某银行组织架构

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1、国有商业银行组织价格和组织职能。在当今全球经济一体化趋势日益发展、竞争更加激烈的条件下，国有商业银行由于自身还存在诸多与当前经济条件下的商业银行经营管理要求不相适应的问题与矛盾，扁平化管理虽不能解决国有商业银行所有的现存问题，但只要能以科学的态度和法加以应用，也必然是行之有效的。笔者在本文中对国有商业银行现行管理组织结构形式与扁平化模式改革进行了论述。一、国有商业银行现行管理组织结构的形成四大国有商业银行现行管理组织结构形式的形成是与计划经济密不可分的。当初的设置是伴随着国家行政机构的设置而并行设置的，完全没有经济角度的考虑，是标准的总分制商业银行结构，从理论上讲也是标准的直线职能式的组织结构

2、。虽然1995年商业银行法的颁布实施标志着专业银行向商业银行的根本转轨，也为商业银行的经营提供了法律保障并由此开辟广阔的发展前景，但由于国有商业银行产权体制等根本问题上的改革几乎没有什么进展，几年时间过去了，这种管理组织结构模式一直延续至今。二、现行结构的特点及利弊1、国有商业银行现行管理组织结构主要特点机构庞大，覆盖面广;管理层次多，权力相对集中，等级明显，管理幅度较窄;职能部门林立，相对独立;党政不分，存在不少与经营无关的内设部门。2、国有商业银行现行管理组织结构的优点由于网点覆盖广，易于采用现代化设备，形成服务网络，具有为客户提供全面、高质量的金融服务、实现规模效益的潜能;由于分支机构众

3、多，易于吸收存款以及在全系统内调剂和使用资金，使资金能够得到有效、合理地使用;有利于业务经营活动的统一指挥和内部实行高度分工，利于发挥职能部门的专业化指导和参谋作用;在经济和市场条件比较稳定的时期运行比较顺畅。3、现行管理组织结构的问题管理上条块分割，职能部门之间横向联系不理想，容易产生脱节和矛盾，协调与协作不理想。由于管理层次过多，企业上下信息沟通路线较长，容易导致上传下达的信息传递不畅，影响决策反应速度和执行效果，导致有令难行、有禁难止等等间题;在当今经济和市场条件变幻莫测的情况下，这种传统的金字塔式的组织结构，已经明显表现出笨重、迟缓、缺少灵活性的弊端;现行管理组织结构要求总行对分支机构

4、具备较强的控制能力，要求总行有完善的信息系统和严密的成本控制手段，否则会导致严重的效益下降，尤其是在我国地域辽阔、行政区划众多、地区经济和人文状况差别很大的情况下，就更增加了控制上的难度;人员管理上也存在问题，如果调动频繁，则会导致新人对市场、环境和客户了解不够;如果一些人员长期呆在一个地方不动，上级行的控制能力将会下降;最基本营业机构数量众多，但功能单一，投人产出比不合理，人均劳动生产效率和效益偏低，尤其以经济欠发达地区最为突出;在业务职能管理上层次过多、分工过细，重复劳动及冗员问题突出。三、国有商业银行推行扁平化管理条件分析1、必须清醒地认识这项改革的必要性（1）推行扁平化管理是形势发展的

5、需要，中国加人wto以后，根据有关资料的统计，将有135家外资银行立即可获准开办人民币业务，还有430家设立了代表处等待升为支行，而后随着金融市场的逐步开放，五年后外资银行将享受国民待遇，就会不断大量涌人，到那时国有商业银行既使足不出户，也将直接面临激烈的国际、国内市场竞争。（2）国有商业银行作为一个机构、人员庞大的总分制商业银行，存在着上面所述的诸多问题，也只有通过逐步的改革才能解决问题，建立起更加灵活、适应市场变化的管理组织形式。2、具备推行扁平化管理的基本条件扁平化的管理组织形式本身对企业现实的经营水平和人员素质要求是相对较高的，尤其是企业本身的行业经营特点应对扁平化管理更具有适应性和发

6、挥管理效能。一些知名管理学者更加推荐扁平化管理在一些个性化服务要求较高的行业如银行业先行，已经从理论上解决了银行业采取扁平化管理的适应性问题。内容摘要一、论文的主要内容及观点 在金融自由化、金融国际化、金融信息化的发展趋势下，商业 银行的组织变革，是面对日益变化的经营环境所做出的一种积极的 变革措施，究其实质是银行经营范式的一种转换，它不仅包括银行 组织管理模式的变革，还包括核心业务流程及业绩评价体系的重新 构造，涉及到银行的经营战略、企业文化、价值观等多因素的变革 和适应性。就目前国有商业银行的状况而言，在多年改革发展的实践 中对业务经营理论研究较多，而对组织结构的设计研究乏力。在这样 的背

7、景下，论文在大量借鉴国外银行组织变革的理论、模型、管理模 式的基础之上，对国有商业银行组织结构实施扁平化改造的必要性、 可行性、定位及效果作了一系列的论证分析。在具体结构安排上，论 文共分五章，按照商业银行组织扁平化概述定性分析案例分 析组织扁平化效果的实证研究问题及对策为主线展开。论文的第一章从管理幅度和管理层级说起，引申出组织扁平化理 论并给以综合概述，紧接着阐述商业银行组织扁平化兴起的背景，指 出传统层级结构已不再适用于现代银行，必将被新的扁平的组织结构 所代替，而信息革命给银行采用扁平化的组织结构提供了可能。明茨 贝格模型和罗斯?韦伯模型对于现代商业银行而言，目前是较新型的 组织结构体

