企业绩效薪酬管理体系设计实务

《企业绩效薪酬管理体系设计实务》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业绩效薪酬管理体系设计实务（98页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、1企业绩效薪酬管理体系设计实务企业绩效薪酬管理体系设计实务2绩效考核内容绩效考核内容工作业绩、个人能力、个人品质、工作态度价值与贡献的岗位业绩导向；核心业务能力的个人能力导向；行为有效性的工作态度导向；敬业、责任、进取的个人品质导向。3考核内容工作业绩（工作任务）工作业绩（KPI指标）能力品质工作态度考核周期月度考核季度、年度（季度平均值）考核年度考核考核关系直接上级考核、隔级上级审定依据工作计划和业务管理规定进行核定上级评价同级评价下级评价考核兑现工作改进季度业绩工资，年度奖金人才选拔、培训量化方法性状描述、客户满意度评分目标值量化性状描述、客户满意度评分依据4外在薪酬外在薪酬货币性薪酬货币

2、性薪酬工资工资年终业绩奖金年终业绩奖金劳动保险劳动保险福利活动福利活动工作午餐工作午餐带薪培训带薪培训带薪休假带薪休假内在薪酬内在薪酬参与决策的权利参与决策的权利较大的工作责任较大的工作责任个人成长的机会个人成长的机会广广 义义 薪薪 酬酬与公司货币、实物支与公司货币、实物支出直接相关出直接相关产生于工作本身产生于工作本身表示与原来不同岗位工资岗位工资 业绩工资业绩工资 工龄工资工龄工资5薪酬种类薪酬种类薪酬内容薪酬内容功能与作用功能与作用确定方法确定方法核心薪酬核心薪酬岗位工资岗位工资体现岗位价值，引导员体现岗位价值，引导员工努力方向工努力方向依据岗位价值确定岗位等依据岗位价值确定岗位等级，

3、依据年度业绩确定岗级，依据年度业绩确定岗位档次位档次业绩工资业绩工资体现个人业绩差异体现个人业绩差异兑现月度、季度的业绩考兑现月度、季度的业绩考核核工龄工资工龄工资体现工作经验和忠诚度体现工作经验和忠诚度对公司的重要性对公司的重要性依据工龄工资增幅确定依据工龄工资增幅确定辅助薪酬辅助薪酬劳动保险劳动保险解决职工后顾之忧解决职工后顾之忧依据有关法律法规执行依据有关法律法规执行年终业绩奖金年终业绩奖金奖励年度业绩奖励年度业绩在公司的总额控制下，依在公司的总额控制下，依据业绩发放据业绩发放内在薪酬内在薪酬工作机会、决工作机会、决策权利等策权利等满足自我实现、尊重的满足自我实现、尊重的需求需求依据综合

4、绩效考核，因人依据综合绩效考核，因人而异的实施奖励而异的实施奖励612岗位工资与业绩工资基本比重岗位工资40%基准业绩工资60%工龄工资核心薪酬员工个体实收核心薪酬内部比例关系因业绩表现不同而不同核心薪酬各组成部分比重依据7岗位隶属关系岗位在组织结构中的定位岗位责任目标岗位在企业价值实现中的定位岗位工作内容岗位工作任务与职责岗位工作权限岗位开展工作的保障岗位工作流程岗位工作方式以及与其它岗位的接口运行方案的内容包括：8岗位运行方案（举例）n隶属关系隶属关系 隶属上级：人力资源部（组织部）主任;隶属下级:无n责任目标责任目标：及时、准确掌握员工工作绩效目标完成情况，为企业制定科学的薪酬分配方案与

5、激励政策、为提高人力资源利用效率提供支持n主要工作内容主要工作内容：1、每月及时汇总分析各部门对部门员工考核情况2、每月对各部门主管业绩目标完成情况进行分析汇总3、及时将各个岗位员工业绩完成情况归档、录入数据库4、每月撰写业绩考核工作分析报告5、对各部门员工考核指标完成情况进行检查审核6、对企业绩效考核指标提出修订建议7、每季度汇总分析各岗位季度目标完成情况8、年末组织汇总分析各岗位年度绩效考核指标完成情况9、对员工关于各岗位绩效考核指标进行解释、指导或培训，对考核投诉及时予以解答10、及时将绩效考核结果上报主管领导11、完成领导交办的其它工作n主要权限主要权限：1、有权要求各部门领导及时上报

6、下属员工工作考核相关资料2、有权对各部门领导岗位考核指标完成情况进行检查3、有权对各部门上报下属员工工作考核指标进行检查审核4、有权对企业绩效考核方法提出合理化建议绩效考核岗岗位运行方案绩效考核岗岗位运行方案9岗位运行方案（举例）任职条件任职条件n知识要求1、岗位专业知识：熟练掌握管理学、企业管理、人力资源管理的理论与知识。熟悉本公司各部门与岗位的工作性质、特点和技能要求。2、岗位相关知识：熟悉企业战略、生产管理、财务管理、营销管理、物流管理的一般理论和方法，熟悉储运销售公司各部门的职责与工作特性。3、岗位通用知识：具有大学管理学本科以上文化，具有3年以上人事管理工作经验，熟练掌握公司人员结构

7、、职工专业知识和技能等情况；掌握油田公司发展规划、经营目标和年度经营计划。掌握计算机的一般操作知识。n能力要求1、岗位技能要求：能够正确搜集分析各岗位绩效考核指标完成情况的相关信息；熟悉岗位绩效考核指标的涵义、标准；能够对绩效考核指标准确性与正确性进行正确判断；能够及时完成各种业绩考核报表的编写工作；能够组织对绩效指标完成情况的分析研究；能够对指标完成情况影响因素进行深入、正确的分析；能够对绩效指标的科学性、合理性提出科学建议。2、应用能力要求：具有较强的分析、判断能力；具有较强的持续工作能力；具有较强的沟通、协调能力；有对专项问题进行汇总、分析的能力。绩效考核岗岗位运行方案绩效考核岗岗位运行

