生产运作与管理

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1、生产与运作管理Production and Operations Managementl运作管理的基本概念运作管理的基本概念l运作管理的目标与基本问题运作管理的目标与基本问题l运作管理与企业其它职能之间的关系运作管理与企业其它职能之间的关系l运作管理与企业竞争力运作管理与企业竞争力l现代运作管理的新趋势现代运作管理的新趋势l把资源要素把资源要素(投入投入)变换为有形产品和变换为有形产品和无形服务无形服务(产出产出)的过程的过程 在适当的时侯，在适当的时侯，以适当的价格，以适当的价格，向顾客提供适当质量的向顾客提供适当质量的产品和服务。产品和服务。l质量质量(Quality)Quality)保证

2、和提高质量保证和提高质量l时间时间(Delivery time)Delivery time)适时适量生产适时适量生产l成本成本(Cost)Cost)使产品价格既为顾客接受，使产品价格既为顾客接受，又为企业带来一定利润又为企业带来一定利润l服务（服务（Service)Service)提供附加和周边服务提供附加和周边服务l运作是企业创造价值的主要环节运作是企业创造价值的主要环节l企业的运作职能占用了组织的绝大企业的运作职能占用了组织的绝大部分财力、设备和人力资源部分财力、设备和人力资源l企业和企业之间的竞争最终体现在企业和企业之间的竞争最终体现在企业所提供的产品和服务上企业所提供的产品和服务上l企

3、业竞争力的关键要素之一企业竞争力的关键要素之一 现代企业所处的环境特征现代企业所处的环境特征l运作战略与企业战略之间的关系运作战略与企业战略之间的关系l产品组合和进出策略产品组合和进出策略l学习效应和学习曲线学习效应和学习曲线l产品竞争策略与服务竞争策略产品竞争策略与服务竞争策略l纵向集成与虚拟集成纵向集成与虚拟集成什么是战略？什么是战略？对战争全局的策划和指导，依据国内形对战争全局的策划和指导，依据国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素来确定技术、地理等因素来确定 泛指重大的、带有全局性的或决定全局泛指重大的、带有全局性的或决定全局的谋划的

4、谋划 在企业经营战略的总体框架下，决定如在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标经营目标 根据对企业各种资源和内外部环境的分根据对企业各种资源和内外部环境的分析，确定生产运作活动以及生产运作系析，确定生产运作活动以及生产运作系统的总的指导思想和决策原则统的总的指导思想和决策原则生产运作战略与企业经营生产运作战略与企业经营战略之间的关系是什么？战略之间的关系是什么？运作战略与企业经营战略的关系运作战略与企业经营战略的关系事业部战略事业部战略企业经营战略企业经营战略事业部战略事业部战略事业部战略事业部战略营销战略营销战略R&DR

5、&D战略战略运作战略运作战略财务战略财务战略 人力资人力资 源战略源战略产品组合策略产品组合策略 表2.1 分级加权法(A)(B)分级主主要要考考虑虑因因素素权权重重很很好好40 好好 30 尚尚可可 20不不好好10坏坏0(A)(B)销销售售0.20 8竞竞争争能能力力0.05 2专专利利保保护护0.05 2技技术术成成功功的的机机会会0.10 3材材料料(有有无无,好好坏坏,及及时时供供应应)0.10 3附附加加价价值值0.10 3与与主主要要业业务务的的相相似似性性0.20 6对对现现有有产产品品的的影影响响0.20 2总总计计1.0029如何进行产品组合？如何进行产品组合？如何根据产品

6、寿命周期如何根据产品寿命周期理论制定生产进出策略？理论制定生产进出策略？个人学习个人学习组织学习组织学习l竞争策略的意义竞争策略的意义 确定如何使企业拥有和保持其独特确定如何使企业拥有和保持其独特的竞争力的竞争力l什么是竞争力？什么是竞争力？一个企业在自由和公平的市场条件一个企业在自由和公平的市场条件下生产经得起考验的产品和服务，创造下生产经得起考验的产品和服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力程度。入的能力程度。l抓住一个竞争优势抓住一个竞争优势l坚持其强项坚持其强项 麦肯锡公司麦肯锡公司 把竞争重点放在何处？把竞争重点放在何处？成本？成本？质

