目标与绩效方案书课件

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1、1编号：FY-M-013版本：A0日期：2004年12月11日2目录1、目标管理与绩效考核方面现在的优势和机会；2、目标管理与绩效考核方面现存的问题和威胁；3、目标管理与绩效考核系统改进的必要性和紧迫性：4、改进目标管理与绩效考核系统的效果体现；5、目标管理与绩效考核系统改进的方案：5.1 目标管理与绩效考核流程；5.2“跳一跳，摘果子”目标的策划；5.3 消除平均主义绩效考核系统的建立：（1）我们应该做什么职务说明书的优化；（2）确定考评项目；（3）量化考评项目与指标；（4）实施考评；（5）考评结果的处理；（6）寻求改善对策；3目录（7）确立培训需求；（8）提升技能与绩效；（9）考核与薪酬管

2、理。5.4 执行力管理5.5 “前车之鉴”目标管理与绩效考核失败的案例分析及其应对；5.6 目标管理与绩效考核成功要点；5.7 希望在前目标管理与绩效考核成功的案例分析及其启发；6、项目计划；7、项目经费；8、顾问师介绍；9、附录4三个咨询方案之间的相互关系：见图解生产系统优化方案人力资源提升方案2目标管理和绩效考核方案12351、目标管理与绩效考核方面现在的优势和机会；（一）、优势：1、建立了ISO9000质量管理体系，有了管理基础；2、各部门主管级以上管理人员素质尚可，经理级以上人员都有其他大厂工作经验；3、资源丰富；4、公司前一段时间推行过企业文化建设，对目标管理与绩效考核的开展有一定的

3、促进作用；（二）、机会：1、趁热打铁利用ISO9000推行的良好势头；2、各管理层对于改变管理的现状有极大的愿望，是利用良好士气改进的机会；3、各种改进方案都在设想之中，不管推行哪个方案，都要以目标管理与绩效考核为火车头，才可有效地带动。62、目标管理与绩效考核方面现存的问题和威胁；v1、现存的问题：（1 1）。工厂急剧发展壮大，人员越来越多，对人的管理要求越来越高，一些基本的管理方式已经不太适用，“油条”越来越多。（2 2）。）。解雇不是办法，老是骂起不了多大作用，直接管理人员还有点管不动。那种“牛B”劲让人难以忍受，都由老板自己管已是不可能了。（3 3）没有冲劲。）没有冲劲。整个工厂好像手

4、表的“发条”上得不够，人员的冲劲没有以前大，工厂小的时候，“振臂一呼，冲者云集”，现在有点大打折扣。（4 4）自动自发不够。）自动自发不够。很少有管理人员主动发起某项管理的改进，和不屈不挠的推进，往往是出了问题瞒住高层，讨好下层，以求稳固。（5 5）执行力很差。）执行力很差。一些重要的推动项目虎头蛇尾，落实不到下层，浮在表面的很多。72、目标管理与绩效考核方面现存的问题和威胁；（6 6）做高层感觉到很累，高层亲自关注的事情才做得好。）做高层感觉到很累，高层亲自关注的事情才做得好。（7 7）下属总是发挥不到理想的能力。）下属总是发挥不到理想的能力。（8 8）员工工资又不低，流动率还那么高。）员工

5、工资又不低，流动率还那么高。很多员工反映内斗造成了很多人员的流失，考核的方向不清晰，导致人员凝聚力不够，团队意识降低，合作不愉快。（9 9）对管理人员的升迁、调整工资，总是难以拿出让人信服的数据，拍脑袋决定）对管理人员的升迁、调整工资，总是难以拿出让人信服的数据，拍脑袋决定的事情太多。的事情太多。（1010）。（1111）很难调动积极性。）很难调动积极性。(12(12）对管理人员的评价不客观。）对管理人员的评价不客观。没有有力的数据证明其现有能力，与目标的差距，导致其有一点成绩就沾沾自喜，有了差距还不知道，以为自己还做得很好。“人最难认识的就是自我。”82、目标管理与绩效考核方面现存的问题和威

6、胁；v2、现存的威胁：（1）企业的层次难以提升。受到现有能力的制约新的管理模式难以推行，或者抵触过大。（2）人员的流失率加剧，流失的往往是一些有能力的。（3）内部的管理矛盾得不到解决。因为分配的客观性、公正性难以体现，内部矛盾难以解决。（4）管理人员的能力不能有效发挥。（5）工厂效率会很低。（6）投资者太辛苦。脱不开身做经营层次的事情，一些内部事务缠身。（7）没有更多的动力在同行业中脱颖而出。竞争激烈，高层虽然着急，但是又苦于没有优秀的方案，或者执行力不好，难以落 实，前进的动力大打折扣。93、目标管理与绩效考核系统改进的必要性和紧迫性：v1、在生产系统优化方案稍后推行，会对整个公司产生加速度