8、方案10岗位运行方案（举例）各岗位工作计划书、岗位工作总结表、其它工作记录表单本部门主管审核、汇总无误有误绩效考核岗汇总分析绩效考核岗编制各岗位绩效考核指标汇总表无误有误人力资源部（组织部）主管审核薪酬统计与保险岗组织薪资兑现无误有误归档、录入数据库绩效考核岗普通员工绩效考核流程绩效考核岗普通员工绩效考核流程11岗位运行方案（举例）各部门主管工作计划书、岗位工作总结表、其它工作记录表单绩效考核岗汇总分析绩效考核岗编制各岗位绩效考核指标汇总表无误有误人力资源部（组织部）主管审核薪资福利与统计岗组织薪资兑现无误有误归档、录入数据库高阶主管审核备案绩效考核岗部门主管绩效考核流程绩效考核岗部门主管绩效

9、考核流程12n岗位运行方案n绩效考核执行方案n薪酬执行方案13绩效考核执行方案n绩效考核组织绩效考核组织n月度工作任务考核月度工作任务考核n季度季度KPIKPI考核考核n年度综合绩效考核年度综合绩效考核14绩效考核组织委员会领导小组执行小组投诉中心考核委员会组织结构如下图考核委员会组织结构如下图考核委员会153.2.1 绩效考核组织委员会 主任：经理副主任：副经理成员：人力资源部部长、计划经营管理部长、财务部长组长：人力资源部部长副组长：计划经营管理部长、财务部长成员：人力资源部、计划经营管理部、财务部考核委员会领导小组考核委员会执行小组考核委员会考核问题投诉中心机构设在人力资源部：设主任、副

10、主任和协调员各一名16绩效考核组织委员会的职责领导小组基本职责：领导小组基本职责：负责公司绩效考核体系和组织的领导工作，对绩效考核中的重大问题进行决策，对各单位考核随机抽查。负责决定对考核中错误行为的处罚措施。执行小组基本职责执行小组基本职责：具体执行考核委员会领导小组做出的有关公司绩效考核的重大决策，如办法修改、新办法推行等工作，并具体执行对公司绩效考核体系运做情况的监督与检查，并向领导小组提交公司考核体系运行检查与分析报告。投诉中心基本职责：投诉中心基本职责：负责接待、核查、处理公司绩效考核中出现的投诉问题，并及时检查和制止考核中的不正当行为。负责提议对考核不正确、不真实行为的处理办法。1

11、7绩效考核组织投诉流程投诉人口头或书面反应问题投诉中心记录、了解情况形成书面的意见报领导小组审定予以调解形成书面裁决结束成功YN18绩效考核组织工作分工人力资源部负责组织实施各周期绩效考核依据各周期的考核结果核算个人薪资兑现。负责组织实施年度综合绩效考核工作的开展，并依据考核结果出具人员使用建议，报公司领导。在考核委员会领导小组授权下对考核体系进行修改。19计划经营管理部负责计划经营指标的制定以及对工作任务的管理组织实施月度工作考核工作会同人力资源部组织实施季度KPI指标考核工作协助人力资源部开展年度综合绩效考评工作绩效考核组织工作分工20财务部主持制定KPI指标中的财务指标与费用指标核算并提

12、供绩效考核中所需要的各种财务数据与费用数据绩效考核组织工作分工21各级负责人依照考核办法的规定执行自己的考核责任与考核权力对直接下级的考核工作对隔级下级考核的审定绩效考核组织工作分工22绩效考核执行方案n公司绩效考核的管理组织公司绩效考核的管理组织n月度工作任务考核月度工作任务考核n季度季度KPIKPI考核考核n年度综合绩效考核年度综合绩效考核23工作类别工作内容工作目标 权重值 责任人 完成时间 部门评价分管上司评价隔级上司评价常规工常规工作作重大临重大临时工作时工作领导安领导安排工作排工作加分及依据评价合计分 部 月份工作任务书部门负责人：填报日期：月度工作任务考核客户满意度量化兑现部门负

13、责人业绩24工作类别工作内容工作目标权重值 完成时间 个人评价分管上司评价隔级上司评价常规工常规工作作重大临重大临时工作时工作领导安领导安排工作排工作加分及依据考核合计分 岗 月份工作任务书填报人：填报日期：月度工作任务考核兑现岗位员工业绩25月度工作任务考核n依据关键绩效原则，部门的工作任务计划书填写月度重要工作。依据关键绩效原则，部门的工作任务计划书填写月度重要工作。n岗位工作任务计划书填写所有需要做的工作内容。岗位工作任务计划书填写所有需要做的工作内容。n评分标准（性状描述）为：未完成工作任务，评分标准（性状描述）为：未完成工作任务，0分；未及时完成工作任分；未及时完成工作任务，务，1分

14、；及时正确完成工作任务，分；及时正确完成工作任务，2分；及时高质量完成工作任务，分；及时高质量完成工作任务，3分；主动提出有利于公司发展的工作任务并出色完成，分；主动提出有利于公司发展的工作任务并出色完成，4分。分。n考核总分考核总分=各项工作任务得分各项工作任务得分/4*权重权重+加分项得分加分项得分n岗位工作任务考核分经隔级上司审定后生效，部门工作任务考核分经计岗位工作任务考核分经隔级上司审定后生效，部门工作任务考核分经计划经营管理部审定后生效。划经营管理部审定后生效。n 岗位月度工作考核加分需经隔级上司同意后生效，部门加分需经计划经岗位月度工作考核加分需经隔级上司同意后生效，部门加分需经