8、系模型，能够引以为借。随后，论文比较分析了西方商业 银行组织扁平化的特征、结构模式及最新发展，并在此基础上综述了 业内专家关于我国国有商业银行组织扁平化的构想，通观西方、借鉴 前者，旨在为国有商业银行组织扁平化探索路中抛砖引玉，激发各大 行在改革中因地制宜，走出自己的扁平化路子。 论文第二章对商业银行组织扁平化进行定性分析，包括其必要 性、可行性及定位。第一节一开始便明确指出目前国有商业银行的种 种弊端，从而得出了其组织现状迫切需要变革的结论。从实施组织扁 平化变革的必要性来讲，本章论证了组织肩平化可以优化银行机构， 减少冗员，使分行管理职能进一步集中，经营职能进一步扩大；可以 改善信贷管理机

9、制，提高信贷管理效率；可以压缩经营管理成本，提 高经济效益；最重要的，通过扁平化管理，解决了商业银行授权管理 链条过长的问题，强化了上级机构对下级机构的全面监控和有效管 理。从其可行性而言，计算机信息网络技术的高度发展，互联互通、 标准统一的信息科技平台的构建和发达内部信息管理系统的支持，为 商业银行组织扁平化改革创造了基础条件。关于目前国有商业银行组 织扁平化的定位，论文认为以二级分行为基本核算单位是扁平化管理 的机构定位。 银行的组织向横向扁平结构转变，同世界上众多企业一样，是组 织发展的一个重要趋势，而这种扁平化的横向结构转变通常与组织的 再造工程密切相关。国有商业银行的组织再造必然需要

10、业务流程再造 先行，需要组织机构调整配合，需要业绩评价体系重建的保障，只有 涉及到流程、组织结构、文化、信息技术等的根本性变革的组织再造 才是真正意义上的再造。论文的第三章通过某国有商业银行二级分行 实施组织扁平化的具体案例分析，详细阐释了国有商业银行组织扁平 化的改革目标、实施步骤和具体流程设计和安排，给出了二级分行组 织扁平化切实可行的事实依据，同时为当前国内其他金融机构进行相 关方面改革提供一定的参照和借鉴。对于业务流程再造，本章将分析 重点放在其中的核心业务、核心流程，即营销业务再造、信贷风险管 理再造和内控再造方面，分析和论述了该行坚持以客户为中心、以市 场为导向、以创新为动力、以风

11、险控制为主线进行机构和职能整合所 取得的可喜成绩，并充分肯定了该行把对一线营销业务的整合、营销 资源的集中、精干高效客户经理队伍的培养作为业务流程再造的重中 之重的正确思路。制定与业务流程相配套的经营绩效考核是该行组织 结构扁平化顺利实施的有力保障。笔者认为按营销体制实施的考核机 制，将有效促进银行建立良好的激励与约束机制、提高各部门的工作 积极性、市场敏感度和经营决策效率。与此同时，新的经营绩效考评 引出了与之相配套的新的薪酬分配体制。扁平化的组织结构、业务流 程和激励机制使该行以崭新的姿态步入跨越式发展的快车道。 论文的第四章是基于第三章案例的实证分析，即该二级分行组织 扁平化前后运营状况

12、的效果分析。通过比较分析、趋势分析、计量经 济建模及其相关变量单位根检验等方法的运用，从银行主要业务开 展、成本与效益的角度选取目标变量样本进行实证，充分论证了商业 银行组织扁平化的可喜效果。 然而，新事物的诞生不会一帆风顺，论文在第五章中指出：改革 中传统的政治体制、官本位意识、员工的“面子”思想都将有可能成 为国有商业银行组织扁平化过程中的“绊脚石”，改革带来的多层面 的冲击势必也会引起银行系统大范围阵痛；另一方面，当前的信息技 术相对匮乏，扁平化组织所必需的信息交互平台的建立、管理、安全 防护问题，将成为摆在部分商业银行面前的难题；再者，如何处理好 改革中员工的思想工作、前后台两个层次之

13、间关系，如何看待改革与 发展之间的关系，如何应对组织变革中的突发问题等等，都是需要我 们再进一步思考的问题。 二、论文的主要贡献 、选题 就目前国有商业银行的状况而言，在多年改革发展的实践中对业 务经营理论研究较多，而对组织结构的设计研究乏力。商业组织扁平 化是近年来国内银行业改革的新课题，有关此领域的研究甚少，且多 为定性研究，用实证的方法进行系统描述的文章不多见。因此，本文 在选题上有一定的新意。 、研究角度 目前国内有关商业银行组织扁平化研究多站在宏观视角，即从 整个银行业的角度来分析论证。本文从国有商业银行二级分行这一 微观视角进行分析说明，并通过案例银行扁平化效果这个侧面对改 革的必

