用自己编写的软件,如何进行危机意识管理,范围管理范围变更,

22、项目,项目目标,范围范围说明书,到位,落到实处,讨论：企业制度为何形同虚设？,用10%的投入赚取50%的回报： 观念更新：把异常纳入到正常的管理之中,1、人是惰性的人性论？ 2、创造性（岗位）劳动与非创造性（岗位）劳动 3、个性张扬的时代及人权意识的进步 4、高级干部与低级职员,危机意识管理有关的分歧,1、为什么需要危机意识管理？ 2、你的企业危机意识管理水平如何？你认为你的企业当前需要危机意识管理吗？ 3、你采取过危机意识管理吗？有哪些？ 启示：执行力并不象想象的那么难,互动与思考,3强势管理,凡是已经决定了的，就是对的 “即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。

23、 -哥伦布,服从性如何, 主管骂手下“一张采购单，连交期都写错了”，手下的回答是：“不就是时间写错了嘛？”，哪里有认错？哪里有服从的影子？ 服从是无条件的。班长命令“趴下”，难道你可以去说“我还没看见炮弹在哪儿呢！”先服从，因为他是你的上司。 你或许会说“是否服从，得看上司的命令是否正确、合理。”这表示你自认为你比你的上司要高明。 训练场上一声“立正”，你就立正，一声“向后转”，你就向后转，这就是服从：第一时间按指令去做。,服从性如何, 没有服从或对服从打折的队伍，是不可能有一个整齐的队形出来的。缺少服从的队伍只是一群乌合之众。 企业是一个有序的生产运作的队伍，企业不允许乌合之众，因此企业需要

24、服从。 共产党的组织原则是：“少数服从多数，下级服从上级”，“先服从，有意见和不同看法可以先保留”。,服从性如何,管理者：你“能文能武”吗？,“你这个戴眼镜的读书人，只会咬文嚼字。” “戴眼镜”何罪之有？不讲理也吧，何出此莫名其妙之语？于是，我一边揭下眼镜一边告诉她：“我不戴眼镜可不可以？读书人怎么了？读书人就可以让你随便一句话堵住嘴巴吗？要吵要骂我今天就陪你到底，好不好？！” 她顿时没再说话。,那位前任经理的情妇：“你还是大学老师，说话这样？” 大学老师怎么样？大学老师就一定要在流氓和无赖那里做谦谦君子吗？我对她说：“大学老师怎么样？我告诉你，大学老师也可以做流氓，你信不？” 一个公司，一个

25、部门的管理，其复杂性也就在这里：有些人会仗着些什么耍无赖，他偏偏不同你就事论事，你没有一些“武”的甚至流氓的东西去“以毒攻毒”，你可能就会“搞不定”。,管理者：你“能文能武”吗？,书上只有台前没有幕后有文化的人缺少一种霸气 有文化的人缺少一种霸气，原因如下： （1）文化越多，来自于读书多 （2）而目前的书都只谈台前，只敢谈台前，只可能谈台前。 （3）于是，读书越多，越被表面现象（台前的冠冕堂皇）所约束，所蒙敝。 （4）台前是按理想化的道德标准来做准则的，追求的是上限，幕后则是以不触犯刑律为基准的，原则是避免碰触下限。更有甚者是以犯法而不被逮着为准则，不在我们讨论之列。 （）书籍里面所追求的是上

26、限，而多数企业的管理实践所追求的是上下限之间甚至尽量靠近下限，以降低成本而不违法为目的和准绳。,何为强势管理不求口服心服,此部分内容请参照广东经济出版社出版之李泽尧专著有效管理十八项技能一书,为什么读书人没有霸气书上只有说得又做得的东西 书上只有说得又做得的东西，而“说得又做得”的东西之成本要求是很高的，于是，书本的东西很容易让人成为教条主义者、成为不切实际的人。,强势管理 为什么读书人没有霸气管理学营养不良,此部分内容请参照广东经济出版社出版之李泽尧专著有效管理十八项技能一书,书上只有台前没有幕后有文化的人缺少一种霸气 有文化的人缺少一种霸气，原因如下： （1）文化越多，来自于读书多 （2）

