主管的工作教导技巧ppt课件

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1、主管的任务教导技巧主管的任务教导技巧大纲大纲思索：有关培育与指点部属之看法思索：有关培育与指点部属之看法培育部属三方式培育部属三方式系统式培育方法系统式培育方法OFF JTOFF JT时机式培育方法时机式培育方法OJTOJT自主式培育方法自主式培育方法SDPSDPOJTOJT问题与对策问题与对策如何辅导员工如何辅导员工如何抑制学习妨碍如何抑制学习妨碍思索：有关培育與指導部属之看法思索：有关培育與指導部属之看法培育就是教導？培育就是教導？每天與部属在一同做事，就能有效指導部属？每天與部属在一同做事，就能有效指導部属？主管只需用心培育部属，就能有效指導部属？主管只需用心培育部属，就能有效指導部属？

2、不培育人才也可以，因為主管可節省時間，專注於業務不培育人才也可以，因為主管可節省時間，專注於業務任务？任务？培育部属對主管有好處？培育部属對主管有好處？主管我要負責培育部属，但誰來培育我？主管我要負責培育部属，但誰來培育我？培育人才卻呵斥楚才晉用？為競爭對手培養人才培育人才卻呵斥楚才晉用？為競爭對手培養人才部属不見得希望主管培育他？部属不見得希望主管培育他？培育人才究竟要培育什麼？培育人才究竟要培育什麼？沒有時間怎能培育部属？沒有時間怎能培育部属？為什麼要培育部属為什麼要培育部属1 1從主管角色來看從主管角色來看主管角色之新定位主管角色之新定位以前的角色指揮者、監督者以前的角色指揮者、監督者今

3、後之角色催化者、領導者今後之角色催化者、領導者因應環境變化，要調整管理風格因應環境變化，要調整管理風格教導是一種獨特的領導教導是一種獨特的領導影響力使別人願意照我方期望之方向去影響力使別人願意照我方期望之方向去做做教導是一種影響力，由此增進主管之領導教導是一種影響力，由此增進主管之領導力力為什麼要培育部属為什麼要培育部属2 2 反面思索反面思索 Q1Q1：部属經培育後，才干強，不易管理？：部属經培育後，才干強，不易管理？Q2Q2：擔心才干強之部属會取代本人成為主管：擔心才干強之部属會取代本人成為主管 的對手？的對手？Q3Q3：部属跳槽，為競爭對手培養人才？：部属跳槽，為競爭對手培養人才？Q4Q

4、4：擔心培育部属後，沒法提供更多機會讓他：擔心培育部属後，沒法提供更多機會讓他 發揮？發揮？Q5Q5：培育部属花費主管許多時間，反而呵斥業：培育部属花費主管許多時間，反而呵斥業 務推動不力？務推動不力？Q6Q6：公司的人事制度與任务環境不能配合，讓：公司的人事制度與任务環境不能配合，讓 有才干之部属發揮？有才干之部属發揮？為什麼要培育部属為什麼要培育部属3 3 正面思索正面思索任务上組織之觀點主管之觀點部属之觀點1.整體作戰力要發揮1.建立共識與默契1.盼望成長之需求2.危機意識2.易於執行授權2.有效解決問題3.適才適所，人盡其才3.加強與部属之信賴关係3.創造任务績效4.留才與展才4.深化

5、瞭解部属潛力與意願4.可確切瞭解上司之等待目標5.經驗傳承，減少探求時間5.促使任务目標之達成5.可激發任务上之勇氣6.建立啟發性環境6.有助於本人才干成長6.消除不安及自大感7.增進對環境變化之生存適應才干7.為本人前程鋪路人脈與接班人7.增進自我生存、發展條件要培育出什麼樣的部属？要培育出什麼樣的部属？組織目前所需求之人才條件組織目前所需求之人才條件 從本身組織之現況要求來思索業務面從本身組織之現況要求來思索業務面 公司公司 部門部門 組織未來所需求之人才條件組織未來所需求之人才條件 從本身組織之未來要求來思索战略面從本身組織之未來要求來思索战略面 公司公司 部門部門討論：組織需求的人才條