14、要性和可行性给予充分肯定。一方面缩小了研究的范围，便 于更加详尽的研究和阐述，另一方面，也是基于论文主要观点之一 （即将组织扁平化定位于二级分行，使其集经营与管理职能为一身， 逐步成为商业银行基本核算单位）的逻辑要求。 、研究的思路 论文以实证研究为中心，以概述国外银行组织变革的理论、模型、 管理模式作为基础铺垫，从定性分析逐渐过渡到定量分析，按照提出 问题、分析问题、解决问题的思路，最后以思考并尝试解决扁平化过 程中的种种难题收笔。较之此领域只做单一定性研究的其它作品，论 文在逻辑思路上更有说服力。 、研究方法 对国有商业银行二级分行组织扁平化效果进行定量研究是本文 最大的一个创新。论文通过

15、目标变量选择、样本数据收集、相关变量 的单位根检验，构造出几个变量间的线性方程，并通过分析变量间关系得出组织扁平化对提高商业银行管理效率、提升经营层次有推动作 用这一结论。另外，论文引入某国有商业银行二级分行组织扁平化的 具体案例，对改革过程中的各个环节进行阐述分析，以此种方式为组织扁平化的切实可行提供事实依据，这也是较有新意的。 、主要观点 论文的主要观点创新在于：第一，以二级分行为基本核算单位是 扁平化管理的机构定位。真正的扁平化管理模式只有两个层次，即一 个管理层和一个经营层，对应到银行就是总行和分行两个层次，此外再别无其他经营管理层次。考虑到我国经济发展和国有银行经营的实 际，现阶段不

16、可能实现纯粹的扁平化管理，只能通过二级分行上收县级支行管理职能使管理集中化的同时，集中履行辖区内批发业务的经 营和管理，扩大其经营职能，从而使二级分行逐步成为经营和管理的 基本核算单位。第二，文章论证组织扁平化改革势在必行的过程本身也颇有新意，各种观点体现于其中。无论是定性分析过渡到定量分析 的过程中，还是案例分析中关于具体业务流程的设计过程，都能体现 笔者较为新颖的观点、严密的推导。 关键词：国有商业银行扁平化组织流程再造 ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ? ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， 血 ， ， ， ， ， ， ， ， ， ： ，珊， ， 刖 吾

17、 一、研究目的和意义银行组织结构是从中观层面上影响中国金融改革与发展绩效的 一个重要变量。 呐西州立大学金融学教授格拉迪（美）曾 经强调指出，金融事业未来的发展，关键在于加强战略上的计划性和 组织上的灵活性。这是因为组织的构建规定着相应的商业银行行为模 式和运行机制，从而制约着商业银行职能和效率的发挥。在日益激烈 的市场竞争中，国有商业银行要适应瞬息万变的市场和客户需求，实 现利润最大化，其组织构架必须与经营环境相适应。 我国国有商业银行传统组织结构是总分行制下典型的直线或直 接职能式组织结构，主要通过业务分工、业务部门化、严格的管理等 级层次及严格的业务标准等方式把员工组织起来为实现银行目标

18、而 共同努力。随着市场化改革的不断推进，这种组织模式的弊端和负面 效应日益凸现：一是管理层次过多，信息传递不及时导致信息不对称 问题严重。当管理层次的链条过长时，对风险的监管和防范就容易出 现问题。二是在科层关系模式的组织形式下，地方政府对国有商业银 行业务经营的行政干预过多，导致地方化倾向、地区壁垒和行政壁垒 难以逾越，造成国有商业银行经营层次低，市场反映能力差，难以满 足客户日益增长的金融需求。三是资源配置不合理，管理成本高。一 方面资源层层分割，不能集中发挥效用，大量岗位重叠；另一方面， 分权的组织结构增加银行内部交易成本，使银行内部管理费用不断攀 升。因此，管理创新已成为摆在各级管理者

19、面前的一个迫切需要重视 和解决的问题。而按照规模效益、资源最优配置和与市场层幅对应的 原则，建立经营层次提升、总分行职能转换、管理层次减少、以二级 分行为基本核算单位的扁平化组织机构体系，己成为银行业务发展的 必然要求，实行扁平化管理模式成为是国有商业银行提高经营管理效 率、建立竞争优势的有效途径。 相对于国有银行传统的“总行一分行一支行一网点”这一“金字塔式”的管理而言，扁平化管理的优点是显而易见的。实旋扁平化经 营管理，是提升企业经营管理效率和市场竞争力的重要途径。扁平化 可以使机构得到优化，提高经营层次；扁平化可以使银行管理职能进 一步集中，便于发挥整体管理优势和资源优势，实现服务集约化

20、、营销一体化、控制集中化、监督统一化、考核直接化，对于促进有关部 门之间的沟通、配合，提高工作效率和灵活性，加强全行的统一管理 也非常有利。扁平化是深化经济体制改革改革，全面降低管理成本的需要，是改善经营管理机制，提高信贷管理效率的需要。在扁平化管 理模式下，分支机构之间不是管理层次的关系，而是一个营业网点或 窗口。这一创新的网点管理模式减少了管理层次，缩短了管理半径， 实现“零距离”接触，能促进决策、信息的传递和反馈速度，使各项 决策、措施能及时落实到位，也更符合国有商业银行“统一法人制度” 下集约化经营的有关要求。扁平化管理后，银行的整体组织结构呈现 出矩阵式的特点，业务制约由原来内部横向

