部分管理创新4方法创新之一课件

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1、L o g oL o g o四四1部分管理创新（4）方法创新之一L o g oL o g oL o g oL o g o一一.犁清战略实施路径犁清战略实施路径二二.基于标杆（基于标杆（Benchmark ）超越的战略目标构建）超越的战略目标构建三三.植入客户导向的管理机制植入客户导向的管理机制四四.优化管理流程复制一流的执行系统优化管理流程复制一流的执行系统五五.结构主义的制度保障体系结构主义的制度保障体系六六.战略落地的岗位规范建设战略落地的岗位规范建设七七.绩效管理拉动的管理运作模式绩效管理拉动的管理运作模式L o g oL o g oL o g oL o g o战略实施的路径：战略实施的

2、路径：战略战略客户客户流程流程人员人员L o g oL o g o（一）案例分析：（一）案例分析：“在飞往深圳的航班上在飞往深圳的航班上”L o g oL o g o（二）案例分析中的思考（二）案例分析中的思考 1.1.本案例对你有什么启示本案例对你有什么启示?2.2.本案例对你在实施战略目标过程时有什么考本案例对你在实施战略目标过程时有什么考虑虑?L o g oL o g o（一）聚焦企业战略的关键是中层（一）聚焦企业战略的关键是中层（二）中层的关键是计划（二）中层的关键是计划（三）计划的关键是承上启下（三）计划的关键是承上启下（四）战略的关键是细节操作；（四）战略的关键是细节操作；细节的关

3、键是指向战略。细节的关键是指向战略。L o g oL o g oL o g oL o g o（一）没有比较就没有鉴别（一）没有比较就没有鉴别（二）没有比较就没有超越（二）没有比较就没有超越（三）比较的目标第一是自己的现状（三）比较的目标第一是自己的现状（四）比较的目标最好一同行业优秀的企业业绩（四）比较的目标最好一同行业优秀的企业业绩L o g oL o g o 标杆超越是国外标杆超越是国外2020世纪世纪8080年代发展起来的一种新型经年代发展起来的一种新型经营管理方法，将标杆超越用于绩效考核已经有许多成功先营管理方法，将标杆超越用于绩效考核已经有许多成功先例。例。最早应用标杆超越法的是美国

4、施乐公司。最早应用标杆超越法的是美国施乐公司。2020世纪世纪7070年年代施乐在复印机市场失去领先地位，调查发现对手以其成代施乐在复印机市场失去领先地位，调查发现对手以其成本为零售价。于是施乐公司与竞争对手对标，开始对其产本为零售价。于是施乐公司与竞争对手对标，开始对其产品的质量和制造成本进行改善计划，实施标杆超越。在制品的质量和制造成本进行改善计划，实施标杆超越。在制造方面造方面,对标实施超越后成功后，施乐公司逐渐将标杆超对标实施超越后成功后，施乐公司逐渐将标杆超越运用于企业各个领域：如产品研究、供应商管理、销售越运用于企业各个领域：如产品研究、供应商管理、销售等等方面。此举使施乐公司在小

5、型复印机市场又居于领先等等方面。此举使施乐公司在小型复印机市场又居于领先地位。地位。之后日本、加拿大、欧洲的企业也相继采用该方法并之后日本、加拿大、欧洲的企业也相继采用该方法并应用于新的领域。时至今日，标杆超越已经成为一个流行应用于新的领域。时至今日，标杆超越已经成为一个流行于管理界的热门词语。但在国内对标杆超越介绍的很少，于管理界的热门词语。但在国内对标杆超越介绍的很少，更少有人尝试。更少有人尝试。L o g oL o g o案例：案例：2020世纪世纪8080年代福特公司由于不景气决定裁年代福特公司由于不景气决定裁 员，首先制定目标：财务部门裁员员，首先制定目标：财务部门裁员2020从从5

6、00500 人减少到人减少到400400人。目标确定后发现比自己规人。目标确定后发现比自己规模模 小小5 5倍的日本马自达公司财务人员才倍的日本马自达公司财务人员才1515人，人，面面 对实实在在的标杆，福特公司最终财务人员对实实在在的标杆，福特公司最终财务人员 减少至减少至7575人，使其人员规模与公司规模一致。人，使其人员规模与公司规模一致。L o g oL o g o 标杆超越法是指，不断寻找和研究业内外一标杆超越法是指，不断寻找和研究业内外一流的、领先的企业的最佳实践，并以此为标杆，流的、领先的企业的最佳实践，并以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的情况与这将本企业的产品、服务

7、和管理等方面的情况与这些标杆进行定量化的比较，分析这些企业达到领些标杆进行定量化的比较，分析这些企业达到领先水平的原因，结合自身实际对照学习借鉴，进先水平的原因，结合自身实际对照学习借鉴，进而选取改善的方法及优化的策略，从而赶上和超而选取改善的方法及优化的策略，从而赶上和超越一流企业或创造更高业绩的不断循环提高的管越一流企业或创造更高业绩的不断循环提高的管理过程。理过程。Benchmark一词原意是测量学中的一词原意是测量学中的“水准基水准基点点”，在此引申为在某一方面的，在此引申为在某一方面的“最佳者最佳者”或或“同业之最同业之最”简单的说简单的说Benchmark就是标杆、基就是标杆、基准

8、点，企业学习和超越的榜样。准点，企业学习和超越的榜样。L o g oL o g o（一）静态分析标杆的种类（一）静态分析标杆的种类 1.1.本地区同行业业绩最优者本地区同行业业绩最优者 2.2.国内同行业业绩最优者国内同行业业绩最优者 3.3.世界范围内同行业业绩最优者世界范围内同行业业绩最优者 4.4.跨行业世界范围内业绩最优者跨行业世界范围内业绩最优者L o g oL o g o（二）实施标杆超越的管理活动中标杆的确定（二）实施标杆超越的管理活动中标杆的确定 1.1.标杆一：企业本身的业绩水平标杆一：企业本身的业绩水平 2.2.标杆二：优秀企业的业绩水平标杆二：优秀企业的业绩水平 3.3.

