企业集团组织与管理

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1、企业集团组织与管理第一章第一章 企业集团概论企业集团概论 第一节第一节 企业集团的概念、特征及类型企业集团的概念、特征及类型 一、企业集团的产生及其定义一、企业集团的产生及其定义 1、产生：企业集团是企业联合的高级形态，、产生：企业集团是企业联合的高级形态，是由若干个企业组成的多功能经济联合体。欧是由若干个企业组成的多功能经济联合体。欧美国家的企业一般采用卡特尔（产量、市场、美国家的企业一般采用卡特尔（产量、市场、价格垄断同盟），辛迪加（同行业的供、销联价格垄断同盟），辛迪加（同行业的供、销联合组织），托拉斯（许多生产上有密切联系的合组织），托拉斯（许多生产上有密切联系的企业组成一个大企业），

2、康采恩（不同经济部企业组成一个大企业），康采恩（不同经济部门的一系列企业的联合体，内部各企业仍然是门的一系列企业的联合体，内部各企业仍然是独立法人）独立法人）在发达国家，企业集团主要是指康采恩形在发达国家，企业集团主要是指康采恩形式的式的“企业联合体企业联合体”。2、定义：企业集团是一些具有相对独立性、定义：企业集团是一些具有相对独立性的企业为了适应市场环境和企业内部组的企业为了适应市场环境和企业内部组织的变化，按照特定要求和借助某些机织的变化，按照特定要求和借助某些机制相互结合而成的企业有机联合体。制相互结合而成的企业有机联合体。二、企业集团与集团公司的联系与区别、企业集团与集团公司的联系与

3、区别 1、联系：企业集团必须依托集团公司组、联系：企业集团必须依托集团公司组建，集团公司是企业集团的核心，建，集团公司是企业集团的核心，是是企企业集团形成的前提和基础。没有业集团形成的前提和基础。没有 集团公集团公司，就没有企业集团。司，就没有企业集团。2、区别、区别（1）法律地位不同：集团公司具有法人）法律地位不同：集团公司具有法人资格；企业集团是法人企业的联合体，资格；企业集团是法人企业的联合体，自身不具有法人资格。自身不具有法人资格。（2）结构层次不同：集团公司组织结构）结构层次不同：集团公司组织结构上只有单一的紧密层；而企业集团则有上只有单一的紧密层；而企业集团则有紧密层、半紧密层和松

4、散层。紧密层、半紧密层和松散层。（3）联系纽带不同：集团公司内部成员）联系纽带不同：集团公司内部成员联系的纽带是在专业化协作的加工工艺；联系的纽带是在专业化协作的加工工艺；企业集团内部的联系纽带则是产权和契企业集团内部的联系纽带则是产权和契约。约。（4）内部关系不同：集团公司内部是一）内部关系不同：集团公司内部是一种纵向的领导与被领导、支配与被支配种纵向的领导与被领导、支配与被支配的关系；企业集团内部则是一种的关系；企业集团内部则是一种横向的平横向的平等互利的关系。等互利的关系。三、企业集团的基本特征三、企业集团的基本特征 1、个体独立性与群体协调性相统一。即、个体独立性与群体协调性相统一。即

5、成员企业是独立法人，有生产经营上的成员企业是独立法人，有生产经营上的独立性，但行为必须考虑与集团整体目独立性，但行为必须考虑与集团整体目的协调一致。的协调一致。2、多级化、开放性的组织结构。即集团、多级化、开放性的组织结构。即集团有核心层的控股公司，有紧密层的子公有核心层的控股公司，有紧密层的子公司、孙公司，有半紧密层的参股公司，司、孙公司，有半紧密层的参股公司，有松散层的固定协作企业。有松散层的固定协作企业。3、多元化经营。以此分散风险。、多元化经营。以此分散风险。四、企业集团的类型四、企业集团的类型 1、财团型、财团型 核心企业以大银行和金融机构为主，或包括工核心企业以大银行和金融机构为主

6、，或包括工业企业和综合商社。企业成员间环形持股，多业企业和综合商社。企业成员间环形持股，多元结合，经营范围广泛，是混合型企业集团。元结合，经营范围广泛，是混合型企业集团。各企业为独立法人，为了相互提携业务、减少各企业为独立法人，为了相互提携业务、减少市场风险等目的结合成相对松散的联合体，集市场风险等目的结合成相对松散的联合体，集团没有统一的投资和积累机构。团没有统一的投资和积累机构。日本三菱、三井、住友、芙蓉、三和、第一劝日本三菱、三井、住友、芙蓉、三和、第一劝业银行等，美国的摩根、洛克菲勒、杜邦、花业银行等，美国的摩根、洛克菲勒、杜邦、花旗银行、波士顿、梅隆、芝加哥、克里夫兰、旗银行、波士顿