15、计划经营管理部审定可行后生效。加分幅度在营管理部审定可行后生效。加分幅度在115分之间。分之间。工作任务书填写注意事项26月度工作任务考核个人填报岗位工作任务部门负责人审批自留一份审批的工作任务书交计划经营管理部保存部门月度工作例会填报部门工作计划任务分管上司审批工作任务书上报审批关系27月度工作任务考核个人自我评价部门负责人评价隔级上司审定正确计划经营管理部人力资源部备案YN被考核人信息反馈岗位工作任务书考核流程28计划经营管理部核对报经理审批报人力资源部备案、奖惩兑现月度工作任务考核部门自我评价分管上级评价正确YN被考核人信息反馈部门工作任务书考核流程29绩效考核执行方案n公司绩效考核的管

16、理组织公司绩效考核的管理组织n月度工作任务考核月度工作任务考核n季度季度KPI考核考核n年度综合绩效考核年度综合绩效考核30季度KPI考核KPI通过企业价值分解与岗位职责对应的关通过企业价值分解与岗位职责对应的关键工作结果分析得到。键工作结果分析得到。n一级价值目标：一级价值目标：产量（营业收入）实现、成本控制、资产与资源维产量（营业收入）实现、成本控制、资产与资源维护、事故控制、员工与生产力（技术）发展。护、事故控制、员工与生产力（技术）发展。n二级价值目标：二级价值目标：员工工作绩效显著、战略导向规划计划正确、企业员工工作绩效显著、战略导向规划计划正确、企业管理与资源调配科学、资本运做与财

17、务控制高效、技术进步并市场管理与资源调配科学、资本运做与财务控制高效、技术进步并市场化、后勤生活保证有力。化、后勤生活保证有力。nKPI业绩指标分为四类：业绩指标分为四类：n支持工作必须的，但需要予以控制的，如费用和时间支持工作必须的，但需要予以控制的，如费用和时间设定目标值，加设定目标值，加以控制以控制n能体现业绩发展的，需要予以不断增进的，如销售额与毛利率能体现业绩发展的，需要予以不断增进的，如销售额与毛利率完成目完成目标值，越优秀越好标值，越优秀越好n工作中易于发生的，但对企业有害的，如各类安全事故工作中易于发生的，但对企业有害的，如各类安全事故只要发生就表只要发生就表明业绩不佳明业绩不

18、佳n难以衡量的日常性工作难以衡量的日常性工作月度工作任务考核与控制月度工作任务考核与控制31季度KPI考核部门名称人力资源部（组织部）岗位名称绩效考评岗任职人 指标名称考核标准目标值实际值考核结果权重最终得分绩效考核结果核算失误（次）每发生一次扣5分。25 员工考核遗漏项目每发生一次扣5分。25 考核结果分析报告提交每缺乏一次扣5分 25 月度考核累计依据月度考核平均值计算：30考核平均分100 30 合计 32季度KPI考核计划经营管理部会同财务部及相关职能部门依据计划目标核定各部门负责人的KPI指标完成情况计划经营管理部负责收集KPI考核信息计划经营管理部将各部门负责人季度KPI指标完成情

19、况转到人力资源部进行评分。KPI指标考核结果报考核委员会审批后生效人力资源部将核算结果报到财务部，财务部根据季度奖金核算结果发放季度奖金。人力资源部根据生效的KPI考核结果核算个人季度奖金。人力资源部根据KPI指标完成情况对各部门负责人打分。考核结果反馈给个人个人意见反馈单位负责人KPI考核流程33季度KPI考核部门负责人KPI考核结果部门负责人为下属KPI打分各部门将KPI考核结果报至人力资源部考核结果反馈给个人个人意见反馈人力资源部根据生效的KPI考核结果核算个人季度奖金。机关部室一般人员KPI考核流程34季度KPI考核基层单位负责人KPI考核结果单位负责人对分管下属KPI考核打分KPI考

20、核结果转到基层单位考核员核算绩效工资被考核人信息反馈基层考核员将核算结果转到人力资源部基层人员KPI考核流程35绩效考核执行方案n公司绩效考核的管理组织公司绩效考核的管理组织n月度工作任务考核月度工作任务考核n季度季度KPIKPI考核考核n年度综合绩效考核年度综合绩效考核36年度综合绩效考核管理干部人员考核内容个人品质个人能力工作态度年度业绩考核关系上级(50%)同级(30%)下级(20%)上级(50%)同级(30%)下级(20%)上级(50%)同级(30%)下级(20%)根据季度KPI情况核算（取平均值）37年度综合绩效考核一般人员考核内容个人品质个人能力工作态度年度业绩考核关系上级(70%

21、)同级(30%)上级(70%)同级(30%)上级(70%)同级(30%)根据季度KPI情况核算（取平均值）38年度综合绩效考核管理干部考核流程人力资源部下发年度考核通知人力资源部下发年度考核通知人力资源部下发相关的考核表格人力资源部下发相关的考核表格人力资源部收集考核结果人力资源部收集考核结果人力资源部统计、确定个人考核结果人力资源部统计、确定个人考核结果各级人员进行考核评价各级人员进行考核评价将考核结果上报考核委员会领导小组将考核结果上报考核委员会领导小组考核结果修正、认定后用于奖惩兑现考核结果修正、认定后用于奖惩兑现39年度综合绩效考核一般人员考核流程单位负责人对下属评价单位负责人对下属评

22、价单位负责人组织下属间互相评价单位负责人组织下属间互相评价核算评价结果核算评价结果评价结果上报人力资源部评价结果上报人力资源部40年度综合绩效考核1、市场推广部2、供销公司3、信息中心4、经理办5、研究所6、招待所7、人力资源部8、团委9、科技发展部以下各单位的能力、品质、工作态度考核以勇于开拓为导向。41通用理性稳健导向勇于开拓导向管理干部能力专业技能组织管理能力学习能力协调能力成本控制力计划执行力决策能力应变能力洞察力年度综合绩效考核个人能力指标一般员工专业知识、沟通与协调、执行与责任、学习能力、解决问题以此为例说明具体考核方法42通用理性稳健导向勇于开拓导向个人品质敬业精神团队合作正直诚