7、量？质量？高设计质量高设计质量稳定的质量稳定的质量 时间？时间？快速交货快速交货按时交货按时交货快速开发新产品快速开发新产品柔性？柔性？顾客化产品和服务顾客化产品和服务品种和产量的柔性品种和产量的柔性服务竞争要素与产品竞争要素有什么不同？服务竞争要素与产品竞争要素有什么不同？l服务价格难以采用以成本为基础的定价法服务价格难以采用以成本为基础的定价法l服务的价格取决于服务的价值而不是服务的成服务的价格取决于服务的价值而不是服务的成本本l例：例：航空公司头等舱的价格是如何确定的？航空公司头等舱的价格是如何确定的？顾客是否愿意接受最低价的管理咨询服务？顾客是否愿意接受最低价的管理咨询服务？l对于制造

8、业来说，一个顾客可能对于制造业来说，一个顾客可能8年才买一台电年才买一台电视；对于服务业来说，顾客一年内需多次，甚至视；对于服务业来说，顾客一年内需多次，甚至每天都需要接受某种服务每天都需要接受某种服务l开发一个新客户的费用是留住现有客户的开发一个新客户的费用是留住现有客户的35倍倍l现在的客户更聪明，信息更灵通，容易跑掉现在的客户更聪明，信息更灵通，容易跑掉l长期留住客户有助于服务企业声望和信誉的积累长期留住客户有助于服务企业声望和信誉的积累 如何留住客户？如何留住客户？l失败的服务往往难以用制造业企业的失败的服务往往难以用制造业企业的“三包三包”方方法来挽回法来挽回l顾客至少需要顾客至少需

9、要12次好的服务体验才能抵消一次差次好的服务体验才能抵消一次差的服务体验的服务体验l公司收到一个顾客的抱怨意见，可能意味着还有公司收到一个顾客的抱怨意见，可能意味着还有19个不满意顾客因各种原因未抱怨个不满意顾客因各种原因未抱怨l大多数公司将大多数公司将95的时间花在确认顾客抱怨的问的时间花在确认顾客抱怨的问题上，只有题上，只有5的时间用来寻找顾客抱怨的原因的时间用来寻找顾客抱怨的原因l企业所做的消除顾客抱怨的企业所做的消除顾客抱怨的50的努力使顾客更的努力使顾客更加不满意加不满意 l鼓励顾客抱怨鼓励顾客抱怨l快速反应快速反应l员工培训和员工授权员工培训和员工授权l具体处理具体处理 折扣，纠正

10、，与顾客沟通，替换，道歉，退折扣，纠正，与顾客沟通，替换，道歉，退款，优惠卡款，优惠卡.l不同类型的生产运作系统不同类型的生产运作系统l生产运作计划的制定方法生产运作计划的制定方法lMRP，MRPII与与ERPl服务运作活动计划与控制的特殊性服务运作活动计划与控制的特殊性1.1.按产品使用性能分类按产品使用性能分类2.2.按生产工艺特征分类按生产工艺特征分类3.3.按生产稳定性和重复性按生产稳定性和重复性分类分类4.4.按产品需求特性分类按产品需求特性分类1.1.按顾客的需求特性分类按顾客的需求特性分类 通用型服务通用型服务 专用型服务专用型服务2.2.按运作系统的特性分类按运作系统的特性分类

11、 技术密集型技术密集型 劳动密集型劳动密集型 根据需求和企业生产运作根据需求和企业生产运作能力的限制，对一个生产运作能力的限制，对一个生产运作系统的产出品种、产出速度、系统的产出品种、产出速度、产出时间、劳动力和设备配置产出时间、劳动力和设备配置以及库存水平等问题预先所进以及库存水平等问题预先所进行的考虑和安排行的考虑和安排l综合计划综合计划l主生产计划主生产计划l物料需求计划物料需求计划l对企业未来较长一段时间内的产出内容对企业未来较长一段时间内的产出内容和产出量所作的大致性描述和产出量所作的大致性描述产品：以系列为单位产品：以系列为单位时间跨度：年、几年时间跨度：年、几年计划时间单位：月、