7、、梅隆、芝加哥、克里夫兰、加利福尼亚、德克萨斯等为财团型集团。加利福尼亚、德克萨斯等为财团型集团。2、母子公司型企业集团、母子公司型企业集团 以特大型公司为核心，通过控股、参股、以特大型公司为核心，通过控股、参股、契约形成关系较紧密的经济联合体。契约形成关系较紧密的经济联合体。特大型公司是母公司和控股公司，母公特大型公司是母公司和控股公司，母公司主要以产权纽带控制下属众多的子公司主要以产权纽带控制下属众多的子公司、孙公司，以契约方式协调大批协作司、孙公司，以契约方式协调大批协作企业，在此基础上形成具有共同利益的企业，在此基础上形成具有共同利益的经济组织。经济组织。第二节第二节 企业集团的组织功

8、能及战略作用企业集团的组织功能及战略作用一、企业集团的组织功能（微观角度）一、企业集团的组织功能（微观角度）1、大型事业部的一种功能性替代、大型事业部的一种功能性替代 成员企业间以市场交易为基础实行专业化协作，成员企业间以市场交易为基础实行专业化协作，提高了生产效率，降低了管理成本。提高了生产效率，降低了管理成本。2、市场组织的一种功能性替代、市场组织的一种功能性替代 成员企业间的控股和参股降低了市场的交易费成员企业间的控股和参股降低了市场的交易费用，各企业的独立性节约了行政协调费用。用，各企业的独立性节约了行政协调费用。（无需实行纵向一体化）（无需实行纵向一体化）3、产业组织迅速扩张的有效途

9、径、产业组织迅速扩张的有效途径 联想、苏宁、大型跨国集团联想、苏宁、大型跨国集团 二、发展企业集团的战略作用（宏观角二、发展企业集团的战略作用（宏观角度）度）1、有利于公有制实现形式的多样化、有利于公有制实现形式的多样化 产权在集团成员企业间合理流动与重组，有利产权在集团成员企业间合理流动与重组，有利于国企改革中资产的保值与增值。于国企改革中资产的保值与增值。(通过交叉通过交叉持股，制衡单一持股内部人控制窃取国资）持股，制衡单一持股内部人控制窃取国资）2、有利于促进各种经济成分共同发展。、有利于促进各种经济成分共同发展。(集团集团内有各种经济成分的企业内有各种经济成分的企业,垄断国企排斥民企）

10、垄断国企排斥民企）3、有利于实现经济结构的战略性调整、有利于实现经济结构的战略性调整 以大企业带动中小企业来实现经济结构调整。以大企业带动中小企业来实现经济结构调整。（全球化竞争的严峻形势将加速这一趋势）（全球化竞争的严峻形势将加速这一趋势）4、有利于社会资源的优化配置、有利于社会资源的优化配置 集团具有较强的经济技术实力，实行的是跨地集团具有较强的经济技术实力，实行的是跨地区跨行业的经营，有利于整合各种社会资源。区跨行业的经营，有利于整合各种社会资源。（招商引资、跨区并购）（招商引资、跨区并购）5、有利于宏观经济与微观经济的结合、有利于宏观经济与微观经济的结合 企业集团经营的集约化、规范化和

11、长期化，将企业集团经营的集约化、规范化和长期化，将许多中小企业纳入规范化的经济活动，有利于许多中小企业纳入规范化的经济活动，有利于政府对集团的引导来实现宏观调控。政府对集团的引导来实现宏观调控。讨论题：目前国内发展混合所有制企业集团必讨论题：目前国内发展混合所有制企业集团必要性、可能性及主要阻力。哪些行业适合于发要性、可能性及主要阻力。哪些行业适合于发展混合所有制企业集团？展混合所有制企业集团？第一节第一节 法人所有权理论法人所有权理论(地位问题地位问题）一、必须建立法人所有权一、必须建立法人所有权 企业集团主要是以资本为纽带将各个法企业集团主要是以资本为纽带将各个法人企业联系起来的，为了使成

12、员企业的人企业联系起来的，为了使成员企业的行为在考虑集团整体利益时具有较大的行为在考虑集团整体利益时具有较大的独立性，企业必须消除出资人的直接干独立性，企业必须消除出资人的直接干预，享有对企业财产的完全所有权，即预，享有对企业财产的完全所有权，即法人所有权。法人所有权。第二章第二章 企业集团的理论基础企业集团的理论基础 二、法人所有权的基本内容二、法人所有权的基本内容 1、只有企业法人对企业财产有主张权、只有企业法人对企业财产有主张权 即依据经济和法律规范支配、操纵、运即依据经济和法律规范支配、操纵、运用和处理企业财产的权利。用和处理企业财产的权利。2、股东出资权的不可逆性、股东出资权的不可逆