23、实忠于职守踏实稳重心思细致创新发展市场导向积极进取年度综合绩效考核个人品质指标43年度综合绩效考核工作态度指标通用理性稳健导向勇于开拓导向工作态度积极主动及时请示汇报主动解决问题及时请示汇报主动解决问题44年度综合绩效考核要素性状描述权重考核标准评价分值（隔级上司审定）得分专业技能知识丰富，技能全面，能够理论联系实际。15优5/良4/较好3/一般2/差1学习能力善于学习，能够用新知识新方法改进工作。20优5/良4/较好3/一般2/差1组织管理能力能够以身作则，敢于管理，善于激励。15优5/良4/较好3/一般2/差1协调能力能够处理好各方面关系，推进工作顺畅开展。15优5/良4/较好3/一般2/

24、差1成本控制能力坚决执行费用预算计划，能够控制不必要的成本及费用开支20优5/良4/较好3/一般2/差1计划执行力能够将公司使命及目标转化为实际的行动计划，并组织人员实施。15优5/良4/较好3/一般2/差1合计 计算方法：总分计算方法：总分=(各项得分各项得分/5*权重权重)100以理性稳健型管理干部能力为例45 每位管理干部（考核人）的考核得分=个人品质20%+个人能力30%+工作态度20%+年度业绩30%个人能力个人品质工作态度年度业绩考核分70858789权重 30%20%20%30%加权分211717.426.7总分82.4年度综合绩效考核普通员工的权重分别是30%、20%、20%、

25、30%46 一般人员的年度综合业绩考核与管理干部人员的考核方法相同，只是一般人员的个人能力指标和考核关系与管理干部人员不同，这里不详述。年度综合绩效考核47年度综合绩效考核考核结果运用类别机关部室各大队、油库、研究所、中心人员对比构成分类主任、副主任、大队长、副大队长、书记、副书记机关一般管理人员小队长、支部书记、副小队长、研究所及中心的室主任、站长、副站长各油库、大队班长一般工作人员以上人员均以大队、油库、研究所中心为单位进行对比。考核结果分类对比原则：同级别人员对比；运做相对独立的考核结果分类对比原则：同级别人员对比；运做相对独立的单位内部对比，以体现管理权限和用人权限。单位内部对比，以体

26、现管理权限和用人权限。48年度综合绩效考核末位淘汰如果实行末位淘汰制，可以有三种直接的做法：总数额限定，总数额限定，把同类可比人员中年度综合绩效考核的后3-10名进行淘汰。限定百分比限定百分比，把同类可比人员中年度综合绩效考核后5%的人员进行淘汰。限定分数线，限定分数线，比如年度综合业绩考核结果在60分以下的予以淘汰。在开始阶段用第一种方案，避免员工过激反应，等对考核规律有一定把握之后再考虑其他的方案。49工龄工资确定工龄工资工龄工资经验积累、能力增长规律员工忠诚度规律体现工龄对经验积累、能力增长的累进作用激励员工对公司的忠诚度50工龄工资确定依据q经验积累能力增长规律v结合公司所处行业特点，

27、工作1-3年为经验积累阶段，4-10年为最重要的能力发挥阶段，10年以后为需要进行知识更新阶段，否则原有的经验和知识就会完全老化q员工忠诚度规律v一般而言，试用期以及工作2-3年是员工最容易离开公司的时间段，工作4-10年，员工个人价值提升容易被企业猎取，应该重视这些员工，工作10年以后随着工龄的增长稳定性越来越高。51工龄工资计算方法序号工龄段工龄工资计算方法一档1-3年工龄工资=工龄*一档累进额二档4-10年工龄工资=一档工龄工资+处于二档的工龄*一档累进额*3三档11-20年工龄工资=二档工龄工资+处于三档的工龄*一档累进额*2.5四档21-30年工龄工资=三档工龄工资+处于四档的工龄*

28、一档累进额*2五档31-40年工龄工资=四档工龄工资+处于五档的工龄*一档累进额*1.5523.3 薪酬执行方案n核心薪酬确定步骤核心薪酬确定步骤n工龄工资确定工龄工资确定n岗位价值评价与岗序确定岗位价值评价与岗序确定n各岗序核心薪酬（除工龄工资）水平测算各岗序核心薪酬（除工龄工资）水平测算n岗位工资确定岗位工资确定n业绩工资确定业绩工资确定n新旧核心薪酬水平对比新旧核心薪酬水平对比n核心薪酬发放办法核心薪酬发放办法n核心薪酬水平变动核心薪酬水平变动53岗位价值评价与岗序确定初步工作内容分析初步工作内容分析6.3.1划分岗位大类划分岗位大类影响员工对企业贡影响员工对企业贡献的因素献的因素6.3

29、.2确定各类岗位的岗位价值要素（付酬要素）确定各类岗位的岗位价值要素（付酬要素）确定岗位价值评价标准确定岗位价值评价标准6.3.3评价并确定岗序评价并确定岗序54岗位价值评价方法 运用专家评分法进行岗位价值评价运用专家评分法进行岗位价值评价v将岗位进行大类划分，并确定每一大类岗位价值要素v邀请若干名人力资源，尤其是岗位分析方面的专家v由专家确定各类岗位价值要素的相对重要性对比关系v计算各要素指标权重v确定岗位评价评价标准v依据指标分级标准，结合方探访反映情况和工作日记、工作陈述，单独地对每个岗位的各项要素打分v统计各岗位的分数v确定各岗位的岗位价值55岗位大类划分q管理类岗位v管理类 岗位是指