27、而目前的书都只谈台前，只敢谈台前，只可能谈台前。 （3）于是，读书越多，越被表面现象（台前的冠冕堂皇）所约束，所蒙敝。 （4）台前是按理想化的道德标准来做准则的，追求的是上限，幕后则是以不触犯刑律为基准的，原则是避免碰触下限。更有甚者是以犯法而不被逮着为准则，不在我们讨论之列。 （）书籍里面所追求的是上限，而多数企业的管理实践所追求的是上下限之间甚至尽量靠近下限，以降低成本而不违法为目的和准绳。,更进一步：学会“强势管理”,莫要心软：“你的管理误在太讲情” “没有人会跟钱过不去” 小范围（个人创造性）愿意（要与不要） 大环境（命运必然性）不得已（不要也得要）,管理成本,何为强势管理 不求 口服

28、心服,此部分内容请参照广东经济出版社出版之李泽尧专著有效管理十八项技能一书,主管很难让员工“口服心服”,此部分内容请参照广东经济出版社出版之李泽尧专著有效管理十八项技能一书,非管理手段“不管部部长” 做主管要凶一些 威严：惹不起躲得起 什么叫威严 如何驾驭他：让他不懂你 怎样让他怕你：不理他 不可轻易签字,A,B,其它,破绽,A：有道理 口服心服,非管理手段武：口服心不服,非管理手段“武”的功夫：,A.欲“能武”必先“养气”：年轻人血“气”方刚，在于他的“气”比较足。 B.所谓“气”，也就是为工作，为自己的观念“鞠躬尽瘁”“死而后已” 的 精神。“大不了我不干嘛！”你有没有勇气说这句话呢？ C

29、.真正的“养气”，当然不会是“血气方刚”“意气用事”里的那种气。“血气 方刚”里的那种“气”不计结果、自暴自弃，“死而后已”、有进无退，缺 少积极负责的精神。真正的养气在于：“作最坏的打算，做最好的努力” D. “养气”的最关键也最容易的方法是：长期以来凭实力求生存，不靠资 格和面子吃饭，价值观念取向是以能力提升和经验积累为做人的后盾。 E.个性坚强，学会忍受孤独，不期求别人的赞扬，不祈求别人的认同， “你不喜欢我，难道我就喜欢你吗？” F. 自己及部下的工作条理性好，对自己及部下的事情有信心，对于所作所 为敢做敢当，不怕“打开天窗说亮话”,非管理手段“三十六计，骂为上计” 兵书里教你很多“打

30、仗”的招，而最后一招“第三十六计，走为上”则是说：打不赢就跑啊此时此刻，跑就是“上计”！ 在我小时候听到“三十六计，走为上计”时，总以为是幽默，是开玩笑。等我读到三十六计经典读本时，竟然发现原文就是如此！,解决问题是第一重要，此时此刻，特定的环境，它就是上计啊！所以，在管理里面，良性的沟通达不成目标的时候，你不妨“赤膊上阵”地“骂下去”此时此刻，骂就是“上计”了！,、激将法与操纵 、管理者与被管理者： 口服心服口服心不服口服心服与操纵 、人格境界与操纵 、选择、权力与操纵 案例：房地产公司的定金（不是“订金”）,管理和生活中的操纵,你是聪明人，还是精明人吗？ 你可以说大学生不聪明吗？ 为何个体

31、户却更精明？,精明与聪明之别,精明是防御性的，成事不足败事有余 狡猾具有进攻性，欲创业做老板者不可不修,大事不糊涂,小事也不糊涂,精明的含义,老板修炼：现实、精明、主见、敬业、创新,我所跟踪的成品在我不知道的情况下被人（上司）安排到别的订单别的客户上发出去了。,从思考方法上解决问题：下述问题如何解决？,仁者见仁：一对有争议的新概念 写给厚道者看的书,精明人： 一句话的意思字面意思字面外意思 憨厚者： 一句话的意思字面意思,精明是防御性的，成事不足败事有余 狡猾具有进攻性，欲创业做老板者不可不修,你是聪明人 还是精明人呢？,精明与职业竞争力,老板实例：办一个企业需要哪些资源？ 你还缺一个关键的能

32、力,精明代表选择正确的事情来做，而学历和能力代表去把一件选来做的、在做的事情做好。,能力只是手段而已，而精明可以驾驭手段，从而精明可以驾驭能力。 现实的手段，精明的构思（战略）,启示 聪明只是一种自然属性 只有精明才具有人性的色彩 你们家的孩子会说假话吗？,互动： 你关于精明的意见 如：精明的例子？如何打造精明？,此部分内容请参照广东经济出版社出版之李泽尧专著有效管理十八项技能一书,接口、输入输出与授权,大事不糊涂,小事也不糊涂的学问,接口 在整个企业管理里面的很多环节都要有一种模块的观念，有封装的观念，每一个产品，如果说做好了，马上就要把它封装起来，封装起来还要留下接口。 就像保龄球圆溜溜又