13、性 股东可以增资或转让股份，但不能抽资股东可以增资或转让股份，但不能抽资或撤资。或撤资。3、股东处分权的间接性、股东处分权的间接性 董事会对公司资本变动有决定权，股东董事会对公司资本变动有决定权，股东只有通过董事会处置公司资产。只有通过董事会处置公司资产。4、股份公司享有财产收益权、股份公司享有财产收益权 法定公积金和任意公积金。法定公积金和任意公积金。5、股东只具有、股东只具有“不完全所有权不完全所有权”股东有收益权、清偿权、提案权、表决权和名股东有收益权、清偿权、提案权、表决权和名义上的处分权，没有直接的处分权。义上的处分权，没有直接的处分权。小结小结：法人所有权理论撇清了集团内部不同层法

14、人所有权理论撇清了集团内部不同层次组织机构间的权责关系，为集团组织结构的次组织机构间的权责关系，为集团组织结构的建立和运行奠定了基础建立和运行奠定了基础。注意：放权的前提是解决好责任问题，否则，注意：放权的前提是解决好责任问题，否则，集团的发展将会存在许多隐患。德隆集团的迅集团的发展将会存在许多隐患。德隆集团的迅速倒闭，与过度放权有较大关系。速倒闭，与过度放权有较大关系。第二节第二节 公司法理论（公司法理论（设立与权力设立与权力）一、公司的概念与特征一、公司的概念与特征（一）公司是依照公司法组建并登记的（一）公司是依照公司法组建并登记的以营利为目的的企业法人。以营利为目的的企业法人。（二）公司

15、的特征（二）公司的特征 1、公司必须是依照、公司必须是依照公司法公司法的规定设的规定设立的社会经济组织。立的社会经济组织。2、公司必须是以营利为目的。、公司必须是以营利为目的。3、公司必须是企业法人。、公司必须是企业法人。二、公司的基本权利二、公司的基本权利 1、民事权。公司以其财产依法享有民事、民事权。公司以其财产依法享有民事权利。权利。2、自主经营权。公司以其全部法人财产、自主经营权。公司以其全部法人财产依法自主经营，自负盈亏。依法自主经营，自负盈亏。3、投资权。公司可以向其他公司投资。、投资权。公司可以向其他公司投资。4、分支机构设置权。公司可以设立分公、分支机构设置权。公司可以设立分公

16、司和子公司。司和子公司。企业集团各成员公司是独立法人，要保企业集团各成员公司是独立法人，要保护各自的利益，就得有相应的权利。护各自的利益，就得有相应的权利。三、公司集团化三、公司集团化 公司集团化（国外叫法），指公司发展到一定公司集团化（国外叫法），指公司发展到一定程度在客观上形成企业集团，是公司发展的内程度在客观上形成企业集团，是公司发展的内在要求。涉及是否增设法人问题。海尔、万象在要求。涉及是否增设法人问题。海尔、万象 国内叫国内叫“组建组建”企业集团，意指靠一定的行政企业集团，意指靠一定的行政手段，从公司外部调度来考虑组建企业集团。手段，从公司外部调度来考虑组建企业集团。上化、仪化等的组

17、合。上化、仪化等的组合。公司集团化的一般方式：合并方式、兼并方式、公司集团化的一般方式：合并方式、兼并方式、分离方式、相互持股方式、新设方式。分离方式、相互持股方式、新设方式。民营企业的集团化问题民营企业的集团化问题 小结：公司法理论为集团内部机构的设置、权小结：公司法理论为集团内部机构的设置、权力的配置提供了法律依据。力的配置提供了法律依据。第三节第三节 聚集效益理论（聚集效益理论（设立目的设立目的）聚集效益，指在一定技术经济条件下，聚集效益，指在一定技术经济条件下，生产要素在企业群体内聚集且分工协作，生产要素在企业群体内聚集且分工协作，从而提高整体效益。从而提高整体效益。一、协作效益（源于