21、制约转变为分行的部门横 向制约与分支行的纵向制约相结合，这有助于建立“下管一级，监控两级”的管理新体制。 然而，由于种种原因，扁平化改革还因许多潜在问题的存在而受 到质疑，改革深度还比较浅、宽度还比较小、广度还比较窄，还远远 不能适应最大限度地提高经营管理运作效率和应变决策水平以增强 市场竞争力的客观需要，很有必要深入探讨。为此，本文着眼于对我 国国有商业银行组织扁平化进行分析与研究，在对其主体进行恰当定 位的基础上，从实证的角度对国有商业银行二级分行实施组织扁平化 的必要性和可行性进行了充分论证分析，并通过案例提出构建现代商 业银行二级分行组织扁平化的具体流程和策略选择。本文的选题将经 典组

22、织管理学理论应用于商业银行组织变革，并通过实证方法给以论 证肯定，无论是对完善现代商业银行组织结构还是提高银行经营效率 都有一定的理论意义和现实意义。 二、使用的理论工具和研究方法采用比较分析的方法，对国内外金融机构组织扁平化模型（即明 茨贝格模型、罗斯?韦伯模型）、当前西方金融机构普遍采用的扁平化 管理模式（比如“矩阵式”、“网络型”、“无边界组织”以及后来荷兰 银行采用的战略业务体（劬一）体制）、国内 提出的关于商业银行扁平化组织模式的两种构想（总行一分行一基层 网点模式和总行一分行一支行模式）进行论证分析，紧接着结合实际 案例对国有商业银行二级分行组织扁平化的方案设计和流程再造以 及与此

23、相配套的激励机制建立做出有益探索。论文的第四章采用实证 方法对商业银行二级分行实施扁平化的效果给予分析论证，对选择的 目标变量样本数据采用纵向对比、趋势分析、计量经济学建模等研究 方法展开迸一步的推理和论证，从实证的角度对组织扁平化给予充分 肯定。论文的最后一章，用规范分析的方法对国有商业银行组织扁平 化过程中可能面临的问题试探性地提出了应对措施。 论文的基本思路和逻辑结构本文首先通过介绍传统管理学中比较常见的组织理论，介绍一些 背景知识，引导大家对组织扁平化以及国有商业银行组织扁平化再造 进行思考，通过比较传统层级组织和扁平组织的优劣，使其在推进此 项改革上形成共识。第一章中紧接着概述了国内

24、外金融机构组织扁平 化的模型采用、机构设置和管理模式选择，为大家粗略的勾画组织扁 平化相关领域的大致发展状况。论文的第二章结合当前国内商业银行 的组织和经营现状，指出了目前国有商业银行在组织经营模式上的种 种弊端，在此基础上对国有银行实彳亍组织扁平化的必要性、可行性和 定位做了具体阐释，得出：计算机信息网络技术的高度发展，为管理 的扁平化建立了互联互通、标准统一的信息平台；国有商业银行组织 扁平化应定位于其二级分行；推行扁平化组织管理模式，有利于国有 商业银行二级分行统筹兼顾，合理配置资源，提高人、财、物的利用 效率，极大地促进商业银行综合竞争能力的增强和总体服务水平的提 高。接着，论文在第三

25、章引入了某国有商业银行二级分行组织扁平化 的具体案例，从该行组织扁平化前的组织经营状况说起，分析了该行 组织扁平化的思路，明确了其改革实施步骤：首先，应该转变观念， 本着“以客户为中心、以市场为导向，建立职责分明、运作高效、管 理科学的内设机构体系”的原则，以推行客户经理制为突破口，进行初步的跨部门、跨专业的整合营销；其次，对部分部门拆并再造，形 成一种前台横向、后台纵向的新旧并存的复合式管理模式；最终，通 过全面改革达到理想中的扁平化模型重点介绍了传统银行的组织管 理模。本章的第三节从组织再造入手，阐释了该行在组织扁平化改革 中的业务流程再造问题，并将分析重点放在其中的核心业务、核心流 程，

26、即营销业务再造、信贷风险管理再造和内控再造方面，并对阻此为基础的新的业绩评价体系进行研究和评价。论文的第四章针对国内 商业银行对实施扁平化尚存质疑的情况，基于第三章的具体案例，对 国有商业银行二级分行扁平化的效果进行实证研究。通过挑选存贷款量、利息收入、非利息收入、成本收益等衡量该行营运能力的指标， 进行扁平化前后及过程中的实证分析，肯定了扁平化改革的积极效果，并得出二级分行扁平化势在必行的结论。第五章是在前述研究成 果的基础上，结合中国国有商业银行的实际情况，提出当前商业银行组织变革中的阻碍因素，并对组织扁平化中已经和可能出现的新问题 给以系统归纳和再思考，将之概括为体制问题、技术支持问题以

27、及改 革中的观念转变问题等几个主要方面并做出解释说明，尝试给出合理 的安排。 第一章商业银行组织扁平化概述年代以来，西方企业面临的经营环境也发生了巨大变化，多 层次的“金字塔”型科层组织已显得笨重、迟缓、缺乏灵活性，而逐 渐被一种扁平化的组织机构所替代。众多银行也纷纷模仿，通过减少 管理层次、压缩职能机构、裁减冗余人员而建立起纵横向都比较紧凑 的扁平化结构，使得组织变得灵活、敏捷、快速、高效，以应对混业 经营背景下变化莫测的金融市场竞争。 第一节组织扁平化理论概述 现代企业组织结构理论可以分为两个阶段，第一阶段，从雅当嘶密的分工理论开始，至本世纪八十年代，这一阶段强调高度分工，组 织结构也越来