9、标杆三：超越后达到的也业绩达到的水平标杆三：超越后达到的也业绩达到的水平 （1 1）标杆三中之一：一次超过优秀企业的绩效水平）标杆三中之一：一次超过优秀企业的绩效水平 （2 2）标杆三中之二：一次达到优秀企业的业绩水平）标杆三中之二：一次达到优秀企业的业绩水平 （3 3）标杆三中之三：一次达到本企业与优秀企业之间）标杆三中之三：一次达到本企业与优秀企业之间 的业绩水平，需要通过一次以上的业绩水平，需要通过一次以上 的管理活动，才能超越优秀企业的管理活动，才能超越优秀企业 的业绩水平。的业绩水平。L o g oL o g o（三）标杆示意：（三）标杆示意：L o g oL o g o（一）详细了

10、解企业关键业务流程与管理策略，（一）详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键点切入，找出企业从构成这些流程的关键点切入，找出企业 运营的瓶颈，从而确定企业需要确定标杆运营的瓶颈，从而确定企业需要确定标杆 的内容和领域。的内容和领域。L o g oL o g o（二）选择与研究行业中几家领先企业的业绩，（二）选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共同特征，构建行业标剖析行业领先者的共同特征，构建行业标 杆的的基本框架。杆的的基本框架。标杆标准：1.应具有卓越的业绩。2.标杆企业被瞄准的领域应与本企业进行标杆超越的部门 有相似特点。3.标杆有可比性，标杆做法有可实践性

11、 4.标杆有3个层次：A内部标杆基准；B行业标杆基准；C最优标 杆基准。L o g oL o g o（三）收集资料和数据，深入分析标杆企业的经（三）收集资料和数据，深入分析标杆企业的经 营模式，从系统角度剖析与归纳其竞争优营模式，从系统角度剖析与归纳其竞争优 势的来源（包括个体行为标杆，职能标势的来源（包括个体行为标杆，职能标 杆，流程标杆和系统标杆），总结其成功杆，流程标杆和系统标杆），总结其成功 的关键。的关键。资料和数据分为两类：资料和数据分为两类：（1 1）一是）一是,标杆企业的资料数据，包括标杆企业的绩效数标杆企业的资料数据，包括标杆企业的绩效数 据、工作方法、措施和诀窍。据、工作方

12、法、措施和诀窍。（2 2）二是）二是,开展标杆瞄准活动企业部门的现状资料。开展标杆瞄准活动企业部门的现状资料。L o g oL o g o（四）将标杆企业的业绩管理实践与自己进行比较（四）将标杆企业的业绩管理实践与自己进行比较 分析，找出绩效水平上的差异和管理活动中分析，找出绩效水平上的差异和管理活动中 的差异。借鉴其成功经验，确定如何使本企的差异。借鉴其成功经验，确定如何使本企 业能够赶超标杆企业的标准和的具体做法。业能够赶超标杆企业的标准和的具体做法。分析差距和确定绩效标准应考虑以下因素：分析差距和确定绩效标准应考虑以下因素：（1 1）经营规模的差异和规模成本的差异）经营规模的差异和规模成

13、本的差异 （2 2）企业发展阶段的管理实践及业绩差异）企业发展阶段的管理实践及业绩差异 （3 3）企业文化理念与管理模式差异）企业文化理念与管理模式差异 （4 4）产品特性与生产过程的差异）产品特性与生产过程的差异 （5 5）经营环境与市场环境的差异）经营环境与市场环境的差异L o g oL o g o（五）沟通与交流。将标杆超越活动的推进和员工（五）沟通与交流。将标杆超越活动的推进和员工 的沟通交流同步进行，并将实施以标杆超越的沟通交流同步进行，并将实施以标杆超越 为基础的管理体系、目标与前景让全体员工为基础的管理体系、目标与前景让全体员工 理解和支持，根据全体员工的建议，最终拟理解和支持，

14、根据全体员工的建议，最终拟 定各层级的绩效目标，并提出改善方案。定各层级的绩效目标，并提出改善方案。L o g oL o g o（六）采取行动。制定超越的具体行动方案，包（六）采取行动。制定超越的具体行动方案，包 括计划、安排、实施方法和技术，以及阶括计划、安排、实施方法和技术，以及阶 段性的成绩考核，并在组织内部达成共识。段性的成绩考核，并在组织内部达成共识。L o g oL o g o（七）将标杆超越作为一个持续的循环过程，使（七）将标杆超越作为一个持续的循环过程，使 之成为一个固定的持续的推进改善的过程。之成为一个固定的持续的推进改善的过程。戴明环：戴明环：P 计计 划划C C 检检 查

15、查实施D处理处理AL o g oL o g o 全面了解企业现状 审视企业战略和策略 绘制流程图，分析诊 断关键业务流程 找出设计标杆的领域 和内容（各类绩效指标）根据企业实际标杆超越的具体目标：选择内部标杆 选择竞争标杆 选择行业标杆 选择最优标杆 搜集标杆信息 搜集实施标杆超越的部 部门或企业的各类数 据 通过多种途径进行各类 数据收集1.发现瓶颈2.选择标杆3.搜集数据6.采取行动并及时反馈信息5.内部沟通与交流4.比较与分析确定绩效标准 制定具体实施的推进 方案 优化关键业务流程 调整实施方案 提供反馈信息 自上而下就标杆超越 的实施进行沟通 讨论并适时调整绩效 标准 确认各层级的绩效

16、标准 找出绩效水平的差距 距所在 分析差距产生的原因 设计标杆超越的绩效 标准以标杆超越为基础管理体系图：以标杆超越为基础管理体系图：L o g oL o g o（一）适用范围广范，是一个实性用很强的工具（一）适用范围广范，是一个实性用很强的工具 可用于战略、业务流程重组、解决内部问可用于战略、业务流程重组、解决内部问 题、组织学习和更新观念等多方面。题、组织学习和更新观念等多方面。（二）建立以绩效改善为关注点的考核标准（二）建立以绩效改善为关注点的考核标准（三）绩效指标体系设计更加关注满足客户需要（三）绩效指标体系设计更加关注满足客户需要（四）激发企业中个人，团体和组织的潜能（四）激发企业中

17、个人，团体和组织的潜能（五）有利于企业提升竞争力，立于不败之地（五）有利于企业提升竞争力，立于不败之地L o g oL o g o中集集团中集集团:改革初期由北欧一家集装箱生产公司和蛇口招商局合资成立.在北欧公司管理下,几年后破产.当时由麦总牵引下中国远洋公司购买了北欧公司的股份,几年后成为世界最大的集装箱生产公司.集装箱产量占世界产量的40%(第一),并拥有最高端冷藏箱的知识产权.是中国在一个领域的世界冠军.这期间对标日资企业,获得了成本优势.对标欧洲企业,获得了技术优势.这期间曾在柬埔寨购买了一片森林(生产集装箱用木材,沿产业链发展.)投资不成功.先后在在以下两个领域对标世界先进企业,因而

