生产企业成本控制培训

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1、企业制定新的一年发展规划，有以下两个指标1.产值增长20%2.利润增长20%您的选择呢？我公司2014年销售收入1.4亿元，其中原材等费用占6400万元，生产及管理费用占5800万元，利润为1800万元，占13%，问题：如果要把利润增加20%（2015年目标），该作什么样的努力？下面我们以几个案例分别说明成本控制的重要性、可行性2022-10-231990年前做鸡毛掸子，1990年后做羽绒服，1993年格兰仕试产微波炉1万台，开始转向家电制造业为主；当时微波炉的市场售价达4000多一台，基本是日本、韩国、美国的天下，格兰仕借变压器的供应挤入微波炉行业（当时美国30美元一个，日本20美元一个，而

2、他分别以8美元和5美元提供给他们，并取得他们的生产加工权力）进入后，每年均以20-30%的降价幅度争取市场；1997年，格兰仕微波炉产销量达198万台，市场占有率达47.6，稳居第一，并被国家统计局授予“中国微波炉第一品牌”。至此，格兰仕的全国冠军地位开始形成。2004年格兰仕将每台微波炉的售价做到300元。不能做到成本最低，就不能做到价格最低。不能做到价格最低，就不能做到全球最大。只要我们把成本拉到世界第一，这个游戏规则就不是你美国、日本家电大鳄说了算，而是我们格兰仕说了算。-格兰仕董事长：梁昭贤案例一：格兰仕微波炉“天天低价”“销售的商品总是最低的价格”造就了一个强大的沃尔玛，在其背后是一

3、套近乎“苛刻”和“不近人理”的成本管理方法.沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。它在2009年一跃成为世界500强企业的老大。沃尔玛创造的零售帝国最重要意义在于它的成本管理技术成为全世界企业崇尚的标准，始终是企业学习的典范。沃尔玛成本控制三大因素：1.严谨的采购态度。2.完善的物流系统。3.先进的存货管理。案例二：沃尔玛的成功之路成功的企业都有

4、各自成功的秘诀失败的企业各有各不同的难处但有一点是相同的：成功和失败有一个共同的原因：成本，成本，成功之本，同时也是失败之本 成本管理与控制的重要性1.原材料大幅波动，材料成本居高不下2.市场竞争加剧，产品价格降低，压迫利润空间3.劳动力成本大幅度上升，企业用工环境日益趋紧4.人民币可预期的持续升值，导致出口困难或利润下降5.企业财务成本大幅增加6.竞争的全球化，创新的压力增大7.客户个性化需求以及小品种多批量给制造过程带来交 货压力8.又一波的全球经济危机，带来的经济的下滑扩大生产规模：高投资带来高风险提高产品价格：降低产品竞争力降低员工工资：员工队伍不稳定降低生产成本：无需投入，回报丰厚什

5、么是成本？什么是生产成本？在哪里控制成本？用什么方法去控制成本？弄清楚几个问题销售控制成本管理学大师彼得德鲁克说过：企业只需做两件事。管理学大师名 成本的目的在于创造企业最大的利润。做对的事。用对的方法。直接材料费直接劳务费直接经费间接材料费间接劳务费间接经费直接成本管理费销售费财务费总成本利润生产成本直接材料费直接劳务费直接经费间接材料费间接劳务费间接经费售价间接材料费间接劳务费间接经费直接成本生产成本管理费销售费+财务费总成本利润售价过程区分 开发成本购买成本生产成本销售成本控制要求设计设计购买购买生产生产销售销售图纸样品原料配套辅料设备人员动力售后广告维修标准化价值工程互利关系长期合作免

6、除检验设备TPMJIT生产消除浪费适宜广告精干高效2022-10-2312销售：￥100 成本分析：采购￥50/其它￥40税前利润：￥10销售：￥110 成本分析：采购￥55/其它￥44税前利润：￥11销售额增加10元销售：￥100 成本分析：采购￥49/其它￥40税前利润：￥11采购下降1元采购成本下降2%，相当于销售额提高10%利润增加1元第一原则：采供双方以相等立场展开合作改善；第二原则：合作改善虽不以公开所有秘密为前提，但 应尽量去除隔阂和屏障；第三原则：互相知悉的业务秘密，决不泄漏第三者，否则合作效果就不会互利；第四原则：互相考虑对方利益，对对方有利的事要多做。如：1.双方生产条件、