28、越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我 们可称之为传统的科层化组织结构理论。另一阶段自本世纪九十年代 始，这一阶段强调简化组织结构、创建扁平化的组织结构，组织形式 有矩阵制、网络型、学习型组织等，我们可称之为现代扁平化组织结构理论。 一、传统科层化组织结构和扁平化组织结构 传统科层化组织的特点，表现为层级结构。一个企业，其高层、 中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字 塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者；基层 的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。传统管理理论大 多是围绕层级结构的组织特点提出的，如“经营管理理论之父”法约 尔提出的“

29、管理十四条原则”就是如此。按照法约尔的理论，上级不 能越级指挥，下级不能越级请示汇报。这在传统理论中被奉为经典。 层级结构的组织形式，在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种 组织形式，它通过建立一种体系来收集管理信息，并对员工进行监督。 但在目前遇到了二方面的强大挑战，一是企业组织规模越来越庞大， 产生了一大批被称为“恐龙”的超级跨国公司，企业管理层次已经多 得难以有效运作；二是外部环境快速变化，经济和市场条件变幻莫测，这种多层次的组织已经显得过于笨重、迟缓、缺乏灵活性。 扁平式结构是相对于等级式结构的一种组织结构形式，它较好的 解决了等级式结构的层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下等的弊

30、端，精炼了管理层次，加快了信息传递，提高了决策效率。正如管 理大师彼得德鲁克所预测的：未来的企业组织将不再是一种金字塔 式的等级制结构，而会逐步向扁平化式结构演进。在今后年里，大企业的管理层次将会下降到现有层次数的一半以下，管理人员不超 过现在的。未来最成功的公司将是那些组织层次较少、管理跨度 更大的公司。现代扁平化组织结构理论，是对传统科层化组织结构理论的否定，它强调： 、系统。组织结构扁平化，旨在让员工打破原有的部门界限， 绕过原来的中间管理层次，从而以群体和协作优势赢得市场主导地 位，因此系统和协作观念是贯穿扁平化组织组建和运作的核心概念。正如系统学家冯自塔朗菲指出的那样，一个企业组织是

31、一个由许多 相互作用的部分组成的开放系统，管理人员应用系统方法就可以阐明 系统目标，确定评价系统工作成绩的标准，并把企业同各种环境系统更好地联系起来。 、减少中间层、加大管理幅度。美国管理学家德鲁克指出：“组 织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组 织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。传统层级组织，管理层次多，管理幅度小，在现代企业中， 中间层的减少使上下信息传递快而准确，一方面能够保持决策与管理 的有效进行，使各部门的人员能够对环境变化做出较快的反应；另一 方面管理人员减少，不但使管理费用降低，更使中下层管理或业务人 员具有较大的管理幅度

32、和权限，而且信息化、计算机化等也使企业管 主蔷：扁平化组织的组织模式架构，（经济管理年第期 ：组织再造发挥效益，麦肯锡季刊，年第期，一 理幅度加大成为可能，有利于员工主动性和创造性的发挥。 、灵活指挥。提倡统一指挥原则的古典学者们主张，每个下属 应当而且只能向一个上级主管直接负责，否则，下属人员就可能要面 对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求。从组织的最上层总经理 开始往下直到最基层，传统组织结构的指挥系链像一座金字塔。随着 管理层级被压缩，指挥不再是单纯的直线控制，而变得灵活多变，以 适应复杂多变的外部环境。 、分权。随着组织规模扩大，分权要求日益强烈，扁平化的组 织使权力能够分散到中低层

33、员工手中，提高了决策的有效性。 二、管理层次与管理幅度 前面提到了管理层次和管理幅度的概念。组织中管理层次的多 少，根据组织的任务量、组织规模的大小、技术运用的状况等因素而 定。管理层次是指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者 到最底层职工的职级、管理权力层次数量。企业管理层次的多少，表 示企业组织结构的纵向复杂的程度。管理层次的设计代表了组织的纵 向结构，纵向分工的目的是解决组织管理权限的问题，因为每个管理 者的能力、精力与时间都是有限的，主管人员为有效地领导下属，必 须考虑能有效地管理直接下属的人数问题。这样就引出了管理幅度的 概念。 管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、

34、管理其直接 下属的人数。管理幅度的大小，意味着上级领导直接控制和协调的业 务活动量的多少。因此，管理幅度既同人（包括领导和下属）的状况 有关，也同业务活动的特点有关。 管理层次决定了组织的纵向结构，管理幅度决定了组织的横向结 构。管理层次与管理幅度这两个因素密切相关。一方面，管理层次与 管理幅度成反比。在组织规模给定的情况下，管理幅度增大，管理层 次就减少；管理幅度减少，则管理层次增多。另一方面，管理幅度与 管理层次之间存在相互制约的关系，因为管理层次的多少取决于主管 人员有效管理直接下属的人数，所以在这一对矛盾变量中，管理幅度 起主导作用。 一个企业应如何决定管理幅度和管理层次，要从企业的实