7、的效用。v2、目标管理与绩效考核系统是强化执行力的有效一环。在现有制度难以落实的情况下，目标管理与绩效考核系统必须有效地执行，才能改变现状。v3、现在工厂的业务蒸蒸日上，但是管理有点跟不上，特别是落实方面，这时候要及时突破管理的瓶颈，否则，公司越大，改革造成的负面影响也越大；而且在扩展的过程中因管理跟不上，也会影响发展，与竞争对手竞争时显得阻力很大。104、改进目标管理与绩效考核系统的效果体现；v通过考核，使企业的各个分支统一步伐，形成“团队打天下”之势。成本的降低成本的降低效率的提高效率的提高积极的加强积极的加强品质的提升品质的提升经过三个月的考核评估，如果没有达成以下的目标，就立即修正考核

8、方案！114、改进目标管理与绩效考核系统的效果体现；v（1 1）用以确定选拔人才的标准。）用以确定选拔人才的标准。究竟什么样的人才是好的人才？现在您通过其成绩的表现可以看到。v（2 2）避免加薪的主观性，做到客观公正。）避免加薪的主观性，做到客观公正。如生产部的绩效由PMC和品管考核其准时达成率及产品合格率，这样比生产部自己的数据要真实。你可能担心PMC和品管的数据会不会串通，但是PMC和品管还要由业务部考核，业务部由客户的评价、市场的反馈考核，如果说客户的评价还有失公允的话，市场的反馈将是很客观的。v（3 3）混日子的人将混不下去。）混日子的人将混不下去。没有成绩体现，“南郭先生”怎好见“江

9、东父老”，这种人要不自己走人，要不被迫刺激上进，彻底改变面貌。v（4 4）老员工、）老员工、“功臣功臣”也自觉了。也自觉了。因为他不用看谁的脸色和凭老板的关系了，大家都是以成绩定成败，这些人将是最积极的，因为他们经验多，技能好，如果真正的发挥出来，评到的结果将是佼佼者。所以他们自觉地冲锋在前。v（5 5）“老乡老乡”、“亲戚亲戚”、“熟人熟人”等小团体将逐步分化。等小团体将逐步分化。他们没有其靠关系而得奖金、提工资的“温床”。因为他的靠山如果不遵守客观考核的“游戏规则”，这靠山也将“游戏”不下去。124、改进目标管理与绩效考核系统的效果体现；v（6 6）强化自动自发的功效。）强化自动自发的功效

10、。定成败的“游戏规则”改了，成绩好将多得到工资，不好的将混不下去，只好往前劲跑。不用第三只眼盯着了，他们心里在自动奋发。v（7 7）保证雇用到合适的员工。）保证雇用到合适的员工。根据您设定的合理目标雇佣。v（8 8）合理的配置人员。）合理的配置人员。根据不同人的表现适岗适用。v（9 9）帮助员工改进工作。）帮助员工改进工作。有很多管理人员和非计件工资员工，他们是不清楚自己的成绩客观表现的（计件工人对自己的质量、配合行为、职业道德等也可能不明晰），因为人类最难的是认识和改进自我。现在利用目标管理与绩效考核系统,最起码可以清晰地了解他自己在工厂的自我表现，从而促使他改进自我，改进工作。v（1010

11、）有效地进行薪资和人员变动管理。）有效地进行薪资和人员变动管理。134、改进目标管理与绩效考核系统的效果体现；v（1111）让下属将其能力发挥到理想的境界。）让下属将其能力发挥到理想的境界。保证员工的努力和企业的目标一致。通过正面的肯定评价、负面的否定评价，以工资形式强化认知度，再将考核结果加以公布，将有效发挥其潜能。v（1212）流动率将减少。）流动率将减少。因为整个工厂充满冲劲，评价客观，干得好还得到应有的重视，调动、提拔、加薪、奖罚都由让人信服的依据，这就是员工所追求的，他又何必跑到那种勾心斗角、凭关系吃饭、有成绩得不到体现、奖罚无依据、一年到头加薪无望的工厂去呢？v（1313）执行力达