6、件討論：組織需求的人才條件現在兩年內現在兩年內業務面思索業務面思索未來未來2 25 5年年战略面思索战略面思索公司公司部門部門從實力與潛力來看人才從實力與潛力來看人才1 1 人才之實力對公司之實質貢獻度人才之實力對公司之實質貢獻度 人才之潛力對公司之未來貢獻度人才之潛力對公司之未來貢獻度能够性能够性從實力與潛力來看人才從實力與潛力來看人才2 2 人才可分五種人才可分五種Y-Axis人人才才實實力力人人材材人人財財人人濟濟人人在在人人罪罪人人才才潛潛力力低高高如何看出人才的潛力如何看出人才的潛力概念思索實效概念思索實效業務執行實效業務執行實效人際关係實效人際关係實效成就動機成就動機他瞭解部属嗎？

7、他瞭解部属嗎？1 1不同類型部属之分析不同類型部属之分析任务才干任务才干任务意願任务意願高高高高低低低低積極任务型積極任务型有勇無謀型有勇無謀型欠缺激勵型欠缺激勵型不該錄用型不該錄用型瞭解部属嗎？瞭解部属嗎？2 2日常任务中去瞭解日常任务中去瞭解從言語面來瞭解從言語面來瞭解從行動面來瞭解從行動面來瞭解從成果面來瞭解從成果面來瞭解現場走動現場走動一對一溝通一對一溝通瞭解部属善用自我表達瞭解部属善用自我表達任务滿意度任务滿意度對任务之期望對任务之期望上班地點上班地點任务的檢討任务的檢討對上司、同事之期望對上司、同事之期望自我才干發展計畫自我才干發展計畫安康狀態安康狀態生活與家庭狀況生活與家庭狀況培

8、育部属三途徑培育部属三途徑OFF-JTOFF-JT任务外集中訓練任务外集中訓練適用新知與專業知識、技巧、才干適用新知與專業知識、技巧、才干OJTOJT任务現場之訓練任务現場之訓練適用於任务直接相关之適用於任务直接相关之Know-HowKnow-HowSDPSDP自我啟發自我啟發適用個人心態、內驅力、自我體會，活適用個人心態、內驅力、自我體會，活用知識用知識培育部属三途徑培育部属三途徑OJTOJT機會式培育機會式培育SDPSDP自主式培育自主式培育OFF-JTOFF-JT系統式培育系統式培育主管負責主管負責訓練部門負責訓練部門負責員工負責員工負責培育部属三方式培育部属三方式系統式培育方法系統式培

9、育方法採取事前有系統之規劃、執行及修正的培育採取事前有系統之規劃、執行及修正的培育方式方式機會式培育方法機會式培育方法採取情境人、時、空變化、機會運用之採取情境人、時、空變化、機會運用之培育方法培育方法自主式培育方法自主式培育方法運用狀況組合、聯想、對立來促進自我體會運用狀況組合、聯想、對立來促進自我體會之培育方法之培育方法系統式培育方法系統式培育方法1 1診斷部属之訓練需求診斷部属之訓練需求任务分析任务分析問題分析問題分析組織分析組織分析生涯發展分析生涯發展分析如何做任务分析？如何做任务分析？分析任务中的分析任务中的major taskmajor task及及subtasksubtask針對

10、針對TaskTask，列出應具備的知識、技艺，列出應具備的知識、技艺找出找出CriticalCritical技艺、知識技艺、知識利用任务說明書及任务內容調查表利用任务說明書及任务內容調查表如何做問題分析如何做問題分析從任务問題與績效不佳之處著手從任务問題與績效不佳之處著手分析問題產生之缘由及歸属於個人才干分析問題產生之缘由及歸属於個人才干缺乏之缘由缺乏之缘由選擇重點需求之知識或技艺選擇重點需求之知識或技艺利用任务目標績效表及問題分析表利用任务目標績效表及問題分析表如何做組織分析？如何做組織分析？瞭解組織發展之遠景及目標战略瞭解組織發展之遠景及目標战略分析配合組織發展之能够任务挑戰分析配合組織發