35、际情况 出发，根据上述原则和经验来确定。同时还应注意到，正确处理管理 幅度与管理层次的关系，还涉及到如下一些因素：、工作能力的强弱。工作能力包括领导者的工作能力和下级的 工作能力。若撇开领导者的工作能力，下级工作能力强，经验丰富， 则上级处理上下级关系所需的时间和次数就会减少，这样就可扩大管 理面；反之，如果委派的任务下级不能胜任，上级指导和监督下级的 活动花的时间无疑要增加，这时管理面势必要缩小。 、信息交流的难易。信息交流的方式和难易程度也会影响到管 理幅度。在管理活动中，如上下级意见能及时交流，左右关系能协调 配合，就有利于扩大管理面。 、检查手段的快慢。如果任务目标明确，职责和职权范围

36、划分 清楚，工作标准具体，上级能通过检查手段，迅速地控制各部分的活动和客观地、准确地测定其成果，则管理面可适当扩大；反之，则管 理面要缩小。 除上述因素外还有：各级管理者的素质、管理活动的复杂性和相 似性、新问题的发生率、管理业务的标准化程度、机构在空间上的分 散程度等都会影响管理幅度和层次。 三、高耸型组织与扁平型组织优劣对比由于管理层次与管理幅度成反比，因此如果一个组织，采取较窄 的管理幅度，则要求组织有较多的管理层次。该组织结构形似“金字 塔”，因此也称它为“宝塔式”结构。与此相反，采取较宽的管理幅度，则要求组织有较少的管理层次，这种组织结构称之为扁平型组织 结构。其形态如图所示，高耸型

37、组织与扁平型组织的特征如表所 示。 任浩：现代企业组织设计清华大学出版社，年 图高耸型与扁平型组织形态 表高耸型组织与扁平型组织特征组织名称 特点 典型的组织 结构 发展趋势 优点 直线一职能制组织结构 高耸型组织 管理幅度窄，管理层次多，权力相对集中 扁平型组织 管理幅度宽，管理层次少，权力相对分散 流程型组织结构 网络型组织结构 由高耸型组织向扁平形组织过度，扁平型组织将占据主导地位 便于管理人员，集中管理，并对下属实行 严格控制 组织成员间职责分明、等级森严、稳定性 程度高 组织层次多，为下属提供了更多的晋升机会 管理人员少，管理费用低 少，有利于高层领导对基层的了解 能够对外部环境变化

38、作出灵活的反应 由于管理人员较少，信息传递快，失真 缺点 管理人员多，茄大了管理费用 管理层次多，信息传递幔，容易造成失真， 管理难度加大 对外部环境变化反应迟钝 高层管理人员管理幅度大，造成管理人 员工作负荷重，精力分散 对管理人员及下属的素质要求较高 同级之间的协调难度加大 四、组织扁平化的实施途径和步骤 组织扁平化的基本实现途径是流程再造。流程再造即借助信息技 术，以重整业务流程为突破口，将侧重于纵向控制的职能部门改造为 侧重于横向协作的团队，实现以顾客需求驱动组织运行。关于流程再 造，有两种观点：一是从狭义上来说的，以达文波特（）的定义 为代表。达文波特认为流程再造就是“业务流程重新设

39、计（）” 对组织内部或组织之间的工作流和流程进行分析和设计。这任浩：现代企业组织设计，清华大学出版社，年 ， ：“ ： 。 ”（） ， 一 概念把“流程再造”的内容限定在了最窄的范围内流程的分析和设计，它突出强调了流程再造最核心的工作是“对业务流程重新进行 设计”，严格区分了流程再造和其他变革模式之间的本质区别。广义 的流程再造是指对企业的业务流程进行根本性的重新思考、彻底性的 重新设计，从而在速度、质量、成本和服务等关键绩效指标上取得显 著性的改善。该概念反映了企业再造的核心内容对业务流程进行重新设计，也强调了变革的深刻性和彻底性，在这里，流程只是组 织的一个基本要素，流程的重新设计会引起企

40、业多方面的改革。它将 导致组织结构、组织文化和信息技术的同时变更，并且在服务质量、 生产成本和反应速度方面引起绩效的重大改进。流程再造的直接结果 就是促使企业思考如何运用全新的方式，抛弃已有的各种管理理念，着眼于如何更好地进行组织设计以取得更好的绩效。 组织扁平化，按进程速度可分为渐进式、爆破式和统筹式三种。 渐进式又称改良式。这种变革方式是企业经常采用的，是在原有组织 基本符合要求的前提下根据形势变化而作的改良。其优点是与企业当前实际需要紧密相连，波及面小，阻力也不大；缺点是比较被动，变 动幅度小，成效不太明显。爆破式又称突变式，这种变革方式往往发 生在企业兼并或不景气企业更换主要领导人以后

41、，涉及组织机构和人事安排的重大调整。其优点是措施坚决，声势大，行动快，如果处理 得当，也许能一举扭转乾坤；缺点是由于时间短，波及面广，工作难 以细致周全，人们情绪波动较大，容易留下隐患。统筹式也称计划式。 这种变革方式是通过对组织结构的系统研究，制定出理想的改革方 案，然后有计划有步骤地加以实旖。其优点是通盘考虑，周密规划， 员工了解整体方案与实施步骤，阻力较小，而且组织变革可以同人员培训和改善管理同步进行，取得的效果比较扎实，不会有太大的后遗 症：缺点是准备时间较长，开始时进展较慢，不易取得立竿见影的效果。 ，）：“ ， 工一 （） 任浩：现代企业组织设计，清华大学出版社，年 周彬：工商银行