12、到理想境界。）执行力达到理想境界。做好事情要靠一层一层的完成，靠每一个人的有效工作，强有力的执行能力，将使每个人都能规定的要求完成得很彻底。144、改进目标管理与绩效考核系统的效果体现；v（1212）换个角度看，集中到一个点上，则是：）换个角度看，集中到一个点上，则是：每个部门，每个管理者个人都有明确的绩效指标。管理人员的工资分成两段，其中一段由绩效指标决定。透过此手段确保管理人员达成其职责范围内好的绩效，从而达成公司的高 效运作。案例案例1 1中国海尔有“三工转换”，即管理人员、工人、临时工按业绩进行转换，能者上，弱者下。案例案例2 2美国通用公司（GE）采用“2-7-1”模式，即10%的人

13、淘汰，20%的人奖励，70%的人属于中等。155、目标管理与绩效考核系统改进的方案：v成功的绩效评估与不理想的绩效评估只有一念之差165.1目标管理与绩效考核流程（1）；v目标管理与绩效考核包括四项内容：筹备实施反馈管理和运用175.1目标管理与绩效考核流程（2）；v考核流程：筹备1、选择考核方法；2、确定和管理考核目标指标；3、与薪酬调整的结合方式；4、确定考核周期；5、编制考核手册；6、目标管理与绩效考核沟通到下层1、目标管理与绩效考核的培训：知识和技能；2、优化适合目标管理与绩效考核的职务说明书；3、优化人员分工表；4、个人档案；5、业绩表现记录。185.1目标管理与绩效考核流程（3）；

14、v考核流程：实施1、分离处理无效数据；2、成绩分析；3、鉴别可信度和有效度。1、考评指引；2、进行考评。195.1目标管理与绩效考核流程（4）；v考核流程：结果反馈公布考核结果观察动态反应给与申诉期205.1目标管理与绩效考核流程（5）；v考核流程：应用和管理1、考核结果与薪酬调整2、薪酬调整结果分析3、薪酬调整风险预测4、薪酬浮动确定5、发放工资6、负面影响应对处理7、考核结果的管理8、提交总结报告21(1)、“跳一跳，摘果子”目标的策划；v在目标管理与绩效考核时，目标策划时很关键的一环，目标指标设定不合理，整个目标管理与绩效考核系统都将失效，因此要特别重视，策划者要付出较多的精力和时间；v

15、设定目标时，要注意“跳一跳，摘果子”的原则。定得过低，体现不到激励的作用；定得过高，因为很难达到，员工的抵触情绪过大，或者起到负面影响，人们不相信考核方案，客观上造成了要降低其工资的局面，导致最后很难收拾。v目标策划时要分级设定，最好将团体目标与个人目标结合起来。这样既能发挥团队作用，又能塑造个人业绩。22(2)、我们应该做什么职务说明书的优化；v考核时设定多少个岗位比较合适？v每个岗位的职责如何？v工作岗位分析。工作岗位分析。并不是每件细小的事情都去考核，应该选取KPI(关键绩效指标)进行,即选区那些至关重要的岗位职责去考核,这就要进行工作岗位分析，优化原来已有的职务说明书。v避免以人定岗，

16、这样不但破坏规定的制度，而且整个公司会走向看“首长”脸色行事，而不是按制度行事，所以必须坚持以岗定人的原则。v定岗的多少要考虑到管理的幅度（一个管理人员管多少人），也要考虑管理成本。23(3)、量化考评项目与指标(1)；v 绩效指标 调查表法；v绩效指标 图示调查法；v访谈法；v经验总结法；v脑力激荡法；对其重要程度考核部门 应该考核 可以考核 不须考核出勤率出勤天数除以应出勤天数销售额销售产品的价值额销售费用(本人薪金十推销经费)销售额X100遵守秩序 严守工作纪律，勤奋工作不良债权比例不良债权发生额销售额X100销售增长率本期销售额上年同期销售额x100对客户、顾客礼貌程序对客户、顾客以诚

17、相待，提高了公司信用从全局出发能照顾全公司利益安全十分注意工作场所安全负责对部下的错误，经常表现出负责的态度 要素 要素内容案例：业务员绩效指标调查表245.2“跳一跳，摘果子”目标的策划；v传统考核评估表绩效工作完成的质记事：出色 满意 尚可 较差 差工作完成的量记事：出色 满意 尚可 较差 差工作态度作风纪律记事：出色 满意 尚可 较差 差积极性记事：出色 满意 尚可 较差 差责任感记事：出色 满意 尚可 较差 差协调性记事：出色 满意 尚可 较差 差周全性记事：出色 满意 尚可 较差 差能力考核基本能力基础知识记事：出色 满意 尚可 较差 差专业知识记事：出色 满意 尚可 较差 差专业技