30、通过计划、协调、控制公司内人员或部门行为，以提高组织效率和经营效益的岗位，包括行政管理岗位、技术管理岗位、基本建设管理岗位、物资管理岗位、信息管理岗位等q研发类岗位v研发类岗位是指通过研究、开发储运销售相关技术或设计企业管理信息系统方案，以提高生产效率和管理效率的岗位，包括主营业务相关技术的研发岗位和企业信息系统研发岗位q操作及服务类岗位v操作及服务类岗位是指直接从事生产或为生产提供辅助服务的岗位这里的分类并不代表三类之间整这里的分类并不代表三类之间整体工资水平的的等级关系，而是体工资水平的的等级关系，而是考虑岗位价值要素不同而进行分考虑岗位价值要素不同而进行分类类56各类岗位的岗位价值要素（

31、付酬要素）岗位大类岗位价值要素一级要素二级要素管理类工作技能岗位责任工作复杂程度业务技能要求决策责任、信息责任管理幅度、协调维度、创新要求研发类工作技能岗位责任工作复杂程度工作环境业务技能要求决策责任、信息责任、设计责任创新要求、任务的不确定性有毒有害物危险、噪声危害操作及服务类劳动技能劳动责任劳动强度劳动环境业务技能、作业复杂程度、预防处理事故复杂程度 质量责任、安全责任 体力劳动强度、脑力消耗疲劳程度 作业条件危险性、有毒有害物危险、噪声危害 将来新增岗位价值评价也依据该评价方法进行57岗位价值评价结果及岗序确定各类人员岗序汇总表各类人员岗序汇总表总岗序总岗序机关管理人员机关管理人员基层管

32、理人员基层管理人员研发人员研发人员操作服务人员操作服务人员111 222 3 3 434 545 6 1 75 8 62196 10 73211 84312 413 514 615 716 858薪酬执行方案n核心薪酬确定步骤核心薪酬确定步骤n工龄工资确定工龄工资确定n岗位价值评价与岗序确定岗位价值评价与岗序确定n各岗序核心薪酬（除工龄工资）水平测算各岗序核心薪酬（除工龄工资）水平测算n岗位工资确定岗位工资确定n业绩工资确定业绩工资确定n新旧核心薪酬水平对比新旧核心薪酬水平对比n核心薪酬发放办法核心薪酬发放办法n核心薪酬水平变动核心薪酬水平变动59各岗序核心薪酬（除工龄工资）水平测算基本原则管

33、理人员与操作服务人员的工作对公司的价值和贡献不同，薪酬水平应该有差距，明确激励员工的导向，也就是说第1岗序与第16岗序薪酬水平要有差距，第4岗序与第5岗序薪酬水平要有差距；管理干部不同岗位的差距比普通员工不同岗位的差距要大，因此，前四个岗序相互之间薪酬水平的差距，大于后12个岗序相互之间薪酬水平的差距；前4个岗序相邻岗序之间的薪酬水平差距相同，后12个岗序相邻岗序之间的薪酬水平差距相同；60各岗序核心薪酬（除工龄工资）水平测算差距32.92.82.71.551.51.451.41.351.31.251.21.151.11.05100.511.522.53第1第3第5第7第9第1 1第1 3第1

34、 5岗序价值系数岗序价值系数61各岗序核心薪酬（除工龄工资）水平测算总岗总岗序序 各岗序总各岗序总人数人数 岗序价值岗序价值系数系数 等价人数等价人数 岗位工资与基准业岗位工资与基准业绩工资绩工资 岗位工资岗位工资 基准业绩工资基准业绩工资（年平均）（年平均）1 7 3 21 3306 1322 1984 2 31 2.9 89.9 3196 1278 1917 3 9 2.8 25.2 3086 1234 1851 4 70 2.7 189 2975 1190 1785 5 75 1.55 116.25 1708 683 1025 6 5 1.5 7.5 1653 661 992 7 26

35、1.45 37.7 1598 639 959 8 266 1.4 372.4 1543 617 926 9 5 1.35 6.75 1488 595 893 10 992 1.3 1289.6 1433 573 860 11 277 1.25 346.25 1378 551 827 12 103 1.2 123.6 1322 529 793 13 146 1.15 167.9 1267 507 760 14 42 1.1 46.2 1212 485 727 15 62 1.05 65.1 1157 463 694 16 17 1 17 1102 441 661 62薪酬执行方案n核心薪酬确定步

36、骤核心薪酬确定步骤n工龄工资确定工龄工资确定n岗位价值评价与岗序确定岗位价值评价与岗序确定n各岗序核心薪酬（除工龄工资）水平测算各岗序核心薪酬（除工龄工资）水平测算n岗位工资确定岗位工资确定n业绩工资确定业绩工资确定n新旧核心薪酬水平对比新旧核心薪酬水平对比n核心薪酬发放办法核心薪酬发放办法n核心薪酬水平变动核心薪酬水平变动63岗位工资确定n岗位工资兑现内容n岗位工资分档基本模式比较n销售分公司的岗位工资分档模式n岗位工资方案64岗位工资兑现内容q岗位工资兑现岗位价值的不同n不同岗位价值对应不同岗序，不同岗序对应不同的岗位工资q岗位工资分档兑现年度业绩表现n同一岗序的岗位工资分为三档，公司根据

37、员工年度业绩表现调整岗位工资档次，影响下一年全年的岗位工资65岗位工资分档基本模式重叠模式0 1 2 3 4 5 6 岗序岗序岗位工资岗位工资下一岗序最高档的岗下一岗序最高档的岗位工资高于上一岗序位工资高于上一岗序最低档的岗位工资最低档的岗位工资66岗位工资分档基本模式接合模式0 1 2 3 4 5 6 岗序岗序岗位工资岗位工资下一岗序最高档的岗下一岗序最高档的岗位工资等于上一岗序位工资等于上一岗序最低档的岗位工资最低档的岗位工资67岗位工资分档基本模式分离模式0 1 2 3 4 5 6 岗序岗序岗位工资岗位工资下一岗序最高档的岗下一岗序最高档的岗位工资低于上一岗序位工资低于上一岗序最低档的岗