33、很重的一个东西，之所以能让人把它抓得起来，原因就在于你能通过接口来操纵这个事物。这就是我们讲的接口。接口的概念可以无限扩展，比如对企业来说，每个员工的结果导向、服从意识，实际上都是一个优秀的外资企业员工的几个接口，如果没有这些接口，这些员工就不可能互相搭建成一个更大的企业。,结果导向的思维方法过程方法,启示 如何拽住匹烈马？你手上的缰绳是什么？ 放风筝的原理 你的存在意义和核心竞争力何在？ 层次性与精明,第三模块执行力与做事,1有效目标分解 2主导管理的本义 3个案突破,1有效目标分解,目标与绩效 有效目标 范围定义 ,“仅仅有一个宏伟的战略目标是不够的。决定成败的不是目标，而是措施。” 杰克

34、韦尔奇,吉列：亲自执行的CEO 使问题成为他的问题 吉列公司（Gillette）董事长兼CEO吉姆基尔特斯认为，处理问题的第一步就是：让公司问题成为你个人的问题。 “你们中间有多少人认为我们的成本过高？”房间里的每个人都立刻举起手，然后他问，“你们中间有多少人认为自己的部门成本过高？”没有一个人举手。 基尔特斯认为，这是“问题”企业经理们的一个普遍回答：每个人都知道存在问题，但是没有人认为是自己的问题。而这就是基尔特斯开始的地方：他要使问题成为他的问题还有你的问题，如果你还打算保住工作的话。 美国保罗。托马斯执行力,管理人总是喜欢设定目标，并力求高远。但我们发现许多人往往无法完成他们的既定目标

35、。 原因之一就是那些目标太模糊而且繁多，人们不清楚目标到底是什么，而且面对诸多的“目标”、“方针”、“机会”，人们无所适从，不知道到底该先干什么，结果导致了最终的目标流产。 真正有执行力的领导者会怎么做呢？他首先会制定足够明确、清晰的目标，以便让每个人都明白自己的任务。然后，他会选择三、四个目标，排定优先顺序，好让人们知道该先做什么，后做什么。 美国保罗。托马斯执行力,设定清晰的目标,KPI谁来做？很多公司人力资源部不知道答案、各部门更不知道答案。 KPI谁来做？李回答：各部门主管！ 人力资源部经理问：各部门主管不会做KPI怎么办？ 。,引子你的干部真的理解他的目标吗?,KPI谁来做？各部门主

36、管不会做KPI怎么办？,KPI由部门主管做，人力资源部只是起到咨询和辅导作用 KPI体现了各部门主管自己的： 工作策略KPI是部门主管工作策略和施政纲领的具体细化。 重点和方向KPI表明部门主管要把他的成员指向何方，体现了他要成员朝什么方向努力。 各部门主管只要懂得他的部门的工作策略非常具体的，落实到具体的个人和记录表格的时候，他就一定知道KPI是什么了。怎么可能反过来，人力资源部主管比他更懂KPI呢？,案例你的干部真的理解他的目标吗?,你能测评的就是你能管理的. 如果你不能测量它，你就无法管理它! 你如何管理部下？ 设定了什么样的表格去测评？ 过程如何监控、协助、改进？ 如何统计？,能管理能

37、测评；能测评能管理,实施MBO是一个从总体到具体的过程：通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。 期间共有六个步骤： （1）工作责任 （2）关键结果（3）具体标准 （4）工作目标 （5）行动计划 （6）目标控制,什么叫目标管理（ MBO，Manages by Objectives）,案例你的干部真的理解他的目标吗?,如何将目标和计划落实到部门及个人的具体的行动上 执行人的职责系统（KPI）：明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩（KPI）并提出一整套业绩标准 这些都是直线主管的工作,问题关键,举例 某公司老总给技术部下达任务有以下三种方式： 1