12、双月、季计划时间单位：月、双月、季l确定每一具体的最终产品在每一具体的时确定每一具体的最终产品在每一具体的时间段内的生产数量间段内的生产数量最终产品：本企业最终完成、要出厂的完成品最终产品：本企业最终完成、要出厂的完成品计划时间单位：周计划时间单位：周(旬、日、月旬、日、月)10000 2月 3月 1月 30000 15000 30000 30000 20000 某自行车厂的综合计划某自行车厂的综合计划 1月 2 1 3 41500 4001500 400160015001600150010000 某自行车厂的主生产计划某自行车厂的主生产计划l相关需求物料的采购与生产计划相关需求物料的采购与生

13、产计划相关需求物料：生产最终产品所需要的原相关需求物料：生产最终产品所需要的原材料和零部件材料和零部件 A ABCDabbc 办公椅办公椅螺丝杠螺丝杠椅爪椅爪塑料塑料B塑料塑料c如何制定综合计划？如何制定综合计划？l库存水平与生产量关系式：库存水平与生产量关系式：本期末库存量本期末库存量=上期末库存量上期末库存量+本期生产量本期生产量 -本期需求量本期需求量l物理性约束条件物理性约束条件：设施空间限制设施空间限制生产能力限制生产能力限制l政策性约束条件政策性约束条件：经营管理方针上的限制经营管理方针上的限制l 人员成本人员成本l 库存成本库存成本l 订单积压和缺货成本订单积压和缺货成本 图表法

14、图表法：1)1)各单位计划期内的正常生产能力、各单位计划期内的正常生产能力、加班生产能力以及外协量均有一定加班生产能力以及外协量均有一定限制限制2)2)各单位计划期的需求量已知各单位计划期的需求量已知3)3)全部成本与产量呈线性关系全部成本与产量呈线性关系 事例事例:如何为如何为TRTR公司制公司制定一个最优生产计划？定一个最优生产计划？1.92.42.81.60.92.12.51.31.82.21.91.51.01.62.12.51.31.82.21.01.50.61.91.91.51.02.21.81.30.30.01.91.51.0 已确定的综合计划已确定的综合计划资源约束条件是否满足资

15、源约束条件是否满足 MPS方案方案 物料需求计划物料需求计划 N Y期初库存期初库存 预计需求预计需求 周次周次顾客订货顾客订货现有库存量现有库存量MPS量量 4月月 5月月123457682020 20 20 40 4040 40 4 81523 0 0 0 0生产批量：生产批量：804522 2 -18 80期初库存期初库存 预计需求预计需求 周次周次顾客订货顾客订货现有库存量现有库存量MPS量量 4月月 5月月1234576820 20 20 20 40 4040 40 4 81523 0 0 0 0生产批量：生产批量：804522 2 62 42 2 42 2 42 0 0 80 0

16、0 80 0 80（1 1）从最终产品的生产计划）从最终产品的生产计划(MPS)MPS)导出对导出对相关物料的需求量和需求时间；相关物料的需求量和需求时间；（2 2）根据）根据物料的需求时间和生产物料的需求时间和生产(订货订货)周周期来确定其开始生产期来确定其开始生产(订货订货)的时间。的时间。1 1、主生产计划、主生产计划(MPS)MPS)2 2、物料清单物料清单(Bill of materials,BOM)Bill of materials,BOM)3 3、库存记录库存记录 A ABCDabbc 物料清单物料清单(BOM)BOM)时间坐标上的物料清单时间坐标上的物料清单(BOM)BOM)时

17、间时间 A ABCDabbc MPSMPS MRPMRP的生成的生成其它需求其它需求BOMBOM库存记录库存记录库存管理库存管理工艺工艺设计设计 物料需求计划物料需求计划1 1、对各种物料的具体需求、对各种物料的具体需求2 2、指令单的发出时间、指令单的发出时间l计划的一贯性和可行性：计划的一贯性和可行性：“一个计划一个计划”l管理系统性：从部门分割到系统整体管理系统性：从部门分割到系统整体l数据共享性：中央数据库的支持数据共享性：中央数据库的支持l动态应变性：可根据情况变化迅速调整计划动态应变性：可根据情况变化迅速调整计划l物流、资金流的统一：生产与财会职能的集物流、资金流的统一：生产与财会