11、展之能够任务挑戰從未來任务挑戰，找出未來需求之知識從未來任务挑戰，找出未來需求之知識及技艺及技艺針對內部組織變革，亦應找出員工調整針對內部組織變革，亦應找出員工調整心態之需求心態之需求利用訓練需求訪查表利用訓練需求訪查表如何做生涯分析？如何做生涯分析？溝通瞭解員工未來生涯發展期望方向溝通瞭解員工未來生涯發展期望方向找出第二專長訓練需求找出第二專長訓練需求溝通個人發展與組織發展之配合點溝通個人發展與組織發展之配合點利用員工自我發展建議表利用員工自我發展建議表系統式培育方法系統式培育方法2 2安排安排OFF-JTOFF-JT訓練計畫訓練計畫建立訓練體系、規劃訓練藍圖建立訓練體系、規劃訓練藍圖職能別

12、訓練職能別訓練階層別訓練階層別訓練課題別訓練課題別訓練安排年度訓練計畫安排年度訓練計畫規劃及執行部門訓練計畫規劃及執行部門訓練計畫機會式培育方法機會式培育方法安排安排OJTOJT訓練計劃訓練計劃OJTOJT任务教導技巧任务教導技巧問題解決型問題解決型OJTOJT安排安排OJTOJT訓練計劃訓練計劃界定界定OJTOJT訓練需求的二種方式訓練需求的二種方式擬定擬定OJTOJT訓練計劃書訓練計劃書界定界定OJTOJT訓練需求訓練需求1 1依現在期望水準來看依現在期望水準來看現在期望的才干水準現在期望的才干水準部属才干差距部属才干差距OJTOJT訓練需求訓練需求界定界定OJTOJT訓練需求訓練需求2

13、2依未來要求水準來看依未來要求水準來看未來要求的才干水準未來要求的才干水準部属才干現況部属才干現況OJTOJT訓練需求訓練需求OJTOJT訓練計劃書訓練計劃書指導項目指導項目期望水準期望水準現況水準現況水準1 11010實施期間實施期間結果結果部属姓名：OJTOJT任务教導技巧任务教導技巧如何教導新進人員如何教導新進人員職場職場OJTOJT常用方法常用方法任务教導四步驟任务教導四步驟指導部属六階段指導部属六階段授權技巧授權技巧回饋技巧回饋技巧如何教導新進人員？如何教導新進人員？教導新進同仁認識公司特性教導新進同仁認識公司特性教導新進同仁有关上班禮儀教導新進同仁有关上班禮儀指導新進同仁作業方面常

14、識指導新進同仁作業方面常識實際派令任务實際派令任务引導新進人員任务態度及方向引導新進人員任务態度及方向教導新進同仁認識公司特性教導新進同仁認識公司特性 企業經營的目的企業經營的目的 公司組織的特徵與型態公司組織的特徵與型態 各部門的職責各部門的職責 本公司產品的知識本公司產品的知識 對業界的認識對業界的認識 作業的流程作業的流程教導新進同仁有关上班禮儀教導新進同仁有关上班禮儀 穿著方面穿著方面 下班告退的禮節下班告退的禮節 說話措辭方面說話措辭方面 任务態度任务態度 接待訪客方面接待訪客方面 訪問顧客的作法訪問顧客的作法 電話應對的禮節電話應對的禮節 與上司接觸時的禮節與上司接觸時的禮節 與同

