联想企业绩效评价

《联想企业绩效评价》由会员分享，可在线阅读，更多相关《联想企业绩效评价（23页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、Copyright Wondershare Software联想集团公司绩效管理体系联想集团公司绩效管理体系主讲：樊佳思ppt制作：温雅婷绩效考核是什么？公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客观的评价。联想的绩效考核是怎么做的？部门绩效考核 个人绩效考核部门绩效考核 指导思想 方案设计原则 部门绩效考核架构 市场链 供应链 产品链 间接增值链指导思想 部门绩效考核以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，激励部门工作，体现部门价值。方案设计原则1.1.结果导向，体现团队精神结果导向，体现团队精神2.

2、2.打破大锅饭，体现部门核心竞争力打破大锅饭，体现部门核心竞争力3.3.可量化可量化4.4.考核指标考核指标5 5个以内（含个以内（含5 5个）个）5.5.第三方考核第三方考核部门绩效考核架构 指标分类指标分类按业务特点指标分为三大类按业务特点指标分为三大类经营指标：销量、销售额、利润、成本费用等经营指标：销量、销售额、利润、成本费用等 业务指标：部门核心竞争力工作（如质量）业务指标：部门核心竞争力工作（如质量）满意度指标：内外客户满意程度满意度指标：内外客户满意程度 各增值链指标分解各增值链指标分解市场链（中央市场系统、区域市场系统、海外市场系统）（中央市场系统、区域市场系统、海外市场系统）

3、2000财年考核指导原则：重视均衡发展 建议市场系统经营指标的比例为：销量:销售额:利润=4:4:2（在不考核利润指标的情况下，销量:销售额=4:6）供应链（销售商务部、采购商务部、供应链管理部、北京厂、惠阳厂）2000年考核指导原则：关注质量、效率方面的核心竞争力产品链（联想研究院、技术发展部、质量管理部）2000年考核指导原则：引入业务进展评估指标和满意度指标。（公司总体经营指标比例：销量:销售额:利润=2:4:4）间接增值链（企划链、人力资源链、财务链、信息链）2000年考核指导原则：引入业务进展评估、费用率及客户满意度指标，并以一定的权重体现公司总体经营业绩。个人绩效考核 考核的内容、

4、依据 考核的类型、时间 考核的工作流程与各环节要求 考核结果的应用考核的内容、依据 考核内容工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核为主。考核依据 工作业绩岗位职责和工作计划 工作表现重点体现企业文化的要求考核的类型、时间 类型 季度考核以工作业绩为主要内容 年度考核在考察工作业绩的基础上，主要考核工作能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充与提炼 时间 季度考核每季度末至下季度首月15日 年度考核按自然年进行考核的工作流程时间 工作 参加人季初 制定计划，填写季度计划/考核表 上下级季度中 下属执行计划，上级指导支持 上下级季末 总结/自评，填写季度述职/考 核表 下级 制定新计划，

5、草拟新财季季度计划/考核表下级 下季初 上级评分，绩效面谈 上下级 排序定级 隔级上级 考核结果转换为Q值 人力资源部制定计划 季度主要工作任务 考核标准 权重 资源支持承诺 参与评价者 计划确认签字执行计划 考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通 计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写季度计划/考核表 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议述职/自评 对照工作任务完成情况在季度计划/考核表上打分 在季度述职/考核表上进行述职 工作表现方面打分并填写相应说明 工作业绩方面说明及改进措施 同时草拟下季度工作计划上级评定与绩效面谈 上级评分并写文字说明 绩效面谈 进行沟通，确认事实 制定改进计划与措施 最终确定所有的考核得分 确定下一季度的工作计划考核结果的反馈与申诉 反馈 面谈时确定考核得分 考核等级在工资条上打印 等级为C和D的员工由隔级上级进行复谈 对考核结果如有异议，员工有权向部门总经理或人力资源部提出申诉 处理申诉的原则：确认事实考核结果的应用 季度考核 薪资浮动（G*P*Q）调岗或辞退（一年中有一次得D，三次得C）年度考核 培训与个人发展 薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调岗、辞退联想考核体系评述 个人绩效考核以目标管理为指导思想 部门绩效考核紧密联系经营目标 紧密联系个人绩效与组织绩效 坚定执行、全面兑现 宣传推广力度强