42、二级分行组织扁平化及其实施策略，金融论坛年剪期一 应当指出的是，上述变革方式的划分并不是截然分开的。在实践 中往往是相互关联、共同推进的，仅仅是不同的时期有所侧重而已。 由于组织扁平化涉及集权与分权、管理幅度与层次、部门之间协作方 式的调整改变、根据环境和经营范畴的变化重置机构以及改革控制指 挥系统和奖惩考评制度等，技术、业务较为复杂或运行规范性强，经 营绩效尚可的企业一般都是分步骤、分阶段地采取不同变革方式来保 证组织改造的稳步推进。 第二节商业银行组织扁平化兴起的背景近二十年来，世界各国相继放松对银行业的管制，混业经营成为 主流趋势，同时，随着现代科学技术的发展，国际上商业银行在运作 程序

43、、管理模式和组织结构等方面发生了很大的变化，经济环境的变 化已经使传统银行业的核心竞争力受到削弱，在竞争压力下，以欧美 国家银行业为代表的国际银行业进行了艰难的调整，正在变成一种横向型、以信息技术为纽带的新型金融机构，这就为扁平化在金融行 业的兴起创造了大环境。 一、传统科层结构不利于现代银行的发展和创新 从银行组织再造的角度看，传统的银行组织结构是一种典型的职 能科层制结构，这种始于分工原则指导下的组织形式的特点是，技术 应用水平越高，分工越深入，科层制特征就越明显。信息技术特别是 网络技术的出现以及信息的层出不穷，正在冲突传统的分工概念。层 级众多、分工细致、关系复杂、僵化的科层组织形式难

44、以适应毅的形 势发展。 、科层结构的特征 传统的纵深分层的职能制银行组织结构，是一种等级原则下典型 的金字塔式结构，它具有以下三大特征：第一，是一种法律化的等级 制度，表现为一整套持续一致的程序化的命令服从关系。总、分 黄宪：国际银行业的转型，金融研究 年第期? 行间、银行内部各部门不同层级之间依靠这种垂直的命令系统来指挥 和沟通。第二，上述从属关系一般是由严格的职务或任务等级序列安 排的，为了确保这种严格的等级层次，银行组织制定了大量的规章制 度，以规范员工的行为，员工必须循规蹈矩地处理一切日常业务，缺 乏随机应变的自主陛。另外，等级序列既明确每个人的职责和权责，又对员工合作和不同职能部门间

45、的行动进行计划、协调和监控，部门 间的沟通必须间接通过上级部门来进行。 、科层结构的弊端 这种组织结构的弊端在于：（）成本增加。银行组织层次越多， 管理和营运成本越高。（）信息沟通的低效化。银行组织层次太多， 会阻碍信息传导的有效性。随着管理层次扩大而延长的垂直信息沟通 渠道，会增加信息传递时间，造成信息滞后、失真，导致延误时机和 决策失误等情况发生，制约银行管理效率，影响银行组织功能的正常 发挥。（）组织层次过多，还可能导致多头管理，指挥混乱，甚至出 现管理的“真空地带”；部门间推诿扯皮，大量无效工作的存在，不 但不能给银行创造价值，而且会降低管理效率。（）科层组织结构不 利于银行的产品创新

46、、技术创新和管理创新。在严格的组织管理框架 下，在层级思想的约束下，员工往往只会照章办事，缺乏创新的动力 和义务。因此，科层组织难以满足成员自我价值实现的高层次需要，使之难以发挥积极性、创造力和想象力，不利于银行创新行为的履行 实施。（）科层结构对市场需求和业务发展缺乏弹性和适应性，一些 业务政策的制订过程十分漫长，在金融市场消费需求多变和金融产品 生命周期缩短的环境下，科层结构使得银行组织结构僵化，难以适应 金融市场的瞬息变化。 信息时代下，科学技术进步使科层组织赖以生存的物质基础正在 渐渐消失，这就迫使科层式组织结构必然要通过创新来实现向扁平式 组织结构的转型。正如科特所评价的那样： “一

47、个有更多代理即有 。曾圣钧：华中科技大学硕士学位论文中国国有商业银行扁平化组织再造问题研究年 个平坦层次结构的组织，比一个在结构中层有臃肿结构的组织处于 更有利的竞争地位”。“ 二、信息与网络技术的发展为组织扁平化提供了可能 显而易见，技术的发展与进步对企业的组织设计具有直接的影 响。现代信息网络技术已经深入到人们生活的每个角落，在管理中引 入信息技术已经成为企业的必然选择。在毋公司，工程师在遇到 无法勰决的问题时可以向世界各地的同事们求助，这是在信息网络技 术的基础上实现的。通用电气公司曾花费数亿美元来创建自己的私人 全球电话网，员工现在只需要拨打七位数的号码就可以与世界任何一 个地方的其他

48、雇员直接通话。上海通用汽车公司花费巨资构建了自己 的客户关系管理系统，公司可以系统地掌握每一位顾客的情况，同时， 厂家、销售商和顾客还可以通过网络实时互动。 上述企业如此，银行也不例外。信息技术的发展从以下几个方面 推动着银行业组织设计的发展：（）管理幅度的调整。信息技术的发 展使得银行的管理幅度不断增加，横向扩张。同时，计算机有助于将 人们从机械性的目常零星工作中解放出来，使之更多地投入到计划、 革新等较高层次的创造性的部门中去。（）中间层次减少。由于中间 层次的主要任务集中在组织和传递信息上，信息技术方面的变化消除 了对中层经理层次的需要，组织结构扁平化的趋势进一步加快。（） 权力结构的转