38、位工资最低档的岗位工资68岗位工资分档基本模式比较模式实际意义优点缺点重叠模式较低岗序的岗位工资可能会高于较高岗序的岗位工资，实际情况与员工的年度业绩表现有关；较低岗序与较高岗序工资绝对量的差别较小。1.薪酬差距小利于团队合作2.利于激励较低岗序员工3.形成对较高岗序员工的压力1.激励员工向较高岗序进取的力度不够接合模式较低岗序的岗位工资恒小于较高岗序的岗位工资；较低岗序与较高岗序工资差别相对较小。1.员工向较高岗序进取积极性高2.员工对不同岗序工资差距比较容易接受1.较重叠模式，向心力导向差2.较分离模式，工作进取导向差分离模式较低岗序的岗位工资恒小于较高岗序的岗位工资；较低岗序与较高岗序工

39、资差别最大。1.激励员工向较高岗序进取的力度最大1.使一些员工对企业产生离心力2.对少数员工激励大，但对多数员工激励小69薪酬执行方案n核心薪酬确定步骤核心薪酬确定步骤n工龄工资确定工龄工资确定n岗位价值评价与岗序确定岗位价值评价与岗序确定n各岗序核心薪酬（除工龄工资）水平测算各岗序核心薪酬（除工龄工资）水平测算n岗位工资确定岗位工资确定n业绩工资确定业绩工资确定n新旧核心薪酬水平对比新旧核心薪酬水平对比n核心薪酬发放办法核心薪酬发放办法n核心薪酬水平变动核心薪酬水平变动70业绩工资确定月度改进，季度兑现、年度奖励月度改进，季度兑现、年度奖励月份业绩工资计算方法1、2、4、5、7、8、10、1

40、1月n当月实发业绩工资=变化后月度基准业绩工资3、6、9、12月n当月实发业绩工资=当季考核业绩工资+当月考核业绩工资n当季业绩工资=变化后基准业绩工资*季度业绩考核结果（考核中包含了月度考核的情况）n当月考核业绩工资同上年终n年度业绩考核结果兑现年度业绩奖金变化后月度基准业绩工资=月度基准业绩工资*12/18变化后季度基准业绩工资=变化后月度基准业绩工资*1.5相当于12个月的业绩工资作16次发放71业绩工资确定岗序月度业绩工资季度业绩工资113221984212781917 312341851 4119017855683 1025 6661 992 7639 959 8617 926 岗序

41、月度业绩工资季度业绩工资9595893 10573860 11551827 12529793 13507 760 14485 727 15463 694 16441 661 季度为月度的1.5倍，提高浮动部分，以加强与业绩相关的薪酬比例72业绩工资确定年度业绩奖金n发放依据：员工年度业绩表现（季度KPI的平均值）、所处岗位的岗位价值系数n具体的核算方法：将可用于员工发放的年度业绩奖金总额除以每位员工的KPI平均值与岗位价值系数的乘积之和，从而得到岗位价值系数为1，KPI得分为100分时应得的业绩奖金，最后按照每个员工的岗位价值系数和KPI得分计算每个人的年度业绩奖金 73薪酬执行方案n核心薪酬

42、确定步骤核心薪酬确定步骤n工龄工资确定工龄工资确定n岗位价值评价与岗序确定岗位价值评价与岗序确定n各岗序核心薪酬（除工龄工资）水平测算各岗序核心薪酬（除工龄工资）水平测算n岗位工资确定岗位工资确定n业绩工资确定业绩工资确定n新旧核心薪酬水平对比新旧核心薪酬水平对比n核心薪酬发放办法核心薪酬发放办法n核心薪酬水平变动核心薪酬水平变动74新旧核心薪酬水平对比之一测算中保守估计，即以2001年的工资总额为依据01000200030004000元第1第4第7第1 0第1 3第1 6岗序新旧工资水平对比新工资水平原工资水平岗位工资以B档级计算，工龄工资以员工的平均水平计算，业绩工资为月度业绩工资加三分之

43、一的季度业绩工资 年收入水平对比75新旧核心薪酬水平对比之二新旧工资水平对比0100020003000第1第3第5第7第9第1 1第1 3第1 5岗序元新工资水平原工资水平岗位工资（以B档级计算）+工龄工资（以员工的平均水平计算）+月度业绩工资 月工资水平对比76薪酬执行方案n核心薪酬确定步骤核心薪酬确定步骤n工龄工资确定工龄工资确定n岗位价值评价与岗序确定岗位价值评价与岗序确定n各岗序核心薪酬（除工龄工资）水平测算各岗序核心薪酬（除工龄工资）水平测算n岗位工资确定岗位工资确定n业绩工资确定业绩工资确定n新旧核心薪酬水平对比新旧核心薪酬水平对比n核心薪酬发放办法核心薪酬发放办法n核心薪酬水平变

44、动核心薪酬水平变动77核心薪酬发放常规工资发放办法n岗位工资、月度业绩工资、工龄工资发放以月度为周期，发放办法依照原工资公开发放办法 n为了引导关键管理人员关注工作及业绩，而不是工资的横引导关键管理人员关注工作及业绩，而不是工资的横向对比向对比，对于部分员工采用“背靠背”工资发放办法 n“背靠背”工资发放办法适用范围同时考虑必要性和发放同时考虑必要性和发放成本成本n对于机关全体管理人员以及基层单位队、副队长及有关管理干部，季度业绩工资和年度业绩奖金的发放季度业绩工资和年度业绩奖金的发放，采用在工工资标准、工资制度、业绩考核结果公开前提下资标准、工资制度、业绩考核结果公开前提下的“背靠背”工资发