18、劳动节约）一、协作效益（源于劳动节约）1、有利于精细分工，扩大生产规模。、有利于精细分工，扩大生产规模。2、采用专用设备，提高生产效率和技术、采用专用设备，提高生产效率和技术水平。水平。3、提高制造大型和成套设备的能力。、提高制造大型和成套设备的能力。4、促进中小企业发展，保持企业适当规、促进中小企业发展，保持企业适当规模。可避免大企业病。汽车与汽配模。可避免大企业病。汽车与汽配 5、缩短建设周期，提高投资的经济效率。、缩短建设周期，提高投资的经济效率。项目分散投资或利用社会已有项目。项目分散投资或利用社会已有项目。6、改善企业结构，促进企业组织程度的提。、改善企业结构，促进企业组织程度的提。

19、协作使各企业方向明确。协作使各企业方向明确。7、节约社会资源，避免过度竞争。并购利用、节约社会资源，避免过度竞争。并购利用了现有社会资源，产能没有过快增长。了现有社会资源，产能没有过快增长。二、布局效益二、布局效益 源于企业的群体布局所产生的空间效益。根据源于企业的群体布局所产生的空间效益。根据不同的产业考虑市场、运输成本、仓储成本、不同的产业考虑市场、运输成本、仓储成本、经济技术水平的经济技术水平的“梯度差梯度差”、技术合作的密切、技术合作的密切程度等。程度等。（海尔、康佳、创维，（海尔、康佳、创维，TCL）三、时间效益三、时间效益 源于聚集而减少的运输和仓储时间，非生产时源于聚集而减少的运

20、输和仓储时间，非生产时间。（资金与技术发展，硅谷，意大利服装业）间。（资金与技术发展，硅谷，意大利服装业）四、规模效益与范围效益四、规模效益与范围效益 专业化分工可提高各企业的产能，从而提高企专业化分工可提高各企业的产能，从而提高企业集团的产能；资源共享降低了各企业运营成业集团的产能；资源共享降低了各企业运营成本；内部资源和产品的多样性，既提高了资源本；内部资源和产品的多样性，既提高了资源的利用率，又增大了市场的规模和对商家的吸的利用率，又增大了市场的规模和对商家的吸引力。引力。小结小结：这一理论从经营的角度，解释了创建企这一理论从经营的角度，解释了创建企业集团的主要目的，及其经济性。业集团的

21、主要目的，及其经济性。第四节第四节 交易成本理论交易成本理论 一、交易成本一、交易成本 1、概念：维持和达成市场交易有成本，、概念：维持和达成市场交易有成本，包括寻找成本、信息成本、谈判和决策包括寻找成本、信息成本、谈判和决策成本、监督和实施成本、违规处罚成本成本、监督和实施成本、违规处罚成本等。等。2、存在的原因、存在的原因（1）有限理性：指人们对事物的了解和）有限理性：指人们对事物的了解和未来的把握是不完全的。为了减少未来未来的把握是不完全的。为了减少未来不确定性带来的损失，就得搜集和整理不确定性带来的损失，就得搜集和整理信息，由此形成信息成本。信息，由此形成信息成本。（2）机会主义：即策

22、略性的利用他人的）机会主义：即策略性的利用他人的有限理性，来实施有限理性，来实施“损人利己损人利己”的行为。的行为。3、出现机会主义原因、出现机会主义原因 主观上，是人们的一种趋利避害的理性主观上，是人们的一种趋利避害的理性行为，当产生机会主义的客观条件存在行为，当产生机会主义的客观条件存在时，人们就可能实施这一行为。时，人们就可能实施这一行为。客观上主要受三个因素的影响：客观上主要受三个因素的影响：（1）资源的专用性，包括地理位置、人）资源的专用性，包括地理位置、人力资源、专用设备、技术和商标等。处力资源、专用设备、技术和商标等。处于主动地位的专用资源会促使人们实施于主动地位的专用资源会促使

23、人们实施机会主义行为；（机会主义行为；（2）交易的不确定性。）交易的不确定性。（3）交易的频率。低交易频率易引发机）交易的频率。低交易频率易引发机会主义行为。会主义行为。二、企业集团与交易成本的降低二、企业集团与交易成本的降低（一）降低交易成本的方法（一）降低交易成本的方法 1、签订长期合约。（但合约的执行和监、签订长期合约。（但合约的执行和监督成本较高）督成本较高）2、纵向一体化，以企业内部的行政管理、纵向一体化，以企业内部的行政管理代替市场契约。（但会增加企业的管理代替市场契约。（但会增加企业的管理费用）费用）（二）企业集团（中间性组织）（二）企业集团（中间性组织）集团内成员企业间的共益性