18、能记事：出色 满意 尚可 较差 差体力记事：出色 满意 尚可 较差 差工作能力理解能力记事：出色 满意 尚可 较差 差交际能力记事：出色 满意 尚可 较差 差计划能力记事：出色 满意 尚可 较差 差统筹能力记事：出色 满意 尚可 较差 差255.2“跳一跳，摘果子”目标的策划；v量化的考核评估表（范本）考评项目核算方式目标权重资料定量部份销售计划完成率实际销售额/计划销售额=A%10050财务部新客户销售额比例 本期新客户销售额/上期新客户销售额=B%12020工程款项回收率 实际回收款/应收款=C%99.820市场销售费用率 市场销售费用/销售额=D%810定性部份市场研究、规划、实施的有效

19、性评审市场调研、市场分析等报告 8总经办经营手段与方法不断改善的有效性评审制度和文件，考核实施效果 4客户管理与沟通的有效性评估效果 4265.2“跳一跳，摘果子”目标的策划；v品管部经理考核表（范本）序号考核项目目标值加扣分方式(考核方式)比重-100%考核人或考核单位备注1质量成本1%实际质量成本总和计划质量成本总和计划质量成本总和X 100%。每0.1%，扣该项%的奖金10%财务部1%是指总利润的1%2客户投诉5 次月增加1次扣该项奖金的20%10%业务部、总经理主要指关于产品质量方面3质量体系执行度90分设计检查扣分标准，低于90分全扣，高或等于全奖15%内审组另据ISO 标准建立考核

20、标准4产品最终检验合格率99.60%每降低0.1%扣10分，每提高0.05%奖10分，低于99%此项全扣10%副总经理5过程检验不合格率及返工率99.90%每降低0.1%扣10分，每提高0.1%奖10分。低于99%此项全扣10%总经理助理6培训工作98%按培训计划执行并保证98%考试合格，低1%扣10分，增加0.5%奖10分。低于94%此项全扣5%行政部培训应公司发展需要作相应的计划并确保按计275.2“跳一跳，摘果子”目标的策划；v技术部经理考核表（范本）序号 考核项目 目标值 加扣分方式(考核方式)比重(100)考核人或考核单位 备注1设备模具台账齐全率96%每降低1，扣10分10%行政部

21、未制定维修计划或制定维修计划不全面、空洞全扣。计划执行度每降低1扣10分3工艺文件齐全率99%每降低1，扣10分10%行政部5工艺流程改造按立项要求按年度工艺流程项目逐月考核完成状况，据目标项和完成情况比较进行奖罚。具体标准可参照项目责任书10%副总经理 每年由公司最高决策层据公司发展目标立项每降低05，扣10分。超过3的BOM不准确，此项全扣10%业务部、生产部、供应部各部门在使用过程中对检验工程部BOM的准确度2设备维修计划及执行度100%10%总经理每月28日前须制定下月的设备维修计划4BOM准确度 100%285.2“跳一跳，摘果子”目标的策划；v技术部经理考核表（范本）序号 考核项目

22、 目标值 加扣分方式(考核方式)比重(100%)考核人或考核单位 备注6模具设备改进据工艺流程改造配套实施改进项目要求须改进的模具设备查实是否按要求完成。完成得分，未完成按百分比计算本项应得分10%副总经理 本项是工艺流程改造的辅助项7产品改造符合市场需要按营销部反馈的顾客需求进行改造。工程完成后组织相关人员评审，通过得分，不通过按比例计分10%副总经理8技术培训计划及完成率98%未制定技术培训计划或计划不全面、空洞全扣。计划完成率每降低1扣10分10%总经理9本部成员业 绩及考核本部门成员考核不合理、不真实，本项全扣10%总经理 10上级交代任务完成率100%每降低1扣10分。每个月超过3项

23、上级交办任务未完成或完成不彻底，此项全扣10%副总经理 (续表)29(3)、量化考评项目与指标(6)；v生产计划员考核表(范本)v 对目标项目进行量化序号 考核项目目标值 加扣分方式(考核方式)比重(100)考核人或考核单位1下错单0%每下错1次计划单扣10分，扣分无底限 20%制造部经理、业务部2交期达成率98%每降低05扣10分，交期达成率低于94，此项全扣20%业务部、制造部经理3生产计划漏项0%每下漏1项扣10分。10%制造部经理4按标准库存96%每日统计每项不合格扣2 分，各车间库存不配套此项全扣10%制造部厂部5成品积压0.00%积压1个普通和普通变异品种扣20分，积压1个特殊、特