7、采购要求、协调方法应互相了解；2.采方计划要尽早尽快告诉供方，有变动要求一定要及时通知；3.交往要坦白诚实，履行契约要诚实守信；第五原则：帮助供应方改善管理和提高技术是最大的受益序 要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件1产品设计目标销售价格目标成本按部件、零件、外购、外协分解细化，汇制成表设计、技术、工艺、财会协调。事先与采购联络相关国家、行业标准无相应文件参照惯例零部件标准化国家、行业、通用性标准材料通用性、便利性选型尽量少采用难采购、单价高的材料最佳性价比价值工程导向2合同签订合法性及内容审核不与合同法发生冲突最大利己性和可接受性合同评审组合同法及相关法规3采购供应方选择合格供方内或可靠论

8、证后采购部供方评定表交货和质量的可靠性合同执行情况跟踪，异常后立即采取措施原料检验规程合同执行记录采购数量不提前、不缺货、不压库与生产需要同步采购部与生产部门沟通掌握进度货款结算分期、延缓付款采购、财务以互利合作为前提序 要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件4运输运输方式减少自备车，尽量委托第三方采购部委托协议运输费用降低吨公里费用采购、财务价格核算表5生产材料消耗材料定额，领料改送料生产部材料定额表劳动时间工时定额技术、工艺部工时定额表工序操作作业标准化生产部作业指导书在制品数量手持标准化生产部工艺单工具消耗工具定额生产部工具消耗定额动力消耗单位消耗定额生产部消耗定额表作业人员培养多能工生产

9、部五星员工评议6包装包装材料适用性，避免过度包装销售、物流包装审核表包装品数量适量性，多批次小量化销售、物流7贮存贮存数量不多不少，不早不迟物流采购计划积压库存一年以上不动用处理生产、物流、财务盘存表为了满足企业不同的管理需要，成本可以按照不同的标准进行分类。按经济用途按成本与业务量的关系p变动成本p固定成本p生产成本p期间费用按成本是否增值p增值成本p非增值成本 成本分类：按成本发生时间p历史成本p未来成本 在我们业中，成本通常按经济用途分为生产成本和非生产成本两类，生产成本也称作制造成本，非生产成本又称作期间费用。成本期间费用生产成本营业费用管理费用制造费用直接人工直接材料财务费用成本构成

10、（2014年数据）线材 Material,36%其他Others,11%人力 HR,9%厂房租赁Shop renting,1%电费Electricity fee,2%模具备件 Tooling cost,11%加工/电镀 Machining/Plating,10%模具摊销Tooling amortizing,0%折旧Depreciation,5%财务费用Finance cost,3%销售费用Sales cost,6%管理费用Administation cost,4%成本分类A.固定成本：不随业务量增减而发生变动的成本，如员工的岗位工资、固定资产的折旧费、差旅费等。特点：固定成本总额在一定业务量范

11、围内保持稳定。B.变动成本：随业务量增减而发生变动的成本，如直接材料、动力费、运输费用等。特点：变动成本总额与业务量成正比例关系，单位变动成本保持稳定。成本按其与业务量的关系可分为固定成本和变动成本两大类：业务量 Q 变动成本Q Cv 总成本Cc 固定成本Cf总成本y=固定成本总额+变动成本总额=固定成本+（单位变动成本*业务量）=Cf+Q Cv成本按是否增加产品价值可分为增值成本和非增值成本两大类：增值成本是能够使企业增值的成本，一般是必须的成本，它是产品生产中必须的支出，如由材料加工成产品过程中所消耗的材料、人工、能源、设备损耗等，它们是组成产品不可缺少的部分，也是给企业带来利润的主要组成