45、放办法n其他人员采用公开发放方式，以利于互相监督 78核心薪酬发放背靠背方式发放流程计划经营管理部将各单位负责人季度KPI指标完成情况转到人力资源部进行评分。KPI指标考核结果报考核委员会审批后生效人力资源部将核算结果报到财务部。人力资源部根据生效的KPI考核结果核算个人季度业绩工资。人力资源部根据KPI指标完成情况对各部门负责人打分。部门负责人KPI考核结果部门负责人为下属KPI打分各部门将KPI考核结果报至人力资源部财务部直接单独将季度业绩工资发放给单位负责人（正副职），并将机关各部门一般管理人员的季度业绩工资交由各主任发放。79核心薪酬发放特殊情况岗位工资部分n岗位工资分为三档，其中A档

46、是对年度业绩突出者的奖励，B档是对符合岗位任职要求能够胜任岗位职责员工的报偿，C档是对试用期员工以及业绩低劣员工的报偿。n员工每月的岗位工资与实际在岗时间有关。事假期间应该按天数扣除岗位工资；职工因病停工治疗虽未在岗，但考虑到员工对企业的向心力和认同感相当程度来自企业对员工的关怀，因此病假期间的病假工资以部分岗位工资的为基数 80核心薪酬发放特殊情况业绩工资部分n员工月度业绩表现作为工作改进依据和季度兑现的因素，不影响月度业绩工资。因此员工病事假期间不发月度业绩工资，当月业绩工资按实际工作天数计算；试岗期间月度业绩工资比照C档岗位工资与B档岗位工资的比例关系发放。n季度业绩工资是对员工季度业绩

47、表现的兑现。季度业绩工资与工作天数无关，只与业绩考核结果有关。试岗期间季度业绩工资依照季度考核结果发放；n待岗期间没有业绩表现，不发放月度、季度业绩工资；n组织指派外出学习的业绩与组织对外出学习人员要求完成情况有关。其业绩工资的发放依据是外出脱产学习期间定期完成的原工其业绩工资的发放依据是外出脱产学习期间定期完成的原工作改进报告的及时性和质量及学习期间的表现。作改进报告的及时性和质量及学习期间的表现。81核心薪酬发放特殊情况工龄工资部分n工龄工资体现员工到上一年为止与公司签订劳动合同参加工作的总年限对公司的价值，只要劳动合同尚未解除，即使不在岗（包括待岗、请假），也需全额发放工龄工资。特殊情况

48、工资包括事假工资、病假工资、劳保工资、产假工资、组织指派长期外出学习工资、个人自费长期外出学习工资、待岗、试岗工资、加班工资等详见WORD文本 82核心薪酬发放法律规定的社会保险的计算基数 n公司上缴部分基数是销售分公司的员工年收入总额，与原来相同 n个人缴纳部分的基数是改革后的员工实际年收入总额 83薪酬执行方案n核心薪酬确定步骤核心薪酬确定步骤n工龄工资确定工龄工资确定n岗位价值评价与岗序确定岗位价值评价与岗序确定n各岗序核心薪酬（除工龄工资）水平测算各岗序核心薪酬（除工龄工资）水平测算n岗位工资确定岗位工资确定n业绩工资确定业绩工资确定n新旧核心薪酬水平对比新旧核心薪酬水平对比n核心薪酬

49、发放办法核心薪酬发放办法n核心薪酬水平变动核心薪酬水平变动84核心薪酬水平变动员工个人薪酬水平变动n岗位变动导致核心薪酬水平变动 n员工调换岗位，不需要试用期的，执行新岗位岗序的员工调换岗位，不需要试用期的，执行新岗位岗序的B档岗位档岗位工资及新岗位的基准业绩工资。与原来的岗序无关，与原来工资及新岗位的基准业绩工资。与原来的岗序无关，与原来的岗位工资档级无关。的岗位工资档级无关。n员工调换岗位，需要试用期的，依照试岗工资发放办法，经员工调换岗位，需要试用期的，依照试岗工资发放办法，经业绩考核转为正式后，执行新岗位岗序的业绩考核转为正式后，执行新岗位岗序的B档岗位工资及新岗档岗位工资及新岗位的基

50、准业绩工资。与原来的岗序无关，与原来的岗位工资位的基准业绩工资。与原来的岗序无关，与原来的岗位工资档级无关。档级无关。n年度业绩表现引起的核心薪酬水平的变动 n起点相同：实行新的薪酬体制时，全体员工的岗位工资按照起点相同：实行新的薪酬体制时，全体员工的岗位工资按照B档执行。档执行。n年度业绩前年度业绩前10%的员工下一年全年的岗位工资执行的员工下一年全年的岗位工资执行A档，年度档，年度业绩后业绩后10%的员工下一年全年的岗位工资执行的员工下一年全年的岗位工资执行C档，基准业绩档，基准业绩工资不随岗位工资变动而变动。再下一次调整不受前一次调工资不随岗位工资变动而变动。再下一次调整不受前一次调整结

51、果的影响。整结果的影响。85管理干部能力指标专业技能要求知识丰富，技能全面，能够理论联系实际。A具有非常丰富的专业知识和相关知识，能够充分的发挥并出色的完成工作任务。B具有丰富的专业知识和技能，能够顺利的完成工作。C具有一般的专业知识和技能，能够符合职责的要求。D专业知识相对不足，工作开展受到影响。E缺乏专业知识，无法正常的完成工作。86管理类岗位价值要素（付酬要素）一级要素二级要素作用工作技能1.业务技能要求评价岗位对技能的要求岗位责任1.决策责任2.信息责任评价岗位决策对公司经营的责任大小评价岗位收集处理反馈信息对决策的影响程度工作复杂程度1.管理幅度2.协调维度3.创新要求评价岗位管理幅