15、事相處之道與同事相處之道指導新進同仁作業方面的常識指導新進同仁作業方面的常識 接受指示時的禮貌心態接受指示時的禮貌心態 呈送報告的作法呈送報告的作法 準備任务的要領準備任务的要領 工具的运用要領工具的运用要領 支配時間的要領支配時間的要領 互助协作的要領互助协作的要領 整理、整頓的要領整理、整頓的要領 參加會議磋商的要領參加會議磋商的要領實際派令任务實際派令任务 讓新進同仁一面任务，一面指導箇中的讓新進同仁一面任务，一面指導箇中的訣竅訣竅 對新進同仁的任务成果加以具體地評斷，對新進同仁的任务成果加以具體地評斷，讓他瞭解評價的基準所在讓他瞭解評價的基準所在 教導新進同仁改進任务的方法及解決問教導

16、新進同仁改進任务的方法及解決問題的要領題的要領引導新進同仁任务態度及方向引導新進同仁任务態度及方向 建立自自信心 留意穿著 活潑主動 利用午餐時間 誠實 評估本人的表現 守口如瓶 跟前輩學習 守時 根本禮貌 提出問題 遵守公司制度 樂於加班 做好任务 發展團隊协作的技巧 建立新关係職場職場OJTOJT常用方法常用方法1 1分組教導職務說明技艺比賽讀書會模擬演練談判溝通心得報告任务研討會提案制度指定閱讀改善計畫參加外部會議職場職場OJTOJT常用方法常用方法2 2做作業標準手冊個別指導個案研讨輪調專題報告主持會議任务進度安排QC活動觀摩指導新人解決衝突任务教導四步驟任务教導四步驟 說給他聽說給他

17、聽 做給他看做給他看 讓他做看看讓他做看看 回饋更正回饋更正任务教導的要點任务教導的要點 事先瞭解部属對此類任务的經驗 讓部属知道此項任务的重要性 一次不要指導太多的任务 鼓勵發問及反應 以簡易的步驟提出示範 用部属所能了解的語詞 讓部属嘗試做一做 大量的回饋、激勵與強化 協助部属抑制知易行難的障礙 不用急於給予指示 以自我啟發的自律性、自發性為依歸 以符合部属期望為考慮指導部属六階段指導部属六階段 Step 1Step 1：說明：說明 Step 2Step 2：見習：見習 Step 3Step 3：實習：實習 Step 4Step 4：分擔：分擔 Step 5Step 5：代理：代理 Ste

18、p 6Step 6：承辦：承辦Step 1Step 1：說明：說明 內容：針對希望其學習的才干，說明意義內容，內容：針對希望其學習的才干，說明意義內容，讓他了解。讓他了解。重點：這裡的重點是在充分協商中進行指導。重點：這裡的重點是在充分協商中進行指導。1.1.讓其發問、重視交流讓其發問、重視交流 2.2.盡能够訴諸於視覺盡能够訴諸於視覺 3.3.一邊確認對方能否瞭解，一邊進行一邊確認對方能否瞭解，一邊進行 例子：例子：說明任务內容時說明任务內容時 閱讀閱讀ManualManual時時 回答疑問時回答疑問時Step 2Step 2：見習：見習 內容：上司或前輩等做給他看，讓他模拟學習，內容：上司

19、或前輩等做給他看，讓他模拟學習，暫時還不讓他本人動手，指示讓他見習。暫時還不讓他本人動手，指示讓他見習。重點：重點：1.1.讓他特別留意重要的部份讓他特別留意重要的部份 2.2.也讓他學習相关的態度也讓他學習相关的態度 3.3.事後針對與事前有何差異作充分地協商事後針對與事前有何差異作充分地協商 例子：例子：把任务實際做給他看把任务實際做給他看 設定目標讓他跟著老手做設定目標讓他跟著老手做 讓他列席任务負責者的例行會議讓他列席任务負責者的例行會議Step 3Step 3：實習：實習 內容：採取由上司或前輩協助的方式實施，上內容：採取由上司或前輩協助的方式實施，上司或前輩要不断坚持能隨時給予援助