12、部分。非增值成本是不增加企业价值的加工、动作、方法、行为等，它不能给企业带来利润。非增值成本包括必要的非增值成本和不必要的非增值成本。必要的非增值成本是需要通过持续改善，消除或逐步降低的成本。如产品质量检验的成本，为了防止不合格产品流向市场，检验是必需的，但是检验的成本不能增加企业价值。通过持续改善，不断提高生产技术和工艺水平，可以实现下线产品一次合格率达到百分之百，那么检验作业就可以消除。不必要的非增值成本即浪费，浪费是要彻底消除的成本。引自Henry Ford的作者“Today and Tomorrow”.1922 站在客户的立场上，只有四种增值的工作 -使物料变形 -组装 -改变性能 -

13、部分包装管理的目的彻底消除浪费!获取更大利润！2022-10-2329精益生产特征29体系特征低成本地制造出满足市场的产品及时、快速应对市场需求多品种、短交期的市场需求 精益 生产产生背景 现场5S标 准 化消除浪费改 善竞争力提升品质提升合理化成本降低形象提升 动作改善、作业流程改善、物流改善、设备模夹治具改善、品质改善、管理改善等 七大浪费、三无工程等 动作标准化、作业流程标准化、操作流程标准化、包装运输标准化等 整理、整顿、清扫、清洁、素养等到处都存在浪费现象例如:工人作业的实际内容工人的动作A浪费C 有附加值的作业无附加值的作业B浪费的定义 无附加价值的劳动 浪费!超额使用资源而产生附

14、加价值的劳动 浪费!最小限度使用资源而产生附加最小限度使用资源而产生附加价值的价值的劳动劳动5%看不出在工作25%正在等待30%在用低效率的工作方法15%在用真正高效率的方法合理成本加工不良的浪费过量生产的浪费运输的浪费库存的浪费动作的浪费产品缺陷的浪费一切不能使最终产品增值的东西都是浪费顾客认可的价值等待的浪费第八大浪费管理的浪费 含义二：管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是具有相当 的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生。制造过多（过早）：是指生产出比订单所下的数量更多的产品，或在交货期未到之前提

15、早生产等待交货之产品 只考虑本工序生产方便，不考虑下道特别是装配的实际需要 只考虑本工序的尽其所能，忽略了上下道工序间的平衡和配套 多劳多得造成生产者“提前和超额”超出下道工序加工需要的数量 考虑员工工作安排生产以后要用的产品 计划失误、信息传递失误造成的浪费 害怕换模生产超出实际需要、以后需要的产品 强烈的本位主义，忽视计划的安排和调度物流阻塞库存、在制品增加产品积压造成不良发生资金回转率低材料、零件过早取得影响计划弹性及生产系统的适应能力2022-10-2337过量生产浪费1.你工作中存在哪些过量生产浪费？2.它的危害有哪些？3.存在的原因是什么？4.如何消除它？思考？2022-10-23

16、39制造过多是一种浪费的原因：只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并无其它好处 会把等待的浪费隐藏起来，掩盖可动不够的问题 会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作空间变大 会产生搬运、堆积的浪费 使先进先出的工作产生困难 会造成库存空间的浪费 人员过剩 设备产能过剩 生产浪费大 业务订单预测有误 生产计划与统计错误 顾客为中心的弹性生产系统 单件流动一个流生产线 看板管理的贯彻 快速换线换模 少人化的作业方式 均衡化生产 生产速度快并不代表效率高 设备余力并非一定是埋没成本 生产能力过剩时，应尽量先考虑减少作业人员，但并非辞退人员，而是更合理、更有效率地应用人员双手均未抓到及摸到东

17、西的时间表现形式：自动化机器操作中，人员的“闲视”等待 分工过细的等待工作分配找调度员；维修找机修工；检验找检验员；换模找调整工 设备的等待闲置、空余，时开时停，只停不开 物料的等待仓库里、现场久放不用的材料、在制品 场地的等待未能产生使用效果的空地、建筑物 时间的等待上下道工序没有衔接造成的脱节 人员的等待有事没人做，有人没事做材料、作业、搬运、检查之所有等待，以及宽放和监视作业可否去除等待 批次作业改为流水作业 改善搬运方法，尽量减少搬运次数 加工与检查同时进行 改变加工与检查的顺序 改善布局可否减少等待时间与数量 平衡前后工序 制订符合生产能力的生产计划 制订日程计划，最大限度减少停滞时