24、制品种此项全扣10%制造部厂部、业务部6计划错误导致成品报废或返工0%每发生1次扣20分，发生3次以上此项全扣。发生5次以上全月无考评工资10%制造部经理7欠货跟踪及原因落实100%1项跟踪落实不到位扣10分，每月超过6项欠货未及时跟踪到位，全扣10%制造部经理、业务部8产量完成率98%每降低05扣10分，产 量完成率低于94，此项全扣10%9上级交办任务完成情况100%1项未完成或完成不彻底扣10分10%副总经理30(3)、量化考评项目与指标(6)；v物料员考核表(范本)v 注意考核单位或考核人序号 考核项目目标值 加扣分方式(考核方式)比重(100)考核人或考核单位 备注1 物料与生产计划

25、的配套性100%每发生1起物料与生产计划不配套事故扣10分，影响出货扣20分25%制造部经理2 库存资金积压 X X 超过X X元，扣X X元。每节省1奖XX元15%供应部3物料供应的交期 98%降低1扣10分，低于95以下，此项全扣15%生产工段生产工段对物料的到位情况进行统计4物料计划的准确性99%每计划错、漏1批物料扣20分，扣分无底限15%制造部安装车间、生产计划员5物料呆滞率0.30%上升01扣10分，上升1以上，全月无考评工资10%财务部以品种进行计算6呆滞品处理100%每超过10的呆滞未处理，扣10分 10%财务部、供应部每月由供应部、财务部统计数据7上级交办任务完成情况100%

26、1项未完成或完成不彻底扣10分10%副总经理31(4)、实施考评；v抓住重点区别处理的策略：各职能部门其绩效目标项目不确定和难以定量化是实施目标责任制的难点所在，于是必须抓住重点，以点带面同时针 对不同的单位和岗位区别对待。v终端考核原则：一个部门或岗位的存在，它总是在为下一个环节服务，因此 从终端，从下一个环节去考核它是必然的策略。抓住了终端，也就抓住了重点。v完全责任与分层负责原则：一个部门的主管必须对其所辖范围负完全责任。例如：厂长，其属下各主管的考核指标中涉及跨部门以外的环节时就必然无条件地成为厂长的考核指标。分层负责的原则：厂长为了协调其属下主管间的工作，有权设定其部下主管的考核指标

27、，哪怕某些指标可能与分厂以外的环节毫无关系。v必要时采取平衡记分卡形式。每个人每个月的表现都记在平衡记分卡上，月初5日前就可以知道上个月的工资。32(5)、考评结果的处理；v“恩威并举”原则：将现有管理人员工资的10%纳入到浮动工资中来，于是管理人员的浮动工资额为：浮动工资=原工资10+岗位目标达成奖(元/人)威：Io原工资拿出来是为了触动他的原收入，让干部知道他的原收入的一 部分将由目标责任完成的好坏而决定，并且这个比例在未来将提高，于是他不得不 正视关于目标责任制的改革工程。恩：浮动中的岗位目标达成奖则是对推行目标责任制的一种鼓励和奖励。先做好准备工作就先推行，先推行就先受益。v“震撼力”

28、原则：浮动工资震撼力：浮动工资占个人总收入的比例必须是一半以上或接近一半，这才会有震撼力。假定浮动工资为500元，而以8个考核项目为例，那么每个考核项目影响到的工资仅为63元，该项目得分每变化20分(20)所影响的金额仅为12元，显然这对很多干部是没有震撼力的。v“客观独立”原则：除非不得已，指标的数据统计和考核不要由自己部门作出。v老板必须是最大受益者：在老板和公司方面，这些干部管辖的是一个相当大的范围，相当于你已把几十万乃至数百万、上千万元的资金押在他身上了，而他工作的好坏(目标责任指标的高低)所产生的价值，则远不是这份目标责任达成奖。因此某个干部如果奖金越高，则只是表示说他对公司的贡献越

29、大，公司在他那里“赚”得越多!33(6)、考核与薪酬管理。5.1绩效型薪资设计 将各岗位薪酬总额分成三大块，即：职等薪资：按岗位所在职等高低划分，金 额相对固定 绩效薪资：根据考评结果对入相应的绩效 薪资等级 其他部份：包括福利、各项津贴、年资、学历等薪资 34(6)、考核与薪酬管理。确定三大块薪资金额的比例 薪资总额-其他部份(相对固定)=职等薪资+绩效薪资 职等薪资与绩效薪资的比例依据岗位不同 类别和职务高低有所区别（案例分享三）职等薪资相对固定不变，绩效薪资部份上 下浮动，浮动的比例依据岗位不同类别和 职务高低有所区别35(6)、考核与薪酬管理。v案例分享三：XX机械公司员工绩效薪资权重