18、职能的集成成MRPII的进一步发展 配送需求计划（DRP）一级配送一级配送二级配送二级配送二级配送二级配送网点网点网点网点网点网点网点网点 用用 户户制造企业制造企业流通配送流通配送网络网络BODMRPII的进一步发展 企业资源计划（ERP）SDSales&Distribution MMMaterials Management AMFixed Assets Management FIFinancial Accounting COControlling PSProjectSystem PMPlant Maintenance QMQuality Management PPProduction Pl

19、anning ISIndustry Solution WFWorkflow HRHuman Resources1 1、服务需求的特点：、服务需求的特点：随机性很强随机性很强 很短的响应时间很短的响应时间2 2、服务能力的特点：、服务能力的特点：只能在需求到达的同时加以利用只能在需求到达的同时加以利用 能力随时间的流逝而消失能力随时间的流逝而消失 如何安排需求如何安排需求:1 1、预约、预约(医生、律师、咨询、汽车修理等医生、律师、咨询、汽车修理等)2 2、预订、预订(饭店、航空、铁路等饭店、航空、铁路等)3 3、排队等待、排队等待(餐馆、银行、邮局、理发店等餐馆、银行、邮局、理发店等)如何调节

20、需求如何调节需求：1 1、价格杠杆、价格杠杆 2 2、开发附带服务、开发附带服务 如何安排能力如何安排能力：1 1、促使顾客主动参与、促使顾客主动参与 2 2、扩大服务人员技能、扩大服务人员技能 3 3、灵活的日程计划、灵活的日程计划 4 4、改进服务提供系统的设计与布置、改进服务提供系统的设计与布置l供应链管理的基本概念供应链管理的基本概念l供应链管理的基本策略之一供应链管理的基本策略之一采购管理采购管理l供应链管理的基本策略之二供应链管理的基本策略之二分销配送分销配送管理管理l供应链上的库存供应链上的库存l几种不同的库存管理策略几种不同的库存管理策略l电子商务与供应链管理电子商务与供应链管

21、理什么是供应链？什么是供应链？l供应链是由原材料零部件供应商、生产商、供应链是由原材料零部件供应商、生产商、批发商、零售商等一系列企业所组成。原材批发商、零售商等一系列企业所组成。原材料零部件依次通过料零部件依次通过“链链”中的每个企业，逐中的每个企业，逐步变成产品，产品再通过一系列流通配送环步变成产品，产品再通过一系列流通配送环节，最后交到最终用户手中，这一系列的活节，最后交到最终用户手中，这一系列的活动就构成一个完整供应链的全部活动。动就构成一个完整供应链的全部活动。制造商制造商库存库存用户用户 供应链示意图供应链示意图供应商供应商组件厂组件厂总装厂总装厂分销商分销商市场市场/客户客户Su

22、pplierCustomerCustomersCustomerSuppliersSupplierMakeDeliverSourceMakeDeliverMakeSourceDeliverSourceDeliverInternal or ExternalInternal or ExternalYour CompanySource-Supply-Chain Councill把整条把整条“链链”看作一个集成组织，把链看作一个集成组织，把链”上上的各个企业都看作合作伙伴，对整条的各个企业都看作合作伙伴，对整条“链链”进行集成管理。进行集成管理。l目的：通过目的：通过“链链”上各个企业之间的合作和上各个

23、企业之间的合作和分工，致力于整个分工，致力于整个“链链”上物流、信息流和上物流、信息流和资金流的合理化和优化，从而提高整条资金流的合理化和优化，从而提高整条“链链”的竞争能力。的竞争能力。l物流物流如何使其在必要的时侯，流动到必要的地点如何使其在必要的时侯，流动到必要的地点如何使流动成本更低如何使流动成本更低如何使流动过程中可能出现的偏差更小如何使流动过程中可能出现的偏差更小l信息流信息流对物料的控制有赖于及时、可靠的相关信息对物料的控制有赖于及时、可靠的相关信息“用信息取代很费钱的库存用信息取代很费钱的库存”l资金流资金流1 1、降低成本的注目点从企业内部扩展到、降低成本的注目点从企业内部扩