18、间 生产线布置不当，物流混乱 设备配置、保养不当 生产计划安排不当 工序生产能力不平衡 材料未及时到位 管理控制点数过多 品质不良 采用均衡化生产 制品别配置一个流生产 防误措施 自动化及设备保养加强 实施目视管理 加强进料控制自动化不要闲置人员供需及时化作管理点数削减不必要的移动及把东西暂放在一旁表现形式：搬运距离很远的地方，小批量的运输 主副线中的搬运 出入库次数多的搬运 破损、刮痕的发生不必要的搬运、工作的移动、预置、改装以及长距离的搬运流程和活性度差等加工的浪费，是面向产品在制造过程中隐藏着的看似需要但实际上却是不必要的加工作业而言的，表现形式：采取不必要的步骤以处理零部件，例如余量放

19、置过多（切掉、铣掉）；因为工具与产品设计不良，导致不必要的动作及产生瑕疵而造成缺乏效率的处理，例如技术交代不足（挖孔、定寸或划线）；提供超出必要的较高品质的产品，例如规格公差要求过度（加严、增序）。设计过剩 品质过剩 检查过剩 设备精度过剩 包装过剩 工程顺序检讨不足 作业内容与工艺检讨不足 模夹治具不良 标准化不彻底 材料未检讨 工程设计适正化 作业内容的修正 治具改善及自动化 标准作业的贯彻 VA/VE的推进 设计FMEA的确实推进u 了解同行的技术发展u 公司各部门对于改善的共同参与及持续不断的改善库存的浪费是指由于过多的原材料、在制品或最终成品而导致的较长的前置期、陈旧过时品、毁损品、

20、运输与储存成本及延迟。库存浪费的具体表现和影响为：过度的库存会严重积压流动资金，并且占用资金（损失利息）及额外的管理费用；产生不必要的入库、出库、登账、盘点、防护、寻找、搬运等管理成本浪费；不必要的库房空间、料架、堆高机、自动搬运系统等投资浪费；使用时的重新整理，价值衰减，因订单或设计变更而变成呆料废料；由于企业大量的管理问题都通过安全库存予以缓冲和解决，所以堆积的库存最容易掩盖管理问题、隐藏管理失误，是改革的最大障碍。找到企业内部由于库存水平太高而被掩盖的管理问题，从而找到非常多的改进机会（详见下图）。没有管理的紧张感，阻碍改善的活性化 设备能力及人员需求的误判 对场地需求的判断错误 产品品

21、质变差的可能性 容易出现呆滞物料 视库存为当然 设备配置不当或设备能力差 大批量生产 物流混乱,呆滞物品未及时处理 提早生产 无计划生产 客户需求信息未了解清楚 库存意识的改革 U型设备配置 均衡化生产 生产流程调整顺畅 看板管理的贯彻 快速换线换模 生产计划安排考虑库存消化库存是万恶之源管理点数削减降低安全库存消除生产风险降低安全库存动作的浪费动作的浪费是指由于在生产过程中企业的生产部门没有采用相应的标准和规范来约束员工的动作行为而产生的员工非必要的重复动作。这些重复的动作绝大多数都属于生产准备工作的范畴，因此是非增值的，重复得越多，动作浪费越大。与多余加工作业的浪费相比较，两者很相似，只不