30、浮动比例绩效权绩效权重重浮动比浮动比例例绩效权绩效权重重浮动比浮动比例例绩效权绩效权重重浮动比浮动比例例绩效权绩效权重重浮动比浮动比例例绩效权绩效权重重浮动比浮动比例例营销类70%70%65%60%60%50%55%40%制造(采购、品管、技术)类60%65%55%55%50%45%45%35%管理（财务、人事行政）类50%60%45%50%40%40%35%30%服务人员20%30%20%30%技术人员40%55%30%45%25%35%20%30%作业人员55%50%50%40%销售人员80%60%70%50%A等等岗位职等岗位职等职务类别职务类别非非管管理理人人员员E等等B等等C等等D等

31、等管管理理人人员员36(7)、执行力管理v执行力法则战略运营法则人力资源法则绩效管理法则组织结构法则团队建设法则企业文化法则绩效管理法则绩效管理法则明确具体的（Specific）可衡量的（Measurable）可接受的（Acceptable）现实可行的（Realistic）期限限制的（Timetable）SMART原则375.3“前车之鉴”目标管理与绩效考核失败的案例分析及其应对；v1、某服装企业，其行政部经理是从国企跳过去的，实行了全套的目标管理与绩效考核系统。声势浩大，企业约1200人，各部门也很配合，做了很多表单，考核时采用面谈的方法，员工回答的结果和和平时的表现（按优、中、差评估）作为

32、考评结果。三个月过去，不但没有得到应有的成果，还造成了更大的摩擦和矛盾，最后，总经理不得不停止。v2、B公司为电子企业，想试行目标管理与绩效考核系统。老板认为要用最低的成本做到最好的效果，于是人事部门的方案为：在原有的工资中抽出一部分作为考核工资，另外根据表现的好坏加奖金，至于加多少要由老板来定，这样老板才放心。其员工是计时工资。第一个月考核结果一出，员工纷纷辞职。点评：1、考核方法错误：仅仅“面谈”和优中差的打分是不客观的，主观性过强；2、行政部门只应统筹，考核应由其下一级“顾客”、横向部门、上级进行。点评：1、浮动工资缺少震撼力：而且考核奖金还未确定；2、信任度不够：无法真正的展开工作。3

33、85.4成功案例及其成功要点；v1、深圳GH技术有限公司是中外合资高科技企业是从事液晶显示器及液晶显示模块的专业生产厂家产值近亿元，总资产8000万元。但普遍存在“推一推，动一动”的现象，在引入中层技术和管理人员定量考核方案后，变员工“上级安排我干”为“我主动要干”的动力，取得良好成果。考核工资为：原工资10+岗位目标达成奖，其中的岗位目标达成奖在方案中加以规定，各级别有所不同，但都能达到原工资的一半。考核时虽然呈1/5的分布结果，但被扣到的员工也心服口服，而且4/5的人都得到了更高的考核工资，员工皆大欢喜，干劲十足，企业的效率大增，流动率马上止住，效益更高了。v2、湖南YXK科技有限公司属汽

34、车行业，职能部门考核指标的量化一直是一个困绕，我们的项目顾问为其建立了直线考核制，而不是目前热炒的“360度考核”，即由直接上级负责下级的业绩考核，上下级签订目标任务书，并确定工作计划。其他各个部门打分作为内部客户指标和行为指标的数据来源，但权重不高于25%，这样做是为了使内部各部门间的衔接更为流畅，同时保证各部门一致对外。薪酬激励的确定如下：v(1)、基本工资。v以往的基本工资依据职务级别，这就不能解释财务部经理和总务部门经理待遇相同，但素质要求不同的问题。项目顾问使用国际通行的要素计点法，对公司所有职位进行了背对背职位评价，依据职位评价结果确定各职位的相对价值和薪等。解决了基本工资的依据问