38、、请技术部尽快拿出技改方案。 2、请技术部于10月1日前拿出技改方案。 3、请技术部由周经理挂帅成立技改项目组于2003年10月1日前制定出技改方案以解决公司技术升级问题。,明确任务及目标完成任务的前提和基础 继续向下的分解成为技术部主管的责任和关键！,企业在确定任务目标中遇到的问题,目标难以确定 标准难以量化 阶段目标与长期目标的抉择 目标难以灵活变动 目标制定参与性较差 不同层次对目标的理解差异,上级目标的确定是战略问题，下级目标的确定（分解）是工作策略问题。 在执行者而言，真正的困难在工作策略上，在不确定的工作过程之控制上,如何使目标更有效,跨级支持和参与上级要帮助下级： 、不是简单的要

39、结果，这里体现为：过程控制、 深入实际。 、制定高一级目标的人应该有更开阔视野、在 完整性上有优势。 、智慧开发和反馈过程：上级参与才能调整、 优化原定的上一级目标。, 目标SMART练习 2000年在管理人员培训方面要加大力度 希望你们部门提高团队协作能力 质量不合格率，必须降低到1 2000年销售成本不得超过50万元 你必须在半年内减肥20磅, 目标的SMART要素 Specific（明确的） Measurable（可测量的） Action-oriented（行动导向的） Realistic（务实的） Time-related（有时间表的）,如何使目标更有效,工作目标制定的5W1H法 Wh

40、at（做什么） Who（谁去做） When（什么时间做） Where（什么地点做） Why（为什么做） How （怎样做）,如何使目标更有效,何时、何地 何人、何事 如何、为何,目标分解工具之一树形图 树形图在决策中是一种常用工具，这里用于任务目标的分解。 一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，才能达到预期结果。 运用决策树形图对目标分解，可根据情况按项目分解，到按产品分解，或按区域（部门）分解，也可按时间进行第一次分解，然后再酌情进行第二次，或第三次分解，直至分解到能落实到具体人，采取具体行动措施为止。,案例： XX公司2004年销售额比去年增长10%。 完成销售一万台产品

41、的任务。,目标分解工具之一 工作分解结构（WBS，Work Breakdown Structure）,把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。,工作分解结构图 以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明 为依据，由上而下，由粗到细进行。,？ 什么叫WBS,责任分配矩阵,注：负责 审批 辅助 承包 通知,责任分配矩阵 常见8种角色和责任代码 (随项目而不同)： X执行工作；D单独或决定性决策； D部分或参与决策；P控制进度；T需要培训工作 ；C必须咨询的；I必须通报的；A可以建议的 工作分解结构的作用 a.明确和准确说明项目的范围。 b.为各独立单元分派人中

42、，规定这些人员的相应职责。 c.针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度。 d.为计划、预算、进度计划和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准。 e.将项目工作与项目的财务帐目联系起来。 f.确定工作内容和工作顺序。 g估算项目整体和全过程的费用。,工作分解结构的优点（与运用） 1.能够提供更有效的控制： 项目管理原则：a.通过设施的结构分解来进行管理；b. 关注结果：实现什么，而不是怎样实现；c.通过工作分解结构，技术和人员、系统和组织之间可以平衡结果；d. 在项目涉及的所有部门之间，通过定义角色、责任和工作关系来建立一种契约；e. 采用

43、一个简明的报告结构。 2. 把工作分配到相应的工作包中 3. 便于找到控制的最佳层次 （待续）,工作分解结构的优点（与运用） 4. 有助于限定风险将项目划分到每个单元风险都相对较低的状况，便于在较小的范围内控制风险，减少损失。 5. 是信息沟通的基础而一个设计恰当的工作分解结构将能够使得这些集团或用户有一个较精确的信息沟通连接器，成为一种相互交流的共同基础。利用工作分解结构作为基础来编制预算、进度和描述项目的其它方面，能够使所有的与项目有关的人员或集团都明了为完成项目所需要做的各项工作以及项目的进度情况等。 6. 为系统综合与控制提供了有效手段,小组讨论与发表 企业参加广交会，由你做项目经理，

44、请写出一级和二级WBS结构,做事第一项主导管理的本义,u 什么叫主导？ u 为什么要主导？ u 如何主导？,2主导管理的本义,三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：把拧包的“任务”落实到具体个人。我这里说的还不是“大锅饭”“偷懒”的事，而是，你以为我会拿，我以为他在拿，而他则以为你在拿，结果是“丢三落四”。-这里问题出在：没有人在主导。 此部分内容请参照北京大学出版社出版之李泽尧专著跨国公司员工的八个行为习惯一书,引子,佛山电力建设集团的故事 五分钟后电梯再打开的时候 人们还在原地,案例,在一个公司或工厂工作，我们的身边一定有很多人，当我们面对一件工作的时候，往往也是多个