22、过多余加工作业相比之下往往代表的时间比较长，而动作所代表的时间却很短。具体而言，动作浪费的定义包含以下三个内容：这些动作都不产生价值；这些动作都违反动作经济原则；这些动作都是有方法可以避免的。制造不良品所损失的浪费，越做损失越大表现形式：因作业不熟练所造成的不良 因不良而修整时所造成的浪费 因不良造成人员及工程增多的浪费 材料费增加材料不良、加工不良、检查、市场不良、整修工件等 标准作业欠缺 过分要求品质 人员技能欠缺 品质控制点设定错误 认为可整修而做出不良 检查方法、基准等不完备 设备、模具造成的不良u 能回收重做的不良u 能修理的不良u 误判的不良一旦出现不良品，就意味着之前投入进去的原

23、材辅料、人工、设备、能源以及管理费用等都白白浪费了。另外，如果需要返工进行修补，额外的修复、选别、检验等成本还要再花一次。若订单交期因此而延误，则所采取的紧急调货、加班、汽运变空运等等应急手段都会导致成本的上升，假如不良品未被发现而继续向后续生产环节流转，则必然会引起一连串的连锁反应（详见下图）。2022-10-2356 自动化、标准作业 防错装置 在工程内做出品质保证 “三不政策”一个流的生产方式 品保制度的确立及运行 定期的设备、模具保养 持续开展“5S活动”防错方法的实质就是要使正确的操作容易做，而错误的操作难以做或者不能做当正确的操作方法与错误的操作方法一样容易做的时候，人们往往选择正

24、确的做法无意识的有意识的记不清不正确疏 忽错误遗忘潜意识错误疲劳规则缺陷知识不足安全报警自动停止物理原理灯光报警人员培训意识表 现因 素措 施人的行为失误不清楚明知故犯处 罚情 绪不负责任不 满规则修改1.具有即使人为忽视也不会发生错误的构造不需要注意力2.具有外行人来做也不会错误的构造 不需要经验与直觉3.具有不管是谁或何時工作都不会出错的构造不需要高度的技能或专门的知识传统的防错方法是“培训加惩罚”，它虽然可以防止产生失误的人为原因中的一部份，但对于人为的疏忽、遗忘等原因产生的失误就无法靠培训和惩罚来解决。如果用一套设施或方法使作业者在操作时直接可以明显发现缺陷或使操作失误后能立即明白发现

25、错误而不产生缺陷，就必须应用防错技术。防错技术要求防错技术要求不生产不合格品不接受不合格品不交付不合格品卡把关不让不合格品流转防防患预防出现不合格品帮帮助帮助指导作业人员讲宣讲讲解作业要点和质量知识目标取消专职检验员！在品种更换、品种开发、开工初或关键工序开始生产的前几件产品的检验首检巡检按一定数量间隔的检查或按一定时间间隔的检查专检需要一定专门知识的检验或需要专门检测工具的检验终检对成品完工后的检验或零件和部件完工后的检验质量特性不能测定或不能经济地测定的部位或工序对产品关键特性（性能、精度、寿命、可靠性、安全性等）有重要影响的关键部位或关键工序工艺上有严格要求，或对下道工序有重要影响的环节

26、和部位质量经常波动，用户反映强烈的部位关键工序与特殊工序 对质量有较大影响的加工工序，难以纠正或纠正成本很高。加工后无法验证、或必须进行破坏性试验才能验证的加工工序。关键工序：特殊工序：编制质量控制点明细表 上道输入合格率100%人员经过培训，具有上岗证 保证设备应处于完好状态 制定作业指导书 确定计量检测用具合格有效 保持生产环境符合规定要求 应用数理统计分析质量原因1.静静的站在现场2.浪费的发现3.对于认为好的事项进行实践4.对结果的 反省好5.下回 改善点的 发现 ：比原来更好的 ：在别的场所彻底否定现状有机会得到 财宝的预感就像 挖财宝 一样再一次再一次不好 是否可以消除 如果不能消