20、的狀態。司或前輩要不断坚持能隨時給予援助的狀態。重點：這裡的重點最主要是讓他有充分的自信。重點：這裡的重點最主要是讓他有充分的自信。1.1.由簡易到艱難，依次擴展由簡易到艱難，依次擴展 2.2.讓他在做的當中，把握要領讓他在做的當中，把握要領 3.3.讓他切身感覺到那種氣氛讓他切身感覺到那種氣氛 例子：例子：讓他作前輩的助手讓他作前輩的助手 進行商品說明的角色扮演進行商品說明的角色扮演Role-PlayRole-Play 進行說明會的排演進行說明會的排演Rehearsal TestRehearsal TestStep 4Step 4：分擔：分擔 內容：讓他負責直接需求該項才干的部份，製內容：讓

21、他負責直接需求該項才干的部份，製造讓他獨自一人做的機會。造讓他獨自一人做的機會。重點：這裡的重點是讓他更具自立的自信。重點：這裡的重點是讓他更具自立的自信。1.1.即使多少有些不安，也不要對細節過於嘮叨即使多少有些不安，也不要對細節過於嘮叨 不要喪失對該部份的关怀不要喪失對該部份的关怀 例子：例子：讓任务的一部份分派給他讓任务的一部份分派給他 讓他負責一個區域讓他負責一個區域 讓他負責會議進行的一部份讓他負責會議進行的一部份Step 5Step 5：代理：代理 內容：製造機會讓他代理和該項才干关係亲密內容：製造機會讓他代理和該項才干关係亲密的一系列任务。的一系列任务。重點：這裡的重點是上司和前

22、輩的勇氣及體恤。重點：這裡的重點是上司和前輩的勇氣及體恤。1.1.看似能行的，就讓他代理看似能行的，就讓他代理 2.2.有关困難點，讓他立刻報告並及時指導有关困難點，讓他立刻報告並及時指導 例子：例子：讓他擔任會議的司儀讓他擔任會議的司儀 在外出差，指明讓其代理本人的某些任务在外出差，指明讓其代理本人的某些任务 請他替代本人出席會議之類請他替代本人出席會議之類Step 6Step 6：承辦：承辦 內容：由代理到正式讓他負責、擔當和該項才內容：由代理到正式讓他負責、擔當和該項才干有关的一系列任务的階段。干有关的一系列任务的階段。重點：這裡的重點是重視本人的意願和自主性。重點：這裡的重點是重視本人

23、的意願和自主性。1.1.讓他承辦後，留意觀察一陣子讓他承辦後，留意觀察一陣子 2.2.問題發生時，讓他本人仔細思索缘由、對策問題發生時，讓他本人仔細思索缘由、對策 3.3.也不要忘了慰勞也不要忘了慰勞 例子：例子：讓他負責一個讓他負責一個ProjectProject 讓他擔任研修課程的講師讓他擔任研修課程的講師 讓他擔任從計畫讓他擔任從計畫PlanPlan、實施、實施DoDo、到檢、到檢討討CheckCheck為止的一連串過程為止的一連串過程授權技巧授權技巧任务指派因才干而異任务指派因才干而異賦予權責，仔細說明任务要求賦予權責，仔細說明任务要求導向自主管理，培養自動自發導向自主管理，培養自動自

24、發授權之檢討授權之檢討胜利的回饋胜利的回饋失敗的回饋失敗的回饋回饋技巧回饋技巧 提供資訊提供資訊 讚賞部属讚賞部属 糾正部属糾正部属 提示部属提示部属讚賞部属的方法讚賞部属的方法感覺對方表現好時，就當場讚揚他感覺對方表現好時，就當場讚揚他利器具體的事實，給對方讚許利器具體的事實，給對方讚許指出所讚揚內容會帶來的效益指出所讚揚內容會帶來的效益簡潔表達本人的感受簡潔表達本人的感受告訴對方他會再協助他，鼓勵他繼續努力告訴對方他會再協助他，鼓勵他繼續努力在眾人面前讚揚他在眾人面前讚揚他可藉由他人來間接讚揚對方可藉由他人來間接讚揚對方糾正部属的方法糾正部属的方法發現錯誤時，當場指正發現錯誤時，當場指正利