18、在机场登机连接桥和大型货车的拖车两个领域发展取得了巨大成功.成为中国股市最有价值得股票.L o g oL o g o曲美家具曲美家具:曲美家具曾经是中国数千家家具企业中的一员.待企业有了一些规模后,对标世界先进企业:1.对标意大利和德国家具企业,进口了世界最先记得家具生产线.2.对标人们审美观念,引进北欧弯曲木家具技术.3.现在成为世界弯曲木家具模具最佳生产厂家.4.对标网络时代特征,在中国第一家外包产品设计,引领家具业的潮 流.5.在国内无标可对的情况下,斥资1000万元请世界顶级设计师,设计 了中国第一家12000平方米,单一企业家具展厅.成为行业标杆.L o g oL o g oL o

19、g oL o g o 在今天，谁能够最大限度地满足他人的需要，在今天，谁能够最大限度地满足他人的需要，那么他自己的需要就能够得到满足，因此市场经那么他自己的需要就能够得到满足，因此市场经济是最为人民服务的经济。济是最为人民服务的经济。张贤亮张贤亮 （摘自西部影视城）（摘自西部影视城）L o g oL o g o（一）项目干系人（一）项目干系人 影响项目成败的个人或组织；影响项目成败的个人或组织；受项目成败影响的组织或个人。受项目成败影响的组织或个人。L o g oL o g o（二）项目干系人构成（二）项目干系人构成业主业主投资方投资方（股东）（股东）贷款方贷款方（银行）（银行）咨询顾问咨询顾

20、问设计师设计师监理工程师监理工程师供货商供货商承包商承包商咨询合同咨询合同设计合同设计合同投资协议投资协议贷款协议贷款协议承包合同承包合同供货合同供货合同监理合同监理合同L o g oL o g o（三）项目干系人需求分析（三）项目干系人需求分析 1.1.市场经济是市场经济是“利他利他”的经济，的经济，2.2.谁能够最大限度地满足别人的需要，那么他谁能够最大限度地满足别人的需要，那么他 的需要就能够得到满足。的需要就能够得到满足。3.3.任何伤害利益相关者的行为，最终都会伤害任何伤害利益相关者的行为，最终都会伤害 自己。自己。L o g oL o g o（四）项目成功的智慧（四）项目成功的智慧

21、 1.1.满足他人的需要满足他人的需要 2.2.诚信而不伤害他人诚信而不伤害他人 3.3.清晰能够得到什么？清晰能够得到什么？应该得到什么？应该得到什么？用什么方法得到？用什么方法得到？4.4.在利益面前保持一份冷静的理智以抵御诱惑在利益面前保持一份冷静的理智以抵御诱惑 5.5.世界永远是双赢的世界永远是双赢的L o g oL o g o（一）战略干系人含义（一）战略干系人含义 影响企业战略成败的个人或组织；影响企业战略成败的个人或组织；受企业战略成败影响的组织或个人。受企业战略成败影响的组织或个人。L o g oL o g o（二）企业战略干系人构成（二）企业战略干系人构成 1.1.客户客户

22、 2.2.股东股东 3.3.供应商供应商 4.4.管理者和员工管理者和员工 5.5.社会社会L o g oL o g o（三）企业战略干系人需求分析（三）企业战略干系人需求分析 1.1.建立以建立以“客户利益第一客户利益第一”为导向的为导向的“企业战略企业战略干干 系人系人”需求满足体系需求满足体系 2.2.市场经济的本质是利他的，要立足长远，立市场经济的本质是利他的，要立足长远，立 足大局平衡好足大局平衡好“干系人干系人”的利益关系的利益关系 3.3.分析分析“干系人干系人”的需求，建立满足的需求，建立满足“战略干系战略干系人人”需求的机制需求的机制L o g oL o g o（四）战略干系

23、人需求分析图表：（四）战略干系人需求分析图表：干系人序干系人序号号主要战略主要战略干系人称干系人称谓谓干系人对干系人对战略的影战略的影响程度响程度战略对干战略对干系人的影系人的影响程度响程度干系人的基干系人的基本需求和期本需求和期望望为满足干系为满足干系人需求企业人需求企业行为对应点行为对应点相关思考相关思考及建议及建议L o g oL o g o（五）企业战略成功智慧分析（五）企业战略成功智慧分析 1.1.企业有五大利益相关者：顾客、员工、股东、企业有五大利益相关者：顾客、员工、股东、代理人、社会，五大利益相关者。五大利益代理人、社会，五大利益相关者。五大利益相相 关者形成价值共识，企业才能

24、无内耗而凝聚，关者形成价值共识，企业才能无内耗而凝聚，不分心而有追求。不分心而有追求。2.2.人的价值高于物的价值；共同价值高于个人人的价值高于物的价值；共同价值高于个人价价 值；社会价值高于利润价值，用户价值高于值；社会价值高于利润价值，用户价值高于生生 产价值。产价值。L o g oL o g o（一）南网战略干系人（一）南网战略干系人 影响南网战略成败的组织或个人；影响南网战略成败的组织或个人；受南网战略成败影响的个人或组织。受南网战略成败影响的个人或组织。L o g oL o g o（二）南网战略干系人构成（二）南网战略干系人构成 1.1.中共中央中共中央 2.2.国资委国资委 3.3

25、.电监会电监会 4.4.各省省委、省政府各省省委、省政府 5.5.用电厂家用电厂家 6.6.广大居民广大居民 7.7.发电厂家发电厂家 8.8.南网干部和员工南网干部和员工L o g oL o g o（三）南网战略干系人需要分析（三）南网战略干系人需要分析 了解战略干系人的需要了解战略干系人的需要 任何伤害干系人需要的行为都会导致企业失败任何伤害干系人需要的行为都会导致企业失败L o g oL o g o（四）战略干系人需要分析图表（四）战略干系人需要分析图表干系人序干系人序号号主要战略主要战略干系人称干系人称谓谓干系人对干系人对战略的影战略的影响程度响程度战略对干战略对干系人的影系人的影响程

26、度响程度干系人的基干系人的基本需求和期本需求和期望望为满足干系为满足干系人需求企业人需求企业行为对应点行为对应点相关思考相关思考及建议及建议L o g oL o g ov南网文化内容南网文化内容:v一一.核心理念核心理念v 1.1.公司宗旨公司宗旨:对中央负责对中央负责,为五省区服务为五省区服务v 2.2.核心价值观核心价值观:主动承担社会责任主动承担社会责任.v 3.3.战略发展目标战略发展目标:打造经营型、服务型、一体化、现代化的国内领先国际著名的企打造经营型、服务型、一体化、现代化的国内领先国际著名的企v 业业v 4.4.战略发展思路战略发展思路:强本、创新、领先强本、创新、领先v 5.