24、展到了外部了外部2 2、缩短产品的开发周期、生产周期、上、缩短产品的开发周期、生产周期、上市周期对企业竞争力越来越重要市周期对企业竞争力越来越重要 一有必要注目整个一有必要注目整个“链链”上物流和信息流上物流和信息流的快速流动的快速流动3 3、企业越来越专注于自己的核心能力、企业越来越专注于自己的核心能力 一导致整个供应链变长；一导致整个供应链变长；一更加需要一更加需要“链链”上各个企业加强合作；上各个企业加强合作；一更加突出了加强供应链管理的必要性一更加突出了加强供应链管理的必要性4 4、企业越来越需要与多个企业结成、企业越来越需要与多个企业结成”联盟联盟“，共同与其它共同与其它“联盟联盟”

25、竞争竞争 一一“联盟联盟”的盟友，首先是与本企业事业内的盟友，首先是与本企业事业内容相关的上下游企业，即供应链上的其它成员容相关的上下游企业，即供应链上的其它成员 供应链管理的基本策略之一 一物料采购管理l物料采购成本占企业生产运作成本的比重物料采购成本占企业生产运作成本的比重很大很大l劣质物料给企业所带来的成本，尤其是潜劣质物料给企业所带来的成本，尤其是潜在成本十分昂贵在成本十分昂贵l物料采购极大地影响企业产品的及时交货物料采购极大地影响企业产品的及时交货l对不同物料采取不同的管理策略对不同物料采取不同的管理策略l加强供应商管理加强供应商管理按照以下因素将物料分类：按照以下因素将物料分类：战

26、略性物料瓶颈物料重要物料一般物料供 应 商 管理模式战略伙伴关系长期合作稳定、长期的合作关系一般合作关系一般交易关系基本策略“双赢”策略灵活策略最低成本策略管理成本最小化管理重点详细的市场调查和需求预测严格的库存监控严格的物流控制和后勤保障对突发事件的准备详细的市场数据和长期供需趋势信息寻找替代方案备用计划供货数量和时间的控制供应商选择建立采购优势目标价格管理订购批量优化最小库存产品标准化订购批量优化库存优化业务效率安 全 库 存量中等较高较低最小化订购批量中等较大较小经济批量绩 效 评 价准则长期可得性质量可靠性来源的可靠性采购成本与库存成本业务效率 竞争竞争 合作合作买方以势压人买方以势压

27、人供应商暂时妥协供应商暂时妥协双方互相戒备双方互相戒备用高库存防止不确用高库存防止不确定性定性供应商数目很大供应商数目很大“伙伴伙伴”(”(Partner)Partner)关关系系双方共享信息，共同分双方共享信息，共同分析成本，共享利润析成本，共享利润买方向供应商提供多种买方向供应商提供多种援助援助供应商数目很少供应商数目很少 供应链管理的基本策略之二 一分销配送管理l分销配送环节的链条越长，该环节对于产品竞分销配送环节的链条越长，该环节对于产品竞争能力的影响越大争能力的影响越大l由于成品的附加值远远高于零部件的附加值，由于成品的附加值远远高于零部件的附加值，该环节任何冗余的库存、时间上的延误

28、、制造该环节任何冗余的库存、时间上的延误、制造商和经销商之间的不友好关系都会给链上的各商和经销商之间的不友好关系都会给链上的各个成员带来高额成本个成员带来高额成本l“配送、流通是工业的配送、流通是工业的黑色地带黑色地带，是可以，是可以大量节省成本的地方。大量节省成本的地方。”P.F.P.F.德德鲁克鲁克1 1、设定合理的流通环节、设定合理的流通环节 工具之一：工具之一：BPRBPR2 2、建立和保持合作伙伴关系、建立和保持合作伙伴关系3 3、合理设定各个环节的库存、合理设定各个环节的库存 主要考虑因素：顾客服务水平和库主要考虑因素：顾客服务水平和库存水平的平衡存水平的平衡4 4、注意点之一：、

29、注意点之一：“雪崩效应雪崩效应”需求信息沿供应链的传递过程中其波动需求信息沿供应链的传递过程中其波动会被依次放大会被依次放大地区销售分公司订货量010203040第一月第二月第三月第四月第五月时间订货量市场销售量010203040第一月 第二月 第三月 第四月 第五月时间销售量销售总公司订货量010203040第一月 第二月 第三月 第四月 第五月时间订货量经销商订货量010203040第一月第二月第三月第四月第五月时间订货量表 1：流通配送多级需求库存量表流流通通配配送送环环节节单单位位产产品品数数量量期初库存40每月销售量20期末库存20期望库存40经经销销商商订货数量20期初库存40每月