35、题。v(2)、绩效奖金。v每个员工都有“平衡记分卡”，考核结果转化成考核得分等级，与奖金对应。根据员工级别的高中低，工资结构各有不同，级别越高，奖金占总工资比重越高这有利于调动中高层员工的积极性。v现在这家企业的员工不但积极性很高，不用盯着做事，而且团队精神很好，员工上进性很强，唯恐落后。396、项目计划(1)；详细辅导内容月份1、动员项目启动，召开动员大会2004年1月2、诊断目标管理与考核系统诊断2004年1月3、考核策略考核策略的确定2005年1月推行小组架构2005年1月各组织成员的职责2005年1月5、整合目标管理与考核系统规划与ISO体系整合2005年1月培训系统的优化2005年1

36、-3月针对生产部建立专项培训子系统2005年1-3月各种目标管理与考核系统课程培训2005年1-3月培训后的考试及评价2005年1-3月现有的职务说明书2005年1-3月个人档案2005年1-3月考勤记录2005年1-3月现有的业绩表现记录2005年1-3月各岗位工作分析2005年1-3月各岗位职责说明书的优化2005年1-3月考核项目的确定2005年1-3月考核目标量化2005年1-3月平衡记分卡的建立2005年1-3月薪酬的构成2005年1-3月薪酬结构改变的风险预测2005年1-3月薪酬结构改变的风险防范措施2005年1-3月10、提交筹备报告建立目标管理与考核手册2005年1月筹备项目

37、4、成立推行小组6、“洗脑”培训7、收集和建立资料8、建立考核系统9、薪酬方案的优化406、项目计划(2)；（接上页）详细辅导内容月份召开各级别动员会，详细说明考核方法2005年2-4月数据、资料收集2005年2-4月考评过程监控和指导2005年2-4月及时评价2005年2-4月回收考评结果2005年2-4月统计分析及鉴别2005年2-4月在一定期间内公布2005年4月观察反应2005年4月给与申诉权利2005年4月考核结果与薪酬调整2005年4月薪酬调整结果分析2005年4月薪酬调整风险预测2005年4月薪酬浮动确定 2005年4月发放工资 2005年4月负面影响应对处理 2005年4月考核

38、结果的管理 2005年4月考核目标达成分析2005年4月考核的正面管理绩效改善结果报告2005年4月考核的下一步须改进的问题汇总2005年4月项目效果延续 14、一个月观察期运行数据跟踪 2005年5月项目执行结果反馈13、考核的薪酬体现应用和管理11考核执行12、公布416、项目计划(3)；（接上页）详细辅导内容月份效果延续15、良性循环数据分析与问题发现2005年5月问题的风险防范2005年5月策略调整2005年5月工厂成绩发表2005年5月形成良性循环制度2005年5月项目效果评估 16、考核效果评价提交评估报告 2005年6月10日前项目427、各种培训课程；NO课程名称时数参加人员1

39、目标管理实务6总经理、各部门各级别管理人员2平衡记分卡6各部门各级别管理人员3新QC7大手法12各部门各级别管理人员和参与改善、参与统计人员4薪酬管理实务6总经办、部门经理、人事行政、财务5执行力实务6总经办、部门经理、人事行政6潜能开发与利用6各部门各级别管理人员和相关人员7绩效考核技巧6各部门各级别管理人员和参与改善、参与统计人员8现代从业人员应有的职业观6各部门各级别管理人员和相关人员9领导力与有效激励6各部门各级别管理人员和相关人员10工作分析与职务最佳化6各部门各级别管理人员和相关人员11人事考核晋升制度6总经办、部门经理、人事行政、财务合计72437、项目经费；1、辅导费用及支付方

40、式：略。付款方式：（现金或合法方式支付）；2、各期付款期限：略。44学 历：湖南大学经济系工程企管专业学士经 历：1、迪伟嘉电器厂生产部经理2、翠宁电子厂品管部主管3、泰通咨询有限公司辅导部经理 4、广州市铭立家具有限公司厂长5、泰通咨询有限公司副总经理 主要资格：2004/11 6SIGMA黑带资格 科理（新加坡）顾问公司2003/08 ISO/TS16949评审员证书 莱茵TUV认证公司顾顾 问问 师师 简简 介介(1)苏剑凌苏剑凌45学学 历：澳门科技大学工商管理硕士（历：澳门科技大学工商管理硕士（MBAMBA）经经 历：历：1 1、曾任花都新鸿祥陶瓷有限公司生产主任、总经理助理、曾任花