27、5.工作方针工作方针:“:“六个更加注重六个更加注重”,更加依靠科学技术进步更加依靠科学技术进步;更加注重树立科学发展观更加注重树立科学发展观;更加注重社更加注重社 v 会效益会效益;更加注重管理出实力更加注重管理出实力;更加注重深化改革更加注重深化改革;更加注重人的发展更加注重人的发展.v 6.6.企业精神企业精神:想尽办法去完成每一项任务想尽办法去完成每一项任务.v 7.7.工作作风工作作风:高标准高标准,严要求严要求,快节奏快节奏.v二二.专业理念专业理念:v 1.1.安全理念安全理念:一切事故都可以预防一切事故都可以预防v 2.2.经营理念经营理念:为客户创造价值为客户创造价值,为社会

28、创造效益为社会创造效益.v 3.3.以绩效为导向以绩效为导向,实现管理到位实现管理到位v 4.4.服务理念服务理念:服务永无止境服务永无止境v 5.5.团队建设理念团队建设理念v (1)(1)上下同欲上下同欲,政令通畅政令通畅,人人快乐工作人人快乐工作;v (2)(2)讲原则讲原则,重感情重感情,严爱结合带队伍严爱结合带队伍.v 6.6.廉洁理念廉洁理念:清白做人清白做人,干净做事干净做事.v 7.7.行为理念行为理念:忠诚、敬业、责任、服从忠诚、敬业、责任、服从.v三三.主题形象语主题形象语v 万家灯火万家灯火,南网情深南网情深.v 责任南网；和谐南网。责任南网；和谐南网。L o g oL

29、o g o（一）成功干系人含义（一）成功干系人含义 影响一个人事业成败的组织或个人；影响一个人事业成败的组织或个人；受这个人事业成败影响的个人或组织。受这个人事业成败影响的个人或组织。L o g oL o g o（二）人生成功干系人构成（二）人生成功干系人构成 1.1.企业内部：上级；下级；平级。企业内部：上级；下级；平级。2.2.企业外部：客户；供应商；监管机构。企业外部：客户；供应商；监管机构。3.3.家庭：夫妻；父母；儿女；兄弟姐妹。家庭：夫妻；父母；儿女；兄弟姐妹。4.4.社会：老师；朋友；同学等。社会：老师；朋友；同学等。L o g oL o g o（三）人生成功干系人需求分析（三）

30、人生成功干系人需求分析序号序号干系人称谓干系人称谓干系人对你干系人对你成败的影响成败的影响程度程度你的成败对你的成败对干系人影响干系人影响程度程度干系人需干系人需求分析求分析对应干系人对应干系人的需求你应的需求你应该采取的行该采取的行为为相关思考相关思考及建议及建议L o g oL o g o（四）人生成功智慧（四）人生成功智慧 1.1.市场经济是利益相关人联系在一起的经济市场经济是利益相关人联系在一起的经济 2.2.市场经济是满足利益相关人需求的经济市场经济是满足利益相关人需求的经济 3.3.在市场经济中人们通过帮助他人获得收入在市场经济中人们通过帮助他人获得收入 4.4.任何伤害利益相关人

31、的行为都是伤害自己任何伤害利益相关人的行为都是伤害自己 5.5.市场经济通过利他获得自己利益的最大化市场经济通过利他获得自己利益的最大化L o g oL o g o（五）课堂训练之一：（五）课堂训练之一：（1010分钟）分钟）1.1.写出影响你成败的写出影响你成败的5 5个干系人个干系人 2.2.按照高中低三级确认干系人对你成败的影响程度按照高中低三级确认干系人对你成败的影响程度 3.3.按照高中低三级确认你的成败对干系人影响程度按照高中低三级确认你的成败对干系人影响程度 4.4.列出某一个干系人对你的需求要求列出某一个干系人对你的需求要求(尽量详细尽量详细)5.5.对应这个干系人的需求一一列

32、出你应该采取的行对应这个干系人的需求一一列出你应该采取的行 为为L o g oL o g oL o g oL o g o（一）牛津词典定义：（一）牛津词典定义：流程是指一个或一系列连续有规律的行动，这流程是指一个或一系列连续有规律的行动，这 些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结 果的实现；果的实现；（二）而国际标准化组织在（二）而国际标准化组织在ISO 9000ISO 9000质量管理体系质量管理体系 标准中给出的定义是：标准中给出的定义是：“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用用 的活动的活动”。L o g

33、 oL o g o运筹学的影响：运筹学的影响：58 58年华罗庚在天津体育馆普及数学的一次讲座上讲到：年华罗庚在天津体育馆普及数学的一次讲座上讲到：客人到你家拜访你，你给客人沏茶会有几种做法，哪一种最客人到你家拜访你，你给客人沏茶会有几种做法，哪一种最好呢？好呢？（一）第一种方法（一）第一种方法（二）第二种方法（二）第二种方法洗茶碗洗茶壶放茶叶倒茶往烧水的壶里接自来水烧水沏茶水开了洗茶碗洗茶壶放茶叶倒茶往烧水的壶里接自来水烧水沏茶水开了L o g oL o g o管理流程：管理流程：流程是指为完成某一目标或工作任务时流程是指为完成某一目标或工作任务时,进行的一系列逻辑相关活动的有序结合。进行的

34、一系列逻辑相关活动的有序结合。它包含做一件事情的时候时间先后的顺它包含做一件事情的时候时间先后的顺 序和空间的变动过程。序和空间的变动过程。L o g oL o g o木工加工门的流程图：木工加工门的流程图：看图划线用锯下料刨平木料裁口凿 眼做木榫备木楔子组装木框凿 眼做木榫备木楔子组 装 门木工做门流程图木工做门流程图L o g oL o g o起草文件的工作流程：起草文件的工作流程：按领导及按领导及文件要求文件要求拟稿拟稿核稿核稿会签会签签批签批发文发文不签批不签批修改修改起草文件流程：起草文件流程：L o g oL o g o（一）通过过程控制工作结果（一）通过过程控制工作结果（二）沉淀