30、销售量20期末库存20期望库存40地地区区销销售售分分公公司司订货数量20期初库存40每月销售量20期末库存20期望库存40销销售售总总公公司司订货数量20表 2：在 5销售需求变动情况下三级流通配送环节订货数量波动产产品品数数量量单单位位项项目目第第一一月月第第二二月月第第三三月月第第四四月月第第五五月月当地市场需求量2019191919当当地地市市场场需求量波动百分比05000期初库存4040383838每月销售量2019191919期末库存2021191919期望库存4038383838订货数量2017191919经经销销商商订货数量波动百分比01511.800期初库存404034383

31、8每月销售量2017191919期末库存2023151919期望库存4034383838订货数量2011231919地地区区销销售售分分公公司司订货数量波动百分比045109.117.4%0%期初库存4040294638每月销售量2011231919期末库存202962719期望库存4022463838订货数量200401119销销售售总总公公司司订货数量波动百分比0100%+72.5%72.7%-100.0-80.0-60.0-40.0-20.00.020.040.060.080.0100.0第一月第二月第三月第四月第五月时间百分比(%)市场销售量波动百分比经销商订货量波动百分比地区销售分公

32、司订货量波动百分比销售总公司订货量波动百分比销售量、订货量波动百分比对比图销售量、订货量波动百分比对比图l多级需求预测多级需求预测l批量订货批量订货l价格波动价格波动l定量配给和产品短缺比例分配规则定量配给和产品短缺比例分配规则l利：利：缓解供需矛盾缓解供需矛盾 预防不确定性预防不确定性 节省订货费用、作业交换费用节省订货费用、作业交换费用 均衡生产均衡生产 改善服务改善服务l弊：弊：占用资金占用资金 带来库存成本带来库存成本(利息、储藏保管费用、利息、储藏保管费用、保险费用、价值损失费用保险费用、价值损失费用)掩盖生产经营中的问题掩盖生产经营中的问题 策略之一：策略之一：合理选择库存的放置位

33、置合理选择库存的放置位置 成品的放置位置成品的放置位置 标准在制品的放置位置标准在制品的放置位置 制造商制造商配送中心配送中心零售商零售商 向前放置向前放置制造商制造商配送中心配送中心零售商零售商 靠后放置靠后放置成品库存成品库存标准品位置标准品位置 供货时间供货时间无无 5+11+1=17D 11+1+1=13C&D 11+1=12B 1+1=2B&E 1A 0标准在制品的放置位置标准在制品的放置位置1 1周周 1 1周周 E B D C1 1周周1111周周5 5周周 Al库存按其作用的分类：库存按其作用的分类：周转库存周转库存 安全库存安全库存 调节库存调节库存 在途库存在途库存 表表

34、9.1 9.1 降低库存的策略降低库存的策略库存类型库存类型基本策略基本策略具体措施具体措施周转库存周转库存减小批量减小批量 Q Q降低订货费用降低订货费用缩短作业交换时间缩短作业交换时间利用利用“相似性”增大生产批量“相似性”增大生产批量安全库存安全库存订货时间尽量接近需求时间订货时间尽量接近需求时间订货量尽量接近于需求量订货量尽量接近于需求量改善需求预测工作改善需求预测工作缩短生产周期与订货周期缩短生产周期与订货周期减少供应的不稳定性减少供应的不稳定性增加设备、人员的柔性增加设备、人员的柔性调节库存调节库存使生产速度与需求变化吻合使生产速度与需求变化吻合尽量尽量“拉平”需求波动“拉平”需求

35、波动在途库存在途库存缩短生产配送周期缩短生产配送周期标准品库存前置标准品库存前置慎重选择供应商与运输商慎重选择供应商与运输商减小批量减小批量 Q Q策略之三：策略之三：ABCABC分类法的应用分类法的应用库存的年度总费用库存的年度总费用 订货费用库存保管费用订货费用库存保管费用 费费用用费用费用l电子商务的最重要意义不在于它创造了一电子商务的最重要意义不在于它创造了一个全新的行业，而在于它为众多的行业提个全新的行业，而在于它为众多的行业提供了一种有力的运作手段供了一种有力的运作手段l电子商务在供应链管理中的应用电子商务在供应链管理中的应用B2Bl电子商务在供应链管理中的应用电子商务在供应链管理