49、移。由于中间管理层的减少，原来由中层所掌握的权力 向高层和基层分散，使高层更加集权，而基层更加分权，使一个组织 变成一个团队取向的、授权给下级的组织，但又处在一个强力型领袖 自上而下的指挥之下。（）创造性的“团队”受到鼓励。在信息时代， 迫切需要银行对其雇员、客户和其他利益相关者的多种需要主动灵活 地做出反应，使得银行组织内部各个部门的工作都围绕着客户需求来 展开。当个市场机会出现时，在组织机构中有固定位置的人便会以 其专长进入项目工作小组，并在其中扮演团队成员的新角色，与其他 小组成员形成虚拟团队协同工作，直至小组任务完成为止。（）组织王蔷：扁平化组织的组织模式架构经济管理年第期一 内的沟通

50、被加强。信息技术支持广泛的横向沟通、协调和控制，这有 利于提高信息传递的效率，有利于员工的相互启发、沟通和知识共享。 三、扁平化组织结构在银行业的兴起从上世纪年代初开始，西方许多企业的组织机构就已经由传 统的金字塔型向扁平网状的方向转变。特别是在西方金融服务业中，企业组织扁平化更是得到了广泛的应用。现代银行建立互联互通、标 准统一的信息科技架构，促使银行组织架构扁平化，已成为一种趋势。在发达的内部信息管理系统支持下，传统银行业的组织形式开始由多 层级组织向扁平式组织转变，同时舍弃以功能分工的组织方式，改以 流程为导向，重新进行业务流程整合。国际大银行组织结构均以客户为中心设置业务单元，实行扁平

51、化管理，减少决策的中间环节。一般 采取三层的结构模式，即前台（包括业务部门及所有分支行）、中台 （主要包括规划、财务管理等）和后台（包括电脑中心、后勤等支援 性工作），互相呼应，形成良性循环；并以客户为中心设置前线业务 发展单位，加强中线规划、协调和支持主体业务的功能，将后线支持 保障单位、业务操作单位并入统一部门，进行集中管理或实行外包。 实行前、中、后台管理可减少部门设置，实现扁平化运作，有助于依照市场需求，优化结构，使决策靠近客户，提高信息传递效率，同时 细化客户分层，进一步加强对客户的个性化服务，达到加强管理、善 用资源、提高效益、加快发展的目标。 扁平化组织结构得以在世界范围内大行其

52、道的原因，一是分权管 理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层 组织之间相对独立，只有扁平化的组织形式能够有效运作。二是企业 快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场 环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化。三是现代信息技术的发展。 特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有 效。在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理 管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。 四、商业银行组织扁平化主要模型 在企业发展史

53、上，出现过各种各样的企业组织结构形式、形态， 它们适应于其所处的特定环境，都发挥过特定的作用。而对于现代商 业银行现在和未来的组织结构设计，则应重点了解较新型的组织结构 体系模型，以为借鉴。 （一）明茨贝格模型 明茨贝格模型（图）认为，一个现代企业组织结构体系包括环 境、目标、权力、结构、规范、技术、规模等可以确定的因素，它由 个部分构成，该模型比较适于现有的银行组织。 图踢茨贝格模型 、领导与管理机构通过管理信息系统控制执行机构。分为：高层战略决策机构，即银行的最高领导（决策、管理）层，其任务 是进行战略决策、确定重大战略目标和银行管理中的重大问题，处于 组织最高层； 中层管理机构，即把比较

54、笼统的最高领导层的战略决策转变为可 执行的计划，把总目标分解为低层机构可执行的子目标的机构，是最 高领导层与核心执行层的联系桥梁。 、核心执行机构即根据银行主导业务目标具体进行营销活动，为银行创造价值的机构，包括： 资源输入机构，即从环境中获得资源的机构； 资源转换机构，即对资源进行价值转换的机构；！ 贝阿等著、王演红等译：企业管理学（第二卷），复旦大学出版杜，年月第一版， 资源输出机构，即使银行的产品服务赢得顾客满意进而转变为 银行价值的机构。 、辅助执行机构服务于最高层和核心执行机构的机构。分为： 技术性机构，由技术专家组成，其任务是对企业的任务、工作过 程、工作结果、知识、能力等进行标准

55、化处理，对企业内部分工、协 作过程进行综合、协调，负责正式计划与控制。支持性机构，由行政管理人员组成，其任务是为其他机构完成任 务提供支持性服务，如法律部门、办公室、后勤部门等。 （二）罗斯?韦伯模型罗斯韦伯模型（图）认为，随着电子计算机技术在企业组织中 的广泛应用，企业组织体系，将形成一种新的结构形态。分为： 图罗斯?韦伯模型 、最高决策层由银行家、电脑与管理信息系统专家、各职能管理专家、各种金融业务专家组成。主要是负责银行重大问题的决 策，并把决策指令直接下达给作业层。目前对其素质的要求越来越高。 、中间辅助层主要扮演传达、沟通信息的角色，承担一些 非关键性责任和维修服务工作，目前该类人员越来越少。 、一线操作层即作业层，属于最基层、最前线，从事实际、 具体事务工作的人员。其中，客户经理类营销人员队伍会发展壮大， 其他人员将随着电脑、网上银行、的普及而