35、和固化工作经验（二）沉淀和固化工作经验（三）推动工作标准化（三）推动工作标准化（四）有助于经验的传承（四）有助于经验的传承（五）提升企业复制能力（五）提升企业复制能力（六）协作和提升工作效率（六）协作和提升工作效率L o g oL o g o案例分析：案例分析：“开发区办公室的小张开发区办公室的小张”L o g oL o g o建造办公楼的建造办公楼的PERTPERT网络（排程）：网络（排程）：事件事件 描述描述 期望时间期望时间 之前事件之前事件 A A 批准设计和得到开工许可批准设计和得到开工许可 1010周周 -B B 挖地下车库挖地下车库 6 6周周 A AC C 搭脚手架和外墙版搭脚

36、手架和外墙版 1414周周 B BD D 砌墙砌墙 6 6周周 CCE E 安装窗户安装窗户 3 3周周 CCF F 吊装屋顶吊装屋顶 3 3周周 CCG G 内部布线内部布线 5 5周周 DEFDEFH H 安装电梯安装电梯 5 5周周 GGI I 铺地板铺地板 4 4周周 D DJ J 上门和内装修上门和内装修 3 3周周 IH IHK K 与大楼物业管理办理移交与大楼物业管理办理移交 1 1周周 J JL o g oL o g o开始ABCHDGJEIFK每一条活动路线长度：每一条活动路线长度：ABCDHIABCDHIJK(49JK(49周必选）周必选）ABCDGIJABCDGIJK(4

37、9K(49周必选周必选)ABCDHEFK(48ABCDHEFK(48周周)1061436355413A A 批准设计和得到开工许可批准设计和得到开工许可 1010周周 -B B 挖地下车库挖地下车库 6 6周周 A AC C 搭脚手架和外墙版搭脚手架和外墙版 1414周周 B BD D 砌墙砌墙 6 6周周 CCE E 安装窗户安装窗户 3 3周周 CCF F 吊装屋顶吊装屋顶 3 3周周 CCG G 内部布线内部布线 5 5周周 DEFDEFH H 安装电梯安装电梯 5 5周周 GGI I 铺地板铺地板 4 4周周 D DJ J 上门和内装修上门和内装修 3 3周周 IH IHK K 与大楼

38、物业管理办理移交与大楼物业管理办理移交 1 1周周 J J41L o g oL o g o（一）第一层企业主导业务流程（一）第一层企业主导业务流程（二）第二层部门工作流程（二）第二层部门工作流程（三）第三层员工作业流程（三）第三层员工作业流程L o g oL o g o禽类产品成生产流程：禽类产品成生产流程：屠宰环节工作流程：屠宰环节工作流程：屠宰环节工作流程：屠宰环节工作流程：种鸡子鸡肉鸡 屠宰冷藏运输出口屠宰去毛开膛取鸡尖取鸡爪取鸡腿取鸡翅取鸡胸取鸡脖取鸡头取鸡架左手抓住鸡爪掰一下鸡爪右手持刀切下鸡爪左手将鸡爪放入盘中L o g oL o g o（一）价值流程：价值流程是指为企业产生财富的

39、流程。（一）价值流程：价值流程是指为企业产生财富的流程。市场调研宾馆建设促销销售服务市场调研产品设计原材料配件采购销售回款生产市场调研产品开发包装各省广告宣传促销全国广告宣传渠道终端零售店（二）某烟草企业新品上市价值流程：（二）某烟草企业新品上市价值流程：（一）某制造业价值流程：（一）某制造业价值流程：结帐（三）旅馆业价值流程：（三）旅馆业价值流程：L o g oL o g o（二）非价值流程（二）非价值流程 职能部门代企业行使某种专业职能的工作流程职能部门代企业行使某种专业职能的工作流程企业战略企业职责人力资源管理制定考核方案推行考核方案组织指导考核工作汇总考核结果兑现考核结果完善考核方案职

40、能部门绩效考核流程：职能部门绩效考核流程：L o g oL o g o（三）力进认识价值流程和非价值流程（三）力进认识价值流程和非价值流程 1.1.价值流程以创造价值为终极目的价值流程以创造价值为终极目的 2.2.非价值流程以行使专业职能为终极目的非价值流程以行使专业职能为终极目的 3.3.两个流程动力和流程内部资源的流动方向不一致两个流程动力和流程内部资源的流动方向不一致 4.4.两个流程都不可缺少两个流程都不可缺少L o g oL o g o（一）流程描述（一）流程描述 将做的写出来，然后按照写出来的做。将做的写出来，然后按照写出来的做。（二）流程描述的目的（二）流程描述的目的 先贯通先贯

41、通L o g oL o g o 车平面车平面检验检验检验检验 领料领料 入库入库 钻中心孔钻中心孔 检验检验 领料领料 入库入库 钻孔钻孔 检验检验 领料领料 入库入库 车内孔车内孔 检验检验 领料领料 入库入库 车外园车外园 入库入库 不合格不合格不合格不合格不合格不合格不合格不合格不合格不合格合格合格合格合格合格合格合格合格合格合格案例：某机械加工公司生产切削工具流程：案例：某机械加工公司生产切削工具流程：L o g oL o g o（一）流程再造（一）流程再造 按照规范对流程进行再造，将改造后的写出来，然按照规范对流程进行再造，将改造后的写出来，然后按照改造后的去做。后按照改造后的去做。

42、（二）流程再造的动因（二）流程再造的动因 1.1.客户的需要客户的需要 2.2.企业提升业绩的需要企业提升业绩的需要（三）再造的目的（三）再造的目的 对流程进行反思反省彻底再设计。对流程进行反思反省彻底再设计。L o g oL o g o 某机械加工公司主要生产切削工具。原来的工某机械加工公司主要生产切削工具。原来的工艺流程很复杂，经过分析之后，发现工艺流程中的艺流程很复杂，经过分析之后，发现工艺流程中的很多工序都可以取消，如下图所示：很多工序都可以取消，如下图所示：如车工班的一个流程为：如车工班的一个流程为：第一，毛坯件首先车端平面，接着检验是否合格，然后入库；第一，毛坯件首先车端平面，接着