27、除，可否减少 如果消除和减少，会出现何种现象 什么，有多少，怎样变好改善改善使操作变得更容易、更方便更安全、更稳定改善的思考第四要素更稳定第二要素更便利第三要素更安全第一要素更容易第五要素持续不断变化改善需要有会观察的眼睛会观察现场发生的浪费（看得见，看不见的浪费）对改善的彻底思考为什么要进行改善为谁而进行改善如何进行改善注重制造主体的改善针对人、设备应用改善循环思考进行看得见的管理谁都能观察出问题的现场可遵守的标准不允许做的规则必须做的规则701.运用点检表方式2.运用5Why原则3.运用时间分析手法4.运用动作经济原则5.“三现五原则”消除浪费的做法 现场浪费点检表工序间是否有半成品堆积，

28、数量是多少？原料数量是多少，可生产多少时间？成品有多少，安全库存量是多少，差异多少？每天有多少加班？工序间作业员的等待时间有多少？是否有缺料引起停线的等待时间，共有多少？物料是否有不良，有几次？设备故障有几次，停线时间有多少？工序间半成品是否存在搬运，搬运距每天的不良是否超出标准 制作七大浪费的点检表，定期对现场进行点检，找出浪费最大的五项进行改善。消除浪费的做法1.A.发生状况 现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容1.B.把握事实 对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况2.A.查明原因 连续问五个“Why”的分析2.B.查明原因 发生的途径、问题再现试验、Why

29、 Why分析3.适当的对策 对策内容、效果预测、PPA4.确认效果 确认对策的实绩效果5.对源头的反馈 需要落实到体制、组织或标准化的内容提 问对象做什么?这个有必要吗?区分什么(What)目的为什么那个作业有必要?为什么那么作业?为什么使用这设备?为什么(Why)地点在这里做这作业吗?在别的地方做是否更好?在哪里(Where)时间这作业应现在做吗?可否 Line投入之前做?什么时候(When)人为什么那个人做这作业?别人不能做吗?谁(Who)方法那么做有必要吗?这方法是最佳方法吗?怎样(How)去除不必要的部分对 策组合方式或顺序变更事情减少化符号名称内容E取消在经过了“完成了什么”“是否必

30、要”及“为什么”等问题的提问，而无满意答复者皆非必要，即予取消C合并对于无法取消而又必要者，看是否能合并，以达到省时简化的目的R重排经过取消、合并后，可再根据“何人”“何处”“何时”三提问进行重排，使其能有最佳的顺序，除去重复，使作业更加有序S简化经过取消、合并、重排后的必要工作，就可以考虑能否采用最简单的方法及设备，以节约人力、时间和费用2022-10-2375 现在所做的是最好的.我的部门最重要.我们在认真的工作着.以前都做过.没办法!必然的.查找的欲望没有.没有Data记录 现场的的旁观者.省人化（减少人员）1.要让作业者充分认识到除作业必需的时间外，还有闲余时间；2.减少人员时，从优秀

31、的人员中减少，让优秀的人员去担任更重要的工作。少人化（需要以最少的人员来应对市场的变化）1.无论谁都能简单作业的标准化；2.在机器设备上安装，可以使其自由运动；3.集中在一个地方作业，管理多个工程；4.进行轮换作业，培养出无论哪个工程都能做好的人才；5.抛弃“这个工程是由多少人员编成”的这种定员制的考虑方法；6.9人每天8小时工作不如8人每天9小时工作。人工成本在实务上包括直接人工及外包费用两种。人工成本的降低可从下列方面着手：a.提高劳动效率;b.一人一机或一人多工;c.做好产能规划;d.减少人员流动率;f.实施奖惩制度;g.内制及外包成本的比较;h.生产自动化。只要提到成本控制，很多人便产

32、生加强生产的现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想，人们往往忽略了一个问题：成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。如果我们将目光放得更前一点，以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。研发设计成本控制 目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出

33、目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。在产品和工序的设计阶段，设计人员应该使用目标成本的计算来推动设计方案的改进工作，以降低产品未来的制造成本。过于关注产品性能，忽略了产品的经济性（成本）。关注表面成本，忽略隐含（沉没）成本。急于新品开发，忽略了原产品替代功能的再设计。以目标成本作为衡量的原则。剔除不能带来市场价格却增加产品成本的功能。从全方位来考虑成本的下降与控制。设备6大损失设备综合效率的计算负荷时间转运时间停止时间纯转运时间速度损失价值运转时间不良损失故障准备换型调整空转小停止速度减低制程不良产出量