36、中的应用B2Cl美国的美国的Wal-Mart连锁店连锁店l亚马逊书店亚马逊书店l戴尔计算机公司戴尔计算机公司l联合速递公司（联合速递公司（UPS）每天递送包裹每天递送包裹1000多万件多万件 每周每周7天、每天天、每天24小时跟踪和报告装运情况小时跟踪和报告装运情况 三种主要的三种主要的IT：条形码，携带式电脑，无线条形码，携带式电脑，无线通信网通信网l丰田生产方式，丰田生产方式，JIT与精益生产方式与精益生产方式l精益生产方式的基本理念精益生产方式的基本理念l精益生产方式的主要方法精益生产方式的主要方法l精益生产方式下的供应商关系与产品开精益生产方式下的供应商关系与产品开发发生产者对所投入资

37、源要素、生产过生产者对所投入资源要素、生产过程以及产出的有机组合方式和运营方程以及产出的有机组合方式和运营方式的总称。式的总称。l丰田生产方式：日本汽车工业是怎丰田生产方式：日本汽车工业是怎样崛起的？样崛起的？lJIT生产方式市场多样化环境下生产方式市场多样化环境下如何制造产品？如何制造产品？l精益生产方式如何赢得全球竞争精益生产方式如何赢得全球竞争？精益生产方式的基本理念l“只使成本增加的生产只使成本增加的生产诸因素诸因素”l“不会带来任何附加不会带来任何附加价值的诸因素价值的诸因素”精益生产方式的主要方法融入生产组织中的两种机制融入生产组织中的两种机制 l根据生产量的变动，弹性增减各生产线

38、根据生产量的变动，弹性增减各生产线的人数；的人数；l尽量用较少的人力完成较多的工作。尽量用较少的人力完成较多的工作。l独特的设备布置独特的设备布置U型布置型布置l“多面手多面手”l“标准作业标准作业”的制定和组合的制定和组合1 1111110109 98 87 76 65 51818171716161515141413131212产品产品A产产品品F产产品品E产品产品D产品产品C产品产品B1 1111110109 98 87 76 65 518181717161615151414131312121 1101011119 98 87 76 65 5181817171616151514141313

39、1212“只在必要的时候，按必要只在必要的时候，按必要的量，生产必要的产品的量，生产必要的产品”（Just In Time）。）。l“命运共同体命运共同体”lJITJIT式的供应式的供应l供应商改进能力和技术供应商改进能力和技术能力的提高能力的提高l并行工程并行工程l团队工作团队工作l供应商的早期参加供应商的早期参加l不仅仅是一种基于日本社会、文化及政不仅仅是一种基于日本社会、文化及政治背景的产物治背景的产物l包括生产经营全过程、全方位的生产和包括生产经营全过程、全方位的生产和经营模式（经营模式（L Lean production ean production Lean Lean enterp

40、rise)enterprise)l对企业如何高质量、低成本地创造价值，对企业如何高质量、低成本地创造价值，赢得竞争的深刻思考（赢得竞争的深刻思考（Lean thinking)Lean thinking)l连续改进的基本思想连续改进的基本思想l从从“5S”开始做起开始做起l分析与改进的工具分析与改进的工具l任何一个组织，在任何环境下，都有任何一个组织，在任何环境下，都有改进的余地改进的余地l改进的对象：产品与服务质量，工作改进的对象：产品与服务质量，工作效率，业务流程，作业现场效率，业务流程，作业现场.l贵在贵在“连续连续”l全员参与全员参与什么是什么是“5S”“5S”？1 1、整理：整理：区分

41、生产现场必要和不必要的物品，将区分生产现场必要和不必要的物品，将不必要的物品除去不必要的物品除去2 2、整顿：、整顿：使必要物品的放置标准化，易于识别、使必要物品的放置标准化，易于识别、易于使用易于使用3 3、清扫：、清扫：打扫和擦拭，使生产场地和设备干净打扫和擦拭，使生产场地和设备干净4 4、维护：、维护：持续保持整理、整顿和清扫的效果持续保持整理、整顿和清扫的效果5 5、教养：、教养：养成自觉遵守生产场地纪律和秩序的习养成自觉遵守生产场地纪律和秩序的习惯惯l“物有其位，物在其位物有其位，物在其位”l 目视管理目视管理l 提高安全性提高安全性l 现场工作效率的提高现场工作效率的提高l 职工良