43、检验是否合格，然后入库；第二，领到半成品（车好端平面的），钻中心孔，测外缘，检第二，领到半成品（车好端平面的），钻中心孔，测外缘，检 验，入库；验，入库；第三，再领半成品（钻孔后的），再次钻中心孔，再检验，再第三，再领半成品（钻孔后的），再次钻中心孔，再检验，再 入库。入库。L o g oL o g o 车平面车平面检验检验检验检验 领料领料 入库入库 钻中心孔钻中心孔 检验检验 领料领料 入库入库 钻孔钻孔 检验检验 领料领料 入库入库 车内孔车内孔 检验检验 领料领料 入库入库 车外园车外园 入库入库 不合格不合格不合格不合格不合格不合格不合格不合格不合格不合格合格合格合格合格合格合格合格

44、合格合格合格车平面车平面检验检验车中心孔车中心孔检验检验钻钻 孔孔检验检验车车 内内 孔孔检验检验车车 外外 园园检验检验车中心孔车中心孔不合格不合格不合格不合格不合格不合格不合格不合格不合格不合格合格合格合格合格合格合格合格合格合格合格改进前的：改进前的：改进后的：改进后的：L o g oL o g o案例：案例：“某缝纫厂的组装车间某缝纫厂的组装车间”某厂缝纫机厂装配车间平面设计，经分析发某厂缝纫机厂装配车间平面设计，经分析发现，反复将产品送到检验区。会影响工作效率，现，反复将产品送到检验区。会影响工作效率，通过流程再造，省去了很多不必要的环节，提高通过流程再造，省去了很多不必要的环节，提

45、高了工作效率。了工作效率。L o g oL o g o案例：案例：“某缝纫厂的组装车间某缝纫厂的组装车间”某厂缝纫机厂装配车间平面设计，经分析发现，反复将产品送到检验区某厂缝纫机厂装配车间平面设计，经分析发现，反复将产品送到检验区 会影响工作效率，通过流程再造，省去了很多不必要的环节，提高了工作效率。会影响工作效率，通过流程再造，省去了很多不必要的环节，提高了工作效率。流水线流水线流水线流水线配件仓库配件仓库检验区检验区成品库成品库流水线流水线流水线流水线配件仓库配件仓库检验区检验区成品库成品库L o g oL o g o某办公用品公司流程再造：某办公用品公司流程再造：行政支持流程行政支持流程

46、售后服务流程售后服务流程 销售流程销售流程L o g oL o g o（一）工作的质量不能靠结果控制（一）工作的质量不能靠结果控制（二）只有过程才能控制工作的结果（二）只有过程才能控制工作的结果L o g oL o g o案例：案例：1.1.控制氯含量过高问题控制氯含量过高问题 2.2.控制大肠杆菌超标问题控制大肠杆菌超标问题 3.3.控制农药超标问题控制农药超标问题种鸡子鸡肉鸡 屠宰冷藏运输出口饲料玉米基地兽药L o g oL o g o（一）流程可以控制工作结果（一）流程可以控制工作结果（二）什么可以控制流程正常运作呢？（二）什么可以控制流程正常运作呢？（三）制度可以控制流程正常运作（三）

47、制度可以控制流程正常运作（四）制度：维系流程正常运作的规范（四）制度：维系流程正常运作的规范L o g oL o g o控制产品出肉率低的问题：控制产品出肉率低的问题：种鸡子鸡肉鸡 屠宰冷藏运输出口屠宰去毛开膛取鸡尖取鸡爪取鸡腿取鸡翅取鸡胸取鸡脖取鸡头取鸡架L o g oL o g o案例：案例：“控制产品出肉率低的问题控制产品出肉率低的问题”1.1.某年禽类产品出肉率由某年禽类产品出肉率由87%87%下滑到下滑到85%85%出肉率出肉率87%87%利润利润5%5%出肉率出肉率85%85%利润利润3%3%损失利润损失利润2%2%，利润损失，利润损失40%40%（2%2%5%=40%）2.2.寻

48、找问题原因（到推法：素囊物重量过重）寻找问题原因（到推法：素囊物重量过重）3.3.解决问题方法解决问题方法（1 1）卖鸡前）卖鸡前1212小时不准喂鸡小时不准喂鸡（2 2）卖鸡后）卖鸡后3 3天付款天付款（3 3）每次卖鸡随机提取）每次卖鸡随机提取5050只鸡屠宰，取出素囊物称处总重除以只鸡屠宰，取出素囊物称处总重除以5050得出得出 平均值，再乘以平均值，再乘以2 2倍罚毛鸡的重量。倍罚毛鸡的重量。4.4.例子：例子：5050克克2=100克克1 1万只万只=1000000=1000000克克=1000=1000公斤公斤 塞进素囊塞进素囊500500公斤饲料公斤饲料 罚掉罚掉10001000

49、公斤毛鸡重量，损失了公斤毛鸡重量，损失了500500公斤饲料还损失了公斤饲料还损失了500500公斤鸡肉。公斤鸡肉。L o g oL o g o（一）案例一：（一）案例一：“数据背后的奥妙数据背后的奥妙”中国人民银行的数据：中国人民银行的数据：1.2005 1.2005年支付额为国民生产值年支付额为国民生产值7 79 9倍倍 2.2.发达国家支付额一般为国民生产值发达国家支付额一般为国民生产值6060110110倍倍 3.3.美国支付额为国民生产值美国支付额为国民生产值500500倍倍 L o g oL o g o（二）案例二：（二）案例二：“19.819.8亿财富的由来亿财富的由来”某轧钢厂

50、一个月要轧制某轧钢厂一个月要轧制2020个批号螺纹钢，因而要更换个批号螺纹钢，因而要更换2020次轧辊：次轧辊：更换一次轧辊需要更换一次轧辊需要6 6个小时，一个月更换轧辊需要个小时，一个月更换轧辊需要120120小时时间；小时时间；采取交叉作业法后更换一次轧辊仅用采取交叉作业法后更换一次轧辊仅用1 1个小时时间，个小时时间，2020小时即可完成工小时即可完成工 作。每一个月可以节省作。每一个月可以节省100100小时时间（约合小时时间（约合4 4天）。天）。1 1个月个月3030天满负荷工作，作业率为天满负荷工作，作业率为100%100%。1 1天作业率为天作业率为3.3%3.3%每提高每提