41、都新鸿祥陶瓷有限公司生产主任、总经理助理、2 2、深圳瑞轩实业有限公司厂务经理、深圳早川制造厂副总经理、深圳瑞轩实业有限公司厂务经理、深圳早川制造厂副总经理专专 长：长：1 1、企业改造、企业改造 2 2、企业经营规划、企业经营规划 3 3、领导和下属课程、领导和下属课程 4 4、TQM/5STQM/5S推行推行/ISO9000/ISO14000/ISO9000/ISO14000 5 5、人力资源、人力资源 6 6、企业文化建议、企业文化建议 7 7、管理技术培训、管理技术培训取得资格：取得资格：1 1、获、获CRBACRBA国家注册审核员资格国家注册审核员资格 2 2、APCAPC高级企业管

42、理师资格高级企业管理师资格 顾顾 问问 师师 简简 介介(2)谢锦昌谢锦昌46学学 历：历：1 1、天津大学管理学院技术经济与系统工程系、天津大学管理学院技术经济与系统工程系 2 2、双修技术经济与管理信息系统专业、双修技术经济与管理信息系统专业经经 历：历：1 1、志信企管顾问辅导部副理、主任顾问师、志信企管顾问辅导部副理、主任顾问师 2 2、科建顾问、科建顾问ISO 9000ISO 9000专任顾问师专任顾问师 3 3、江欧企业集团项目开发部、品保部经理、江欧企业集团项目开发部、品保部经理 4 4、厦门灿坤电器资讯中心系统工程师、厦门灿坤电器资讯中心系统工程师取得资格：取得资格：1 1、A

43、NSI/RAB QS 9000ANSI/RAB QS 9000主导评审员训练合格主导评审员训练合格 2 2、ISO 9000ISO 9000主导评审员训练合格主导评审员训练合格 3 3、长城质量保证中心内审训练合格、长城质量保证中心内审训练合格 顾顾 问问 师师 简简 介介(3)王义礼王义礼47学学 历：国立中兴大学合作经济系毕业历：国立中兴大学合作经济系毕业经经 历：会任中华海峡两岸资产交流促进会理事、华盛成国际艺术中心总历：会任中华海峡两岸资产交流促进会理事、华盛成国际艺术中心总监、台北市春晖国际狮子会监、台北市春晖国际狮子会9494年副会长、鸿义室内设计工程有年副会长、鸿义室内设计工程有

44、限公司总经理、美食乐餐饮有限公司总经理、东炜建设股份有限公司总经理、美食乐餐饮有限公司总经理、东炜建设股份有限公司董事限公司董事等职。等职。专专 长：长：EQEQ情绪潜能讲授，场次情绪潜能讲授，场次500500余场，参加人数余场，参加人数1000010000余名，余名，倍受肯定。倍受肯定。著著 作：中国式作：中国式EQ EQ 顾顾 问问 师师 简简 介介(4)沈宗达沈宗达48学学 历：江西省教育学院数学系历：江西省教育学院数学系 经经 历：历：1 1、镇头中学教务主任、校长、镇头中学教务主任、校长 2 2、翔宇鞋业有限公司经理助理、翔宇鞋业有限公司经理助理3 3、妈妈店货仓商场总经理助理、妈妈

45、店货仓商场总经理助理4 4、泰通咨询有限公司高级咨询师、泰通咨询有限公司高级咨询师5 5、华坚鞋业有限公司董事长特别助理、华坚鞋业有限公司董事长特别助理专专 长：长：1 1、I S O 9 0 0 0I S O 9 0 0 0 咨 询 辅 导咨 询 辅 导 6 6、如 何 进 行 教 育 训 练 专 题、如 何 进 行 教 育 训 练 专 题 2 2、心灵和习惯课程、心灵和习惯课程 7 7、5S5S推行与管理推行与管理 3 3、工作伦理和企业精神课程、工作伦理和企业精神课程 8 8、QCQC七大手法课程七大手法课程 4 4、领导和下属课程、领导和下属课程 9 9、内部质量评审课程、内部质量评审课程 5 5、领导统御和士气激励课程、领导统御和士气激励课程 1010、量规仪器校正与管理课程、量规仪器校正与管理课程 顾顾 问问 师师 简简 介介(5)潘贤福潘贤福49 经历经历 沈阳航空学院飞行器制造专业沈阳航空学院飞行器制造专业 成都飞机工业公司成都飞机工业公司 东莞新科电子厂东莞新科电子厂 东莞爱高电业厂东莞爱高电业厂 万宝至实业有限公司万宝至实业有限公司 资格资格 ISO9001ISO9001ISO14001ISO14001主任评审员主任评审员 MTPMTP、CQTCQT、CQECQE、CRECRE讲师讲师易易 建建 军军顾顾 问问 师师 简简 介介(6)