42、好行为习惯的养成职工良好行为习惯的养成定义：定义：区分生产现场必要和不必要的物品，区分生产现场必要和不必要的物品，将不必要的物品除去。将不必要的物品除去。必要物品：支持日常作业，并经常使必要物品：支持日常作业，并经常使用的物品。用的物品。步骤步骤1：确定物品是否必须确定物品是否必须步骤步骤2：确定每件物品的使用频率确定每件物品的使用频率“优先权清单优先权清单”步骤步骤3：给不需要的物品贴上标签，并暂时存放给不需要的物品贴上标签，并暂时存放在指定的地点在指定的地点步骤步骤4：给贴上标签的物品分类，除去那些确实给贴上标签的物品分类，除去那些确实已经无用的物品已经无用的物品步骤步骤5：如果这些工作很

43、费时，制定一个行动计如果这些工作很费时，制定一个行动计划划定义：定义：使必要物品的放置标准化，易于识别、易使必要物品的放置标准化，易于识别、易于使用于使用实施步骤：实施步骤：步骤步骤1：彻底进行整理彻底进行整理步骤步骤2：确定每件物品的最大和最小量确定每件物品的最大和最小量步骤步骤3：根据使用频率确定最适当的放置位置根据使用频率确定最适当的放置位置步骤步骤4：放置位置贴上明确的标签（用彩色标签）放置位置贴上明确的标签（用彩色标签）步骤步骤5：制定一个行动计划制定一个行动计划定义：定义：打扫和擦拭，使生产场地和设备干净打扫和擦拭，使生产场地和设备干净实施步骤：实施步骤：步骤步骤1：彻底进行整理和

44、整顿彻底进行整理和整顿步骤步骤2：发现污染源（灰尘，油渍，冷却液，泄发现污染源（灰尘，油渍，冷却液，泄漏等）漏等）步骤步骤3：分析原因分析原因步骤步骤4：制定计划并安排任务制定计划并安排任务定义：定义：持续保持整理、整顿和清扫的效果持续保持整理、整顿和清扫的效果实施步骤：实施步骤：步骤步骤1：制定生产现场维护的责任表，并张贴在制定生产现场维护的责任表，并张贴在现场现场步骤步骤2：制定并张贴维护指南制定并张贴维护指南步骤步骤3：建立审查程序建立审查程序步骤步骤4：定期公布并张贴审查结果定期公布并张贴审查结果l5 5W1HW1H分析法分析法lECRSECRS（四巧）技术四巧）技术l流程图流程图l因

45、果分析图因果分析图lBPRBPR物流物流混合混合烘烤烘烤成形成形混合混合成形成形烘烤烘烤包装包装原材原材料料 WIP完成完成品品数据数据&计划计划信息流信息流市场需求，市场需求，订单订单60分钟分钟/100个个45分钟分钟/100个个45分钟分钟/100个个60分钟分钟/100个个45分钟分钟/100个个45分钟分钟/100个个混合混合烘烤烘烤成形成形混合混合成形成形烘烤烘烤包装包装原材原材料料 WIP完成完成品品60分钟分钟/100个个60分钟分钟/100个个45分钟分钟/100个个30分钟分钟/100个个45分钟分钟/100个个金属熔化温度铸勺状态浇铸温度浇铸时间浇铸顺序干燥程度模体含碳量铸模表面有裂纹原材料混合比例炉膛温度出炉频率炉渣量冷却温度浇铸顺序浇铸过热与否浇涛量铸模温度金属成份模体厚度顾客不满意顾客不满意时间拖延时间拖延 收费不合理收费不合理无专人面对顾客无专人面对顾客修理质量差修理质量差质量意识质量意识技能技能工作责任感工作责任感无明确的标准无明确的标准各部门自行其事各部门自行其事缺乏部缺乏部门协调门协调无人关注无人关注整个流程整个流程管理体制管理体制“顾客第一顾客第一”的观念的观念业务流程设计业务流程设计无日程计划无日程计划