45、人甚至多个部门共同去完成。在这种情形之下，我们很容易放弃主导权。 放弃主导权的具体表现是： 1我们以为“对方”或别的某个人或部门在负责跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪 2我们错误地以为“已经报告给上级主管，主管应该去处理，于是接下来就是主管的事了” 3错误地以为某个部下有能力处理某件事，或者错误地以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事。 作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权。,毕业分配与厅长的故事解放前腐败成风。 轮子要自己推-派出所写信的故事 “肯定”=“不肯定”：别在主管面前露馅-你有在主导吗？ 把主导权抓在手上 为何各部门的名字

46、上都有个“管”（CONTROL管制、控制）字？,何为主导,不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不动就请别人帮忙，这就叫主导。 如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是整个线要自己去理，充当理线工作的人就是一个主导型人物。,一个主管能否时常把主导权抓到手上，与其以下几方面有关： 1。责任心，责任心强的人不敢撒手弃权放弃主导权 2。事业心，事业心强的人不愿意让人在其范围内胡来（卧榻之旁，岂容他人安睡？） 主导意识是否强烈，与一个人是否有主管经验关系很大：一个有经验的主管都知道主导意识对主管人物的重要性，因为他深

47、知，一旦放弃主导权便意味着放任自流，无所作为。,主管与主导,管理是要有所控制，是要得到预期的结果，所以主导是管理的本义。 一个企业中，对于具有任何一种职能的管理者来说，只要涉及这个职能的任何工作，这位管理者都要实施管理，而且都要管到底。,主导是管理的本义,1主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘出来就行 2主导是管理的精神、是管理者的必修课 3用主导代替责任感，适合和适应今天时代的人性特征,要点,【案例】 有一家服装公司年产值15亿以上，有一次培训顾问李老师到这家公司去为他们的员工培训品质意识。培训课后，那家服装公司品管部主管向李老师求教，他告诉李老师他总觉得自己的部门比其他部门矮半级，其他部

48、门的负责人叫经理，只有他被称为副经理，所以，他去推动品质工作的时候，就深感力度不够。,对策 李老师告诉他：“第一，事本位不是官本位；第二，既然你在管品质，你就是总经理在品质方面的特别助理，你是代表总经理去管他们的品质的。你不要想着跟他们的部门划清界线，要注重跟踪。只要和品质有关的问题你就要做主导。” 主导意识是主管应该具备的、最起码、最基本的一种意识。权力和工作就是尚方宝剑，品管的职位虽然是副经理，但是在品质这个问题上，老板既然委托他来做，那么在管理品质这部分上，品管负责人就有绝对的尚方宝剑。 如果一个项目经理，遇到别的部门不配合自己的工作，马上就叫苦、就投诉，那么主管也就不能称其为主管了。所

49、以，主导意味着主管的一个根本定义，没有主导意识要做主管是难以想像的事情。只有正确认识了主导是管理的本义，才能在工作中让自己始终处于主动地位。,文件不要轻易丢出去：登记、复印 记下来 不怕出错：“老板看你有在做事”“没有政治运动”、李总“忠诚的犯错”“问题终结者”在身边 褓母企业需要骨干：老板们“补漏、不圆满之处显身手”、主管象“保姆”-担保、保证的“保”,如何主导,5你不做我做 6作业异常报告：当我们部下比较多-让部下做工作异常记录 7主导到位：跟催及时有力 8平级之间的主导-摊到桌面上来说-善用开会 9。-老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你,如何主导？,10。上司也有待你的跟催：“跟

50、主管说过了”“报告给了上司”-便成了别人的事？-老板比你忙、对你比对他更重要 11主导方法：跟踪表、问题记录、文件备份 12专案进度表工作模式 项目管理专案管理,如何主导？,例子: 直截了当 XX电子公司的门市部 XX软件公司看靓女的工程师 身边的人同你的说真话,一竿子插到底,如何主导？,引语：古代皇帝都会“微服出访” “微服私访”-“穿上便衣去做侦探”，跟单员哪里就能只听别人一句话、只凭报表做事？！你当然不必天天去侦探，但你可以把深入调查作为“武器和后盾”。有了这一招，别人就不敢随便蒙你，有了这一手，别人就看你老练不再欺负你（记住：是你自己你的做人做事，教会了别人怎样对待你）。做主管的要让别