25、器具體的事實予以指正利器具體的事實予以指正指出所糾正的事情有多重要指出所糾正的事情有多重要簡要說出本人的感受簡要說出本人的感受告知對方他將協助他矫正錯失告知對方他將協助他矫正錯失不可批評對方人格，應就其言行糾正不可批評對方人格，應就其言行糾正糾正後，不要再舊事重提不翻舊帳糾正後，不要再舊事重提不翻舊帳提示部属的方法提示部属的方法簡要提示法簡要提示法側面暗示法側面暗示法激發想像法激發想像法狀況提示法狀況提示法競爭比較法競爭比較法角色模擬法角色模擬法舉一反三法舉一反三法問題解決型問題解決型OJTOJT如何發現問題？如何發現問題？如何診斷問題？如何診斷問題？如何解決問題？如何解決問題？案例分析案例分

26、析Case StudyCase Study與教導與教導團隊式問題解決方法團隊式問題解決方法自主式培育方法自主式培育方法自我分析與自我調整自我分析與自我調整培養問題意識與創造力培養問題意識與創造力生涯規劃與自主管理生涯規劃與自主管理自我分析與自我調整自我分析與自我調整 自我分析 1.長處Strength 2.短處Weakness 3.模糊不清之處 4.他人對自我之瞭解 自我調整 1.態度面 2.行動面 3.認知面 4.人際互動面 自我改善 1.改善的動力 意志與自信心 2.化問題為機會 化劣勢為優勢培養問題意識與創造力培養問題意識與創造力培養問題意識的方法主動發問實例研討鼓勵參與觀摩別人如何激發

27、創造力企業文化獎勵創意鼓勵想像轉換立場生涯規劃與自主管理生涯規劃與自主管理動態的生涯發展規劃動態的生涯發展規劃努力創造本人條件努力創造本人條件擴展各方面之才干的機會擴展各方面之才干的機會培養快速學習才干培養快速學習才干OJTOJT常見問題分析常見問題分析OJT常見問題常見問題主管如何輔導員工主管如何輔導員工輔導中的根本技巧輔導中的根本技巧輔導中的溝通技巧輔導中的溝通技巧輔導中的影響技巧輔導中的影響技巧輔導中的根本技巧輔導中的根本技巧 建立良好关係建立良好关係 瞭解問題中心瞭解問題中心 共同探討解決方案共同探討解決方案 協助對方作最後調適協助對方作最後調適輔導中的溝通技巧輔導中的溝通技巧 真誠技

28、巧真誠技巧 簡述語意技巧簡述語意技巧 掌握感覺技巧掌握感覺技巧 情緒反應技巧情緒反應技巧 同理心技巧同理心技巧 鼓勵技巧鼓勵技巧 尊重接納技巧尊重接納技巧輔導中的影響技巧輔導中的影響技巧 自我坦露技巧自我坦露技巧 面質技巧面質技巧 立刻性技巧立刻性技巧 建議技巧建議技巧 說服技巧說服技巧如何抑制學習障礙如何抑制學習障礙 常見的學習障礙常見的學習障礙 學習六要學習六要 抑制學習障礙之途徑抑制學習障礙之途徑 善用有助於學習之方法工具善用有助於學習之方法工具常見的學習障礙常見的學習障礙 內在要素內在要素 動機缺乏動機缺乏 固有觀念固有觀念 習慣領域習慣領域 外在要素外在要素 任务忙碌任务忙碌學習六要

29、學習六要學習六要學習六要MotivationMotivation動機動機OrganizationOrganization組織組織ConcentrationConcentration專心專心RepetitionRepetition重複重複ComprehensionComprehension了解了解ResponseResponse反應反應抑制學習障礙之途徑抑制學習障礙之途徑 激發內在的動力激發內在的動力 危機感危機感 成就感成就感 使命感使命感 創造外在的誘因創造外在的誘因 有效的激勵與獎勵有效的激勵與獎勵 創造學習的環境創造學習的環境 發展學習型組織發展學習型組織善用有助於學習之方法工具善用有助