34、下降时间运转率负荷时间-停止时间负荷时间=100性能运转率=理论加工时间加工数运转时间100%良品率=加工数-不良数加工数量100%设备综合效率=时间运转率性能运转率良品率作为一种混合的测量标准，它能够测量一个特定设备的时间利用率，运行效率和质量合格率。要点稳定的工序-在瓶颈工序优化OEE在其他工序调节OEE整体设备效能是实行TPM的首要标准。它表述与设备有关的浪费情况，测量资本资产的利用效率。有7种设备浪费：机器故障引起的停机时间 装配和调整所需时间 低效率开机浪费的时间 加工浪费的周期时间 小故障浪费的周期时间 操作速度低于标准速度 生产了不合格产品，需要重修或低价销售要素 有效性 执行功

35、效 质量主要浪费 设备损坏 装配及调整浪费 开机浪费 小的故障 加工浪费 减速浪费 机器空转浪费 劣质部件全部生产部件-（全部废品+重修）全部生产部件质量合格率=理想周期生产部件操作时间操作效率=操作时间理论利用时间时间利用率=OEE=时间利用率操作效率质量合格率 所谓TPM是指全员参加之PM以建立追求生产体系极限效率化(综合效率化)的企业素质为目标。以现场构筑能够防止所有损失的结构,即以生产体统整个寿命周期为对象,实现“灾害为零、不良为零、故障为零”等。从生产部门普及到开发、营业、管理等所有部门。从领导到一线作业人员全员参加。通过反复的小组活动达到损失为零。TPM是Total Product

36、ive Maintenance的简写，是一种结合事后保养，预防保养，改良保养及保养预防等具体措施的设备策略与管理技术，并运用小集团活动方式从设备面进行改善，以达全面提高生产效率，稳定产品品质，降低成本，提升企业竞争力之总体目标。质量成本COQ(Cost of Quality)的分析是一个非常重要的管理工具，它提供了评估质量管理效益的方法决定质量问题的区域、机会、节省和改进质量问题的优先级 费根堡博士：工厂和公司的质量成本，主要可分为两部份：控制成本和失去控制成本，此两者合称为营运质量成本。质量成本的定义为：界定、创造及控制质量的相关成本，加上评价、回馈产品及服务是否符合质量可靠度及安全性要求，

37、以及因不符合要求而在厂内或顾客手中所发生的成本，称为质量成本。费根堡博士(Feigenbaum，1983)将其分为4大类。质量成本(COQ)的分类一P-A-F模式质量成本控制成本失去控制成本预防成本-P(Prevention)鉴定成本-A(Appraisal)内部损失成本外部损失成本F(Failure)对效益与效率而言：(a)预防成本-第一次就把事情做对(Doing it right the first time)(b)鉴定成本-核对是否把事情做好(Checking it is right)(c)损失成本-做错了事情(Getting it wrong)对管理者而言：(a)组织内的管理阶层均应了

38、解做错事情所付出的代价，故应确实掌握损失成本。(b)应有内部顾客观念：当损失成本发生时，从一个人到另一个人或一个部门到另一个部门所发生的情报、数据、材料、服务的损失应要被评估出来。缺乏内部顾客成本观念将会造成内部抱怨或许多浪费的产生。1.当质量意识与改善程度低时，质量相关成本非常高，尤其是损失成本。2.当损失成本通过员工培训、质量意识的增加后，就会增加鉴定成本。3.当鉴定成本一直增加后，进一步的质量意识及质量系统设计、改善就会接踵而至，亦即预防成本的增加。4.当预防成本发生效用时，整体的成本就自然降低了，包括损失成本和鉴定成本。成本管理是全员、全过程的管理，需要全体员工的参与！倡导节约文化1.让节约成为企业的一种精神2.从细节入手，节约体现在点滴之中3.让成本意识深入每个员工的心中4.通过精细化管理，把利润挤出来建立适合我们自己的企业文化