51、人做事，没有这一手，早就死定了。跟单员虽然不一定是主管，但他（她）要去面对的人比某个具体的主管要多很多（是很多部门而不是一个部门），他（她）要代表老板或总经理去“跟单”，没有管理的几招，怎能存活下去？,微服出访,一竿子插到底,如何主导？,一竿子插到底,与传统的按照职能划分的组织架构相比，现在为很多企业采用的横向项目式组织结构能够更好地面对客户，因为这种组织结构是通过项目经理引领整个团队，横向跨越所有的部门从而实现联通。 项目经理充当的就是主导的工作。,多问、多听沃兹公司的“检察官” 沃兹尔拯救了几近破产的公司，他有什么秘诀吗?？ 其实，沃兹尔的秘密武器就是提问、提问、再提问，而从不要求确切的答

52、案。 他向董事们提出的问题远远多于董事们向他提的问题。对于沃兹的管理团队，他也采取了同样的方法。他会经常地向他们提问而且是无休止地提问，直到他弄清了整个事情的来龙去脉。人们常常戏谑地称他为“检察官”。 美国保罗。托马斯执行力,执行力领导提问的本事 他们不会借提问题来施加自己的影响（如“在这个问题上，你难道不同意我的意见吗？”），或者以此责备别人（如“你怎么连这么简单的问题也搞不清楚。”）。 有执行力的领导人还懂得如何利用那些与经理以及雇员们在一起的非正式会议。 他们可以这样开头：“你能告诉我有关的情况吗？”“当前我们有哪些问题需要解决？”“你是怎么想的？”“你能解释事吗？”等。这些没有议题的非

53、正式会议往往会使当前的问题一个浮出水面。在会议上多提问题有助于你把握全部事实。 如果你想真正了解你的企业正在发生的问题，你就必须营造一种谈话氛围谈话的人可以大声争论、激烈地讨论、可以有“合理的冲撞”。只有这样，才能让每个人都以积极的态度加入其中，最终得出正确的答案。在此过程中，领导人也就把握了全部的事实。 美国保罗。托马斯执行力,对话与争论 如果你想真正了解你的企业正在发生的问题，你就必须营造一种谈话氛围谈话的人可以大声争论、激烈地讨论、可以有“合理的冲撞”。只有这样，才能让每个人都以积极的态度加入其中，最终得出正确的答案。在此过程中，领导人也就把握了全部的事实。,要不要主导？,当主管的要主导

54、，很多时候还要帮手下去擦屁股、去补缺。“你不做我做，你不做我要想办法让你做”，要学会把别的部门看成你的马仔。作为项目经理，要学会把所有的部门都当成可以动用的资源。 如果出现了某些部门不配合的情况，项目经理可以选择向老板投诉的方式，但是投诉只能表示这位经理的沟通能力有限，所以，不到万不得已最好不要选择投诉，而是要设法通过自己主导把事情解决，要对别人的不配合负责，这才叫主导。,你不做我做,工作链条的每一个节点上都有如下几种异常： （1）人不是机器，人不一定能说一就是一，说二就是二； （2）人会无意的对工作打折：懒惰，忘记，水平有限，异常出错； （3）人甚至会故意捣蛋，有人会认为“事情做成了是你的成

55、绩”； （4）没有几家公司可以完全做到“令行禁止”、“说一不二”。,要不要主导？,主导打造成功,积极的含义：往前迈一步 工作主导性：掌握主动的方法 主导是主人、主管、管理的代名词 企业构成两部分：主动与被动你是发动机吗？ 企业需要骨干、社会需要栋梁你是社会栋梁！,获得主导权不要“授人以柄”,不可授人以柄软件文档交接的故事 责任有否分清：“先小人后君子”并非易事 。筹码的概念宝钢南方业务员签约 。从聪明走向精明,“要抓牛鼻子，不要抓牛尾巴”,两个要点 一是掌握主动：不能没有来由地“授人以柄”把刀柄给人，自己却一手捏在刀刃上。 二是做事到位：很多事情涉及经济法律责任，不能含糊，必须一步到位、“一手