52、度的大小评价岗位协调维度的多少评价岗位对劳动者创新的要求程度87管理类岗位价值要素权重决策责任业务技能创新要求信息责任管理幅度协调维度单项得分值权重值决策责任122222110.31业务技能01222290.25创新要求00122270.19信息责任00011130.08管理幅度00011130.08协调维度00011130.080为次之，1为相同，2为优之88研发类岗位价值要素（付酬要素）一级要素二级要素作用工作技能1.业务技能要求评价岗位对技能的要求岗位责任1.决策责任2.信息责任3.设计责任评价岗位决策对公司经营的责任大小评价岗位收集处理反馈信息对决策的影响程度评价岗位研究、开发、设计责

53、任大小工作复杂程度1.创新要求2.任务的不确定性评价岗位对劳动者创新的要求程度评价岗位劳动者脑力消耗及疲劳程度工作环境1.有毒有害物危险2.噪声危害评价岗位接触有毒有害物对其健康的影响程度评价岗位劳动者接受噪声对其健康的影响程度89研发类岗位价值要素权重业务技能决策责任创新要求设计责任信息责任任务不确定性野外作业单项得分值权重值业务技能1122222120.24决策责任1122222120.24创新要求001122280.16设计责任001122280.16信息责任000011240.08任务不确定性000011240.08野外作业000000110.020为次之，1为相同，2为优之90操作及

54、服务类岗位价值要素（付酬要素）一级要素二级要素作用劳动技能1.业务技能2.作业复杂程度3.预防处理事故的复杂程度评价岗位对技能的要求评价岗位操作复杂程度和岗位间协调要求评价岗位对预防处理事故应具备的能力水平劳动责任1.质量责任2.安全责任评价岗位对最终产品的责任大小评价岗位对安全生产的影响程度劳动强度1.体力劳动强度2.脑力消耗疲劳程度评价岗位劳动者的体力消耗程度评价岗位劳动者脑力消耗及疲劳程度劳动环境1.作业条件危险性2.有毒有害物危险3.噪声危害评价岗位对劳动者可能引起的危险程度评价岗位接触有毒有害物对其健康的影响程度评价岗位劳动者接受噪声对其健康的影响程度91操作及服务类岗位价值要素权重

55、业务技能作业危险性有毒 噪声 作业复杂 质量责任 安全责任 体力强度预防复杂性脑力强度单项得分值权重值业务技能1111222222160.16作业危险性1111222222160.16有毒1111222222160.16噪声1111222222160.16作业复杂000011112280.08质量责任000011112280.08安全责任000011112280.08体力强度000011112280.08预防复杂性000000001120.02脑力强度000000001120.020为次之，1为相同，2为优之92各岗序核心薪酬（除工龄工资）水平差距的依据n1992年美国美国资本市场总值前365

56、家大公司的730位经理经理的收入为其公司工人工人平均收入的157倍。而且，据统计资料显示，这种差距还在继续拉大。n另据Crystal公司1992年调查，80年代后期美国最高经营者美国最高经营者与普通普通工人工人的收入差距是109倍，日本日本是17倍。n德国德国，企业管理人员企业管理人员一般划分为三个层次三个层次：经理人员（企业董事会成员或经理部的领导成员）、中层管理人员（企业部门主任）和基层管理人员（企业部门下属科室领导），其相互之间的平均年收入比为100：128：2 n我国我国制造业优秀国有企业，管理人员的月收入一般是普通员工的78倍。93各岗序核心薪酬（除工龄工资）水平差距的依据类别对应的

57、英文类别与公司大致对应的岗位1999年月薪2000年月薪科员 Specialist一般科员20005000元2500至6000元主管Supervisor部门副主任 35007000元4000至1万元经理Manager部门主任 500012000元5500至15万元领导 Director领导班子成员 700020000元8000至25万元北京外资企业管理人员薪资水平：94工领工资累加先增后减案例n上海某沪港资企业，现有员工2000余人，平均年龄31岁，1990年起施行结构工资办法。n结构工资由年企龄工资、岗位等级工资和实绩工资三部分组成。n年企龄工资包括年龄工资和本企业工龄工资组成。n年龄工资薪

58、点制度如下：1825岁，每增加一岁加1点；2635岁，每增加一岁加2点；3650岁，每增加一岁加1.5点。95 绩效文化三步曲绩效文化导入期（4个月）绩效文化培育期（半年）绩效文化植根期（1年）传达绩效管理体系主旨传达绩效管理体系主旨建立绩效管理支持系统建立绩效管理支持系统运作绩效考核运作绩效考核改变员工观念及行为方向改变员工观念及行为方向全面实施绩效管理体系全面实施绩效管理体系建立绩效导向的企业文行机制建立绩效导向的企业文行机制追求实绩96 绩效文化导入期传达方案制度培训、讨论、模拟传达绩效是什么、企业绩效与个人绩效的关系、绩效管理的主旨、内容、考核内容、周期、关系各类管理办法和规章岗位职责

59、、权限、任职条件；各类工作管理办法，界定责任追究关系制定方案绩效考核内容、方式、周期、流程；薪酬结构、水平、薪酬与考核兑现12月初完成11月初完成12月初完成组织结构、岗位调整在11月底前到位97 绩效文化培育期运行月度工作任务考核反馈排雷运行季度KPI考核反馈排雷培养具有领导、组织、计划、业培养具有领导、组织、计划、业务决策能力的管理干部；促使员务决策能力的管理干部；促使员工养成主动思考的习惯工养成主动思考的习惯激励员工注重实效、追求激励员工注重实效、追求个人工作结果与企业发展个人工作结果与企业发展方向的统一方向的统一与个人利益挂钩刺激员工将刺激员工将工作注意力工作注意力转移到业绩转移到业绩上来上来98 绩效文化植根期用人使用那些工作有实绩、对企业发展及价值提升有帮助的人激励促使员工追求工作成效、形成有利于公司发展的行为习惯培训把木桶效应中的短木板拉长，保证员工素质与能力的整体均衡发展支持企业战略实现对绩效管理体系提出新要求修正绩效管理运行机制