51、高1%1%作业率带来利润作业率带来利润1.51.5亿人民币亿人民币 4 4天天3.3%=13.2%3.3%=13.2%1.51.5亿亿=19.819.8亿人民币亿人民币L o g oL o g o（三）启发（三）启发 1.1.价值流程内部流动的是资金、物、信息、时间价值流程内部流动的是资金、物、信息、时间 2.2.非价值流程内部流动的是资金、信息、时间非价值流程内部流动的是资金、信息、时间 3.3.加快流程内部任何一种资源流动的速度都会带来社会加快流程内部任何一种资源流动的速度都会带来社会 财富的增长财富的增长L o g oL o g o（一）直刺改善的结症（一）直刺改善的结症（二）改善是拓宽

52、流程运行中瓶颈环节（二）改善是拓宽流程运行中瓶颈环节（三）用结构主义哲学思路寻找瓶颈环节（三）用结构主义哲学思路寻找瓶颈环节L o g oL o g o（二）案例分析之一：（二）案例分析之一：“交通瓶颈启迪交通瓶颈启迪”到路口有到路口有12个流向个流向 （瓶颈）需要立交（瓶颈）需要立交L o g oL o g o（三）案例分析之二（三）案例分析之二轧钢炼钢炼铁烧结原料作业率成材率加热炉轧钢线精整导入导入加热加热推出推出粗轧中轧精轧传送传送剪裁剪裁吊运吊运L o g oL o g o 轧钢作业率成材率加热炉轧钢线精整导入导入加热加热推出推出粗轧中轧精轧传送传送剪裁剪裁吊运吊运投入投入设备劳动原料

53、产出产出作业率一等品率率劳动效率率L o g oL o g o（一）协调问题是困扰许多企业的问题（一）协调问题是困扰许多企业的问题 1.1.价值流程上部门环节之间的协调问题价值流程上部门环节之间的协调问题 2.2.价值流程和非价值流程部门和环节上的协调价值流程和非价值流程部门和环节上的协调 问题问题 3.3.矛盾在哪里？如何解决？矛盾在哪里？如何解决？L o g oL o g o（二）案例分析之一：（二）案例分析之一：“葫芦岛燃气部门之间的冲突葫芦岛燃气部门之间的冲突”L o g oL o g o（三）案例分析之二：（三）案例分析之二：“为什么龙头动龙尾动龙的腹背不动为什么龙头动龙尾动龙的腹背

54、不动”L o g oL o g o市场的反映企业资金流现金流在企业反映在那里作业率资源 投入产出 轧钢炼钢炼铁烧结原料设备作业率成材率加热炉轧钢线精整导入导入加热加热推出推出职能部门办公室办公室人事人事管理办管理办战略办战略办粗轧中轧精轧传送传送剪裁剪裁吊运吊运L o g oL o g ov用订单拉动管理是，整合组织，再造流程的精髓用订单拉动管理是，整合组织，再造流程的精髓 T-6T-5T-4T-3T-2T-1T0T+1T+2T+3T+4T+5T+6供应生产设备动力人事后勤T-:接定单的第1天到执行订单的前1天T0:执行订单的当天T+:执行订单后的第1天到交货的那1天L o g oL o g

55、o（四）解决问题的方法（四）解决问题的方法 1.1.一切管理行为一定要指向客户，以客户为中一切管理行为一定要指向客户，以客户为中心心 2.2.客户意识包括内部和外部客户意识。客户意识包括内部和外部客户意识。3.3.管理中的下位环节是上位环节的客户。谁距管理中的下位环节是上位环节的客户。谁距离离 外部客户近，谁就是上帝！外部客户近，谁就是上帝！4.4.部门利益让位公司利益，公司利益让为客户部门利益让位公司利益，公司利益让为客户利利 益益 5.5.用订单完成的时间流程整合非价值流程上的用订单完成的时间流程整合非价值流程上的工工 作，让其管理行为向价值流程统一。作，让其管理行为向价值流程统一。L o

56、 g oL o g oL o g oL o g o（一）就事论事（一）就事论事（二）亡羊补牢（二）亡羊补牢（三）随意性强（三）随意性强（四）缺乏预防性（四）缺乏预防性（五）缺乏系统性不成体系（五）缺乏系统性不成体系（六）较少用一个系统控制一个问题（六）较少用一个系统控制一个问题L o g oL o g o（一）学习（一）学习ISO9000ISO9000的设计思路，用体系控制问题的设计思路，用体系控制问题（二）系统思维审视和制定制度（二）系统思维审视和制定制度（三）预防是最好的管理（三）预防是最好的管理（四）要用一个管理平台统领企业所有制度，严防（四）要用一个管理平台统领企业所有制度，严防 政出

57、多门政出多门（五）制度设计要以企业战略为基准点（五）制度设计要以企业战略为基准点（六）制度设计不能伤害（六）制度设计不能伤害“以客户为中心的原则以客户为中心的原则（七）辩证地看待制度（七）辩证地看待制度（八）刚性管理与柔性管理结合（八）刚性管理与柔性管理结合L o g oL o g o制度的三的体系：制度的三的体系：权责体系权责体系事事人人文文化化文文化化流流程程流流程程L o g oL o g o（一）做事的最高境界是让流程内的资金，物和信（一）做事的最高境界是让流程内的资金，物和信 息高速度的运行起来息高速度的运行起来（二）管理人的最高境界是用企业文化统一人的思（二）管理人的最高境界是用企

58、业文化统一人的思 想行为想行为（三）用权责体系将人和工作连系起来（三）用权责体系将人和工作连系起来,用人做事用人做事L o g oL o g o（一）管理是一个过程（一）管理是一个过程（二）用过程控制工作的结果（二）用过程控制工作的结果（三）用制度保证流程的正常运作（三）用制度保证流程的正常运作（四）管理的本质是让流程内的物，资金，信息高（四）管理的本质是让流程内的物，资金，信息高 速度的运行起来速度的运行起来（五）改善的本质是解决流程运行中的瓶颈（五）改善的本质是解决流程运行中的瓶颈（六）用订单拉动管理是，整合组织，再造流程的（六）用订单拉动管理是，整合组织，再造流程的 精髓精髓L o g