56、交钱，一手交货”“钱货两讫”，不能“回头再说”、留下尾巴。,3、个案突破,此部分内容请参照广东经济出版社出版之李泽尧专著有效管理十八项技能一书,合理性,不合理,案例：“元老问题”的解决方法,案例：从责任处去展开，阿珍也会，不必大专生，这就是一个人眼睛发亮的含义？ 1.品质责任扣款一览表 2.华强PMC的目标不明确目标与谁有关了呢？ 大家都负责，谁都不负责没有挑战性，没有成就感，也没有压力，没有处罚，为什么要愿意做？ 你有无工作计划？有无时间表？为何谈起一些漫无边际的话题来滔滔不绝？这个月要做哪几件事情？,什么是个案突破点与面之别,把握整体而要有切入点： 从点抽象为面，那这个面你能把握吗？找到切

57、入点很关键 碰到一个问题解决一个问题 头痛医头、脚痛医脚不失为一种方法 身边的事情要具体去做,学会“拧螺丝”。 就像用四颗螺丝钉来固定一个平面一样，不能先拧紧一个螺丝钉再去拧其他三个，要循序渐进，每一个螺钉拧几环，轮番来固定，在不断平衡的过程中，最终将螺钉全部拧紧。 美国保罗。托马斯执行力,渐进明细 帐篷的四个角：分头动起来 赶鸭子上架 打桩理论 模版方法捷径,项目管理的手段,打桩理论项目管理之“渐进明细” 1.先把桩子树起来,把有关的工作事项一一列出来,今天想得到了说不一定想得到或起来,不管是否完美根本就不会去求完美。 2.捕捉住灵感捕捉住新的念头。 画出一个表格，把要做的事情想到的先填进去

58、，随时想到随时填进去 表面看起来不求完美不求完美地把事情先做起来，或先理出个头绪来。而之后的不断补充和完善结果是一个“没有最好只有更好”的追求“完美”的过程。 这正是用不完美的手段去追求完美的方法。,打桩理论项目管理之“渐进明细”,例子：写豆腐干文章太痛苦,有效管理者：定性与定量之别 、 一位大学本科毕业多年，一直从事管理顾问工作的先生说“公开课招生很容易，不就是那么几下子吗？！”我就告诉他：“你说的是定性分析而已啦！的确，招生渠道无非那么几招：既有客户、E-mail、传真、电话、上门拜访，招聘广告上E-mail、电话等的收集。但是问题在于：到底要发多少个传真、多少个E-mail才能招齐别人所

59、招的三十五个学生？这是定量的问题！没有定量而只有定性，那就不叫成熟。” 、 个体户、小老板很精明：模仿、四处打听照搬别人怎么做的，看个清楚，自己“照此办理”就好了。于是，他们不妨拜师学艺，甚至卧底偷师。更为极端的是把别人的既有客户资源占为已用。 、 大学生却只是聪明而已：一眼望过去，那多简单不就是那么三两下吗？大学生的聪明让他用了一种理性的方式，一种定性而非定量的方式去把握事物和对象、结果呢，不具有可操作性。,泥鳅很滑滑头的手下： 一位手下要做自己的事，想请假一天，可是怕有问题，于是采用如下手法：先说早晨晚一点到，主管想想，晚一点到又有多大关系呢？于是干脆爽快说道“没问题”。到了十点，说上午回

60、不去了，主管在过去的半天没有遇到什么烦恼，因此也爽快说“好”，到了下午一点，又讲个理由，“没办法”，主管想想那又有什么办法呢？结果他的主管没办法治他。,什么是个案突破有与无之间开始和存在,差距 （管理和控制）,8090（手下）,管理、控制做什么？ 让手下去做出初稿来：8090由手下做，你去做剩下的差距部分，这也就是运用反向思考、依靠群众的原理。,为什么要个案突破,新官上任三把火：持几分静观态度,无论如何，这个系统并不是你来了以后才开始运转，也并非你不在它就不能运转。既然如此，你就不必性急，不要太盲目地参与和干予，你与它保持距离，看谁又敢过分怠工或乱来而且，只要你没有心急地盲目参与，过分的怠工、