30、於學習之方法工具 心智圖法心智圖法 K.J.K.J.法法 魚骨圖法魚骨圖法 系統圖法系統圖法 腦力激盪法腦力激盪法 個案研讨法個案研讨法 行動學習法行動學習法個案研討個案研討 忙碌的李課長忙碌的李課長1 1 李課長進本公司已有五年了，以李課長李課長進本公司已有五年了，以李課長勤奮、主動的辦事態度，頗受上級主管勤奮、主動的辦事態度，頗受上級主管的賞識，故能在進入公司短短二年即晉的賞識，故能在進入公司短短二年即晉升組長，三年後又晉升為課長。李課長升組長，三年後又晉升為課長。李課長以他過往的經驗告訴本人，一切以完成以他過往的經驗告訴本人，一切以完成任务為第一要務，學習亦要靠個人有此任务為第一要務，學

31、習亦要靠個人有此意願，才干獲得收穫。意願，才干獲得收穫。個案研討個案研討 忙碌的李課長忙碌的李課長2 2 李課長此次授命擔任營業管理課課長，李課長此次授命擔任營業管理課課長，成員有陳君，在此任务職務已有八年經成員有陳君，在此任务職務已有八年經驗，任务效率不錯。不過，經常有倚老驗，任务效率不錯。不過，經常有倚老賣老的現象。對課長所交付任务，皆能賣老的現象。對課長所交付任务，皆能完成，然經常口出怨言。劉君，進本單完成，然經常口出怨言。劉君，進本單位已有五年，平日默默任务，課長根本位已有五年，平日默默任务，課長根本無從瞭解劉君，除了職務上的本分任务無從瞭解劉君，除了職務上的本分任务外，還能做什麼事。

32、倒是王君，社會新外，還能做什麼事。倒是王君，社會新鮮人，進公司不過半年時間，有理想、鮮人，進公司不過半年時間，有理想、有衝勁，但做事相當不牢靠，經常出錯，有衝勁，但做事相當不牢靠，經常出錯，讓李課長很不放心，而不敢交付任务。讓李課長很不放心，而不敢交付任务。個案研討個案研討 忙碌的李課長忙碌的李課長3 3 為了應付忙碌任务，李課長僅敢把任务為了應付忙碌任务，李課長僅敢把任务交給陳君。假设陳君有所埋怨而不願接交給陳君。假设陳君有所埋怨而不願接手，則李課長便需一手承接。初期還能手，則李課長便需一手承接。初期還能應付，然李課長逐漸感到力不從心。每應付，然李課長逐漸感到力不從心。每天從早晨忙到晚，任务

33、還做不完。某天，天從早晨忙到晚，任务還做不完。某天，因延誤一份重要報表，而被經理責罵。因延誤一份重要報表，而被經理責罵。李課長從經理室出來，不由茫然了，甚李課長從經理室出來，不由茫然了，甚至懷疑本人的才干能否能勝任課長職務。至懷疑本人的才干能否能勝任課長職務。問題研討培育與指導部属問題研討培育與指導部属如何激發部属之學習意願？如何激發部属之學習意願？如何診斷部属之才干需求？如何診斷部属之才干需求？如何培養部属之問題意識與創造力？如何培養部属之問題意識與創造力？如何增進部属之問題分析與解決才干？如何增進部属之問題分析與解決才干？如何提昇部属之時機管理才干？如何提昇部属之時機管理才干？如何促進部属之目標實現力？如何促進部属之目標實現力？如何培養部属之計畫才干？如何培養部属之計畫才干？如何建立协作之團隊？如何建立协作之團隊？放映結束，假设覺得本文對他有幫助，請點放映結束，假设覺得本文對他有幫助，請點擊下面，支持一下我們，謝謝！擊下面，支持一下我們，謝謝！1 1、樂美雅、樂美雅