59、oL o g o市场的反映企业资金流现金流在企业反映在那里作业率资源 投入产出 轧钢炼钢炼铁烧结原料设备作业率成材率加热炉轧钢线精整导入导入加热加热推出推出职能部门办公室办公室人事人事管理办管理办战略办战略办粗轧中轧精轧传送传送剪裁剪裁吊运吊运L o g oL o g o（一）建设思路（一）建设思路 1.1.企业的权责落实到部门的权责，部门的权责企业的权责落实到部门的权责，部门的权责落落 实到员工的权责实到员工的权责 2.2.管理层次决定权责管理层次决定权责 3.3.业务流程决定权责业务流程决定权责L o g oL o g o（二）权责体系构成要素（二）权责体系构成要素 权责体系运行图权责体系

60、运行图 权责体系要素权责体系要素集权与分权是指一个企业决策权集权与分权是指一个企业决策权集中程度和分散程度集中程度和分散程度直线职权与参谋职权是直线指挥直线职权与参谋职权是直线指挥权与辅助性职权之间的平衡关系权与辅助性职权之间的平衡关系指挥链是指直线职权之间的管辖和指挥指挥链是指直线职权之间的管辖和指挥关系，指挥链又称为命令链关系，指挥链又称为命令链权责流程图用来表示企业不同层次管理部门权责流程图用来表示企业不同层次管理部门和主管人员在各种管理流程中所享有的不同和主管人员在各种管理流程中所享有的不同类型的职权。类型的职权。岗位体系岗位体系考核体系考核体系薪酬薪酬体系体系权责权责体系体系集权集权

61、与分权与分权直线直线与参谋与参谋指挥链指挥链权责权责流程图流程图L o g oL o g o（三）管理层次决定权责（三）管理层次决定权责 董事长董事长 总经理总经理部门经理部门经理 部门经理部门经理 部门经理部门经理 部门经理部门经理 部门经理部门经理 部门经理部门经理 副总经理副总经理 副总经理副总经理 副总经理副总经理 部门经理部门经理 科室负责人班组长科室负责人班组长 工作人员工作人员审核审核辅导辅导评估评估监督监督协调协调组织组织协调协调评估评估计划计划决策决策审核审核审批审批实施实施操作操作L o g oL o g o（四）业务流程决定权责（四）业务流程决定权责 董事长董事长 总经理

62、总经理部门经理部门经理 部门经理部门经理 部门经理部门经理 部门经理部门经理 部门经理部门经理 部门经理部门经理 副总经理副总经理 副总经理副总经理 副总经理副总经理 研究研究发运发运服务服务生产生产引导引导排单排单采购采购接单接单组织组织交付交付核心流程核心流程支持流程支持流程工作流程工作流程入库入库L o g oL o g o（五）权责体系的纵向结构（五）权责体系的纵向结构 权责纵向结构说明企业管理组织的不同层次承担不同的职能，因 此，按照以责定权的要求，职权就会相应形成 纵向结构。职权的纵向结构一般由高层的经营 决策权、中层专业管理权以及基层作业管理权 各三部分组成。将这三个部分连接起来

63、，使之 成为上下衔接，贯穿到底的纵向系统，靠的是 决策权在各个层次的合理配置。由于决策权贯穿着职权的纵向结构，这就需要 确正确处理决策权集中与分散的关系，包括从 总体上确定企业决策权集中分散化的关系，以 及 决策权的具体配置，完成这一任务，就是集 权与分权的设计工作，它是职权设计的一项基 本内容。经营决策权经营决策权专业管理权专业管理权作业管理权作业管理权基层管理者基层管理者中层管理者中层管理者 高层高层管理者管理者L o g oL o g o（六）权责体系的横向结构（六）权责体系的横向结构 权责横向结构说明权责的横向结构，指的是同一管理层次各个门 的职权配置和相互关系。它与只能结构和部门结

64、构相适应，包括相互联系的三个方面的内容：一 是按照专业分工，各部门享有的相应职权；二是 按照在各项工作中同级部门之间的协作关系，各 自享有的相应职权，如决定权、建议权、确认权 、协商权等；三是按照部门之间的横向制约关系 所确定的监督权。根据职权横向结构的内容而需要进行的工作，是 部门职权分力与衔接的设计。通过这项工作 ，一 方面要为 各部门配置完成其专业管理工作所必须 的、独立行使的职权，保证实现横向的合理分工 与效率的横向制约；另一方面，要为部门之间的 专业搭接规定相应的职权，以加强协作，促进良 好的 横向协调。董事长董事长 总经理总经理 副总副总 副总副总协作权协作权监督权监督权建议权建议

65、权L o g oL o g o（七）权责体系的整体结构（七）权责体系的整体结构管 理 主 体 权 责 权力 责任高层管理主体经营决策权公司责任中层管理主体专业管理权部门责任基层管理主体操作管理权班组责任 协作权、监督权和建议权L o g oL o g o（一）文：企业核心价值观体系建设（一）文：企业核心价值观体系建设 1.1.核心价值观核心价值观 （1 1）企业核心价值观（精神价值）企业核心价值观（精神价值）（2 2）企业经营管理哲学）企业经营管理哲学 （3 3）企业精神（生命价值）企业精神（生命价值）（4 4）企业使命（存在的价值）企业使命（存在的价值）（5 5）愿景（共同价值）愿景（共同价

66、值）2.2.经营管理具体领域的理念经营管理具体领域的理念 3.3.道德标准和行为规范道德标准和行为规范L o g oL o g o（二）化：企业文化推行体系建设（二）化：企业文化推行体系建设 1.1.强势文化场理论强势文化场理论 2.2.一案例管理法为核心的文化推行体系一案例管理法为核心的文化推行体系L o g oL o g oL o g oL o g o（一）管理的对象（一）管理的对象 管理的对象就是，管理管理的对象就是，管理“人人”和和“事事”这一对这一对矛盾。矛盾。关键是人与事之间的配合。用人去做事是人管关键是人与事之间的配合。用人去做事是人管 理的中心。理的中心。（二）（二）“事事”是什么？是什么？事主要指的是工作。但是也包含职务职位岗位事主要指的是工作。但是也包含职务职位岗位 的意思的意思L o g oL o g o（一）谁能为管人下一个定义（一）谁能为管人下一个定义（二）依据什么管理人？（二）依据什么管理人？（三）国际上通行的管理公理：（三）国际上通行的管理公理：一个企业管理水平的高低，看人力资源管理。一个企业管理水平的高低，看人力资源管理。人力资源管理水平的高低，看有无工