61、乱来也未必是冲着你来的，于是，你满可以朋友般地提醒他，轻描淡写地提醒，看他的反应你这种有距离，不勉强的方式一则易于接受，二则让他有责任感。 是的，持几分静观的态度，看它本身如何地运转，这既不激起盲目的冲撞，也易于你深入了解情况。 例比如：绩效考核体系的建立过程,刀尖在哪里？如何切入？-实事求是、摸者石头过河 如何切入？-“有工作计划，却没有实施步骤” 抓住异常-作业异常报告 当我们部下比较多，或者自己的工作也很忙的时候，我们是无法把部门内所有的事项都了解清楚的，即便是那些工作中的异常事项，我们都可能会是“一问三不知”的。于是我们无法向自己的上级主管交代。为了扭转此一局面，我们有两种选择：一是让

62、部下做工作周报，二是让部下做工作异常记录。 曾几何时，我让部下做工作周报，结果是坚持不上两个星期，然后是连自己都觉得没有兴趣了。原因是毕竟一周时间很短，而经办及课长的工作也毕竟主要是日常生产运作，规划性的比例很小。在这里我也并非是认为周报就真的做不下去，而是说它可能因为部门规模等原因确实暂时不必要，或者是说作为基层主管，我们要能使自己的管理更实际而有效-于是我们可以选择另一种方式，那就是让部下做工作异常记录,个案突破的展开与干练 1. 事先计划，容易的事先做，重要的事先着手 2. 工作要懂得简化，培养果断力可以节省时间 3. 把工作、行动定型化：如钥匙放在固定地方 4. “第一次就把事情做好”

63、DO THE THINGS RIGHT AT THE FIRST TIME ！ 5. 当天例行性工作，不可拖到隔天 6. 读书是节省时间的方法 7. 养成记录的习惯：每件待办事项均有一张纸作为载体，提示你“待处理”，不要依赖你的记忆，工作一忙，没有可让你去“回忆”。 .化整为零,工作异常记录,如何个案突破,存在就是合理发动群众顾问,例子：合格的工作计划-第一步做什么？第二步做什么？,你的工作计划有工作步骤吗？第一个月做什么？第一天做什么，如何做？ 遇到问题就特别重视-制度只能坚持一个星期：不要撒开一张大网 -一些制度太理想 新官上任三把火：问 整体思考、分步行动,新官上任三把火：纪律与绩效之别

64、,纪律不是绩效，尽管其关系密切，做主管的要重在绩效，尤其对于新官上任，这样会让人感到你比较实际。如果一来就很抓纪律，既会造成反对情绪又会给人以教条呆板的感觉。 何况上司向你要的是绩效。至于纪律其责任不完全在你。也就是说，部门内某件问题发生，某种纰漏出现，其实质分两类：一类涉及业绩，最后由主管全权负责；二类是纪律，某人杀人放火，此类问题之责任不完全在主管。 “红猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”纪律只是手段而已，红黑均可，耗子才是目标，业绩才是目的，对于新官上任，实际的办法是让效果出来，纪律不妨稍放一阵，免生付作用。更何况纪律是形而上的东西，非一日而就，纪律需要你慢慢去建设。说得更白一点：你能把下属先哄

65、高兴，让他乖乖替你做事，这就够了，然后再议纪律之事。,分门别类？别张开一张大网 待办事项的对策： （1）放在一起：只要没完成，均放在一起，已完成的则抽出另存 （2） 一起放在桌面上：外面走一趟回来，只管从中挑重要、紧急的放在面上、或马上去处理就好 （3） 不要把未处理的资料分类存放，分类存放的结果倒反而容易“丢三落四”！,责任与承诺 附加：职业经理的人格修炼,第四模块执行力与做人,我们经常会见到这样的领导人，他们对公司的前景与优势夸夸而谈，而问到他们的弱项的时候，他们总是含糊其词，避重就轻。而面对事实，实事求是正是执行力的核心。 两个公司的不同境遇 个人魅力本身并不是坏东西，但要运用恰当。你可以展示你的个人魅力来促成更多、更有效的交流，建立起亲密的私人关系，但不可以过分自负，以致于让别人不敢轻易说话，甚至在别人讲出实情时，你却不肯认真思考，而对不符合自己观点的部分强制打压。如果这样，你将不再能获得建设性的意见,也将注定失败的命运。 刚强不等于强制，自信不等于自负。 领导人强硬的个性有助于坚定不移地贯彻整个计划以及坚定人们的信心，但是这种性格不应该阻止坏消息传到你那儿。这就看你的态度了，只要你愿意面对现实，你就一定有办法获知那些“最坏的信息”。 美国保罗。托