24、分工协作可集团内成员企业间的共益性分工协作可大大地降低内部的交易成本；各企业管大大地降低内部的交易成本；各企业管理的相对独立性不会增加各企业的管理理的相对独立性不会增加各企业的管理费用；集团内企业间的协调费用远小于费用；集团内企业间的协调费用远小于一般市场的交易成本。一般市场的交易成本。小结小结：这一理论从制度的角度，揭示了这一理论从制度的角度，揭示了企业集团效益的一个主要来源，也是设企业集团效益的一个主要来源，也是设立企业集团的另一目的。（立企业集团的另一目的。（福特早年的福特早年的兼并，国内钢铁企业收购海外矿山）兼并，国内钢铁企业收购海外矿山）国内涉及上市公司企业集团的特殊情形国内涉及上市

25、公司企业集团的特殊情形 1、以上市公司为平台，以各种不当手段为集、以上市公司为平台，以各种不当手段为集团筹资。占用款项、贷款担保等。团筹资。占用款项、贷款担保等。2、以关联交易掏空上市公司。托普软件、五、以关联交易掏空上市公司。托普软件、五粮液、粮液、S明星电明星电5.5亿、一些房地产上市公司亿、一些房地产上市公司 3、以上市公司为整合平台。赵新先的三九集、以上市公司为整合平台。赵新先的三九集团团37.4亿、郭家学的东盛集团亿、郭家学的东盛集团16亿、唐氏的德亿、唐氏的德隆集团、顾雏军的格林柯尔、青岛海尔隆集团、顾雏军的格林柯尔、青岛海尔 4、战略需要。中石化整合上市公司及加油站；、战略需要。

26、中石化整合上市公司及加油站；军工与航空航天企业整合军工与航空航天企业整合 5、股改后，纷纷向上市公司注入资产，出现、股改后，纷纷向上市公司注入资产，出现逆向运作，目的是借助股市大力提升大股东财逆向运作，目的是借助股市大力提升大股东财产价值。产价值。第一节第一节 企业集团组建的主体和方法企业集团组建的主体和方法 一、企业集团组建的主体（目前国内）一、企业集团组建的主体（目前国内）1、一个大企业出面组建。（海尔）、一个大企业出面组建。（海尔）2、几个大企业联合出面组建。、几个大企业联合出面组建。3、政府有关部门出面，会同几个大企业、政府有关部门出面，会同几个大企业组建。（石化、宝钢、武钢、鞍钢集团

27、）组建。（石化、宝钢、武钢、鞍钢集团）第三章第三章 企业集团的组建企业集团的组建 二、企业集团组建的方法二、企业集团组建的方法 1、自身繁衍、自身繁衍。即企业靠自身的快速发展和多。即企业靠自身的快速发展和多种经营，形成多企业、多品种企业集团。种经营，形成多企业、多品种企业集团。基础基础牢，扩张慢。牢，扩张慢。2、互相联合、互相联合。1）契约手段。台州摩托车生产。）契约手段。台州摩托车生产。2）股权手段。）股权手段。优势互补，力量增强，磨合期优势互补，力量增强，磨合期较长。（较长。（TCL、四川海特与西安翔宇）、四川海特与西安翔宇）3、划拨归并。、划拨归并。利用行政手段，划归相关企业利用行政手段

28、，划归相关企业组建一个集团统一管理。组建一个集团统一管理。1）跨部门、跨行业）跨部门、跨行业归并。归并。2）同部门、同行业归并。（宝钢）同部门、同行业归并。（宝钢）整整合快，磨合难，容易形成行业龙头，或垄断合快，磨合难，容易形成行业龙头，或垄断。另有兼并、租赁、承包、委托经营等。太平洋另有兼并、租赁、承包、委托经营等。太平洋 第二节第二节 企业集团组建的可行性分析企业集团组建的可行性分析 一、可行性研究的主要内容一、可行性研究的主要内容 1、时代历史背景研究。、时代历史背景研究。1）集团发展与宏观经济政策；）集团发展与宏观经济政策；铁本教训铁本教训 2）集团的资源、技术、市场、产业结构）集团的

29、资源、技术、市场、产业结构和地区布局结构；和地区布局结构；3）成员企业的目的。）成员企业的目的。2、原料动力资源考察。、原料动力资源考察。1）资源可供利用的程度和配合的条件；）资源可供利用的程度和配合的条件；2）集团厂址的选择。）集团厂址的选择。(宝钢，武钢）宝钢，武钢）3、建议性方案的评述。、建议性方案的评述。时代背景与历史条件，经营方向、范围、时代背景与历史条件，经营方向、范围、战略方针、与目标确立，联合方式、内战略方针、与目标确立，联合方式、内容和对象的选择，内部管理体制、组织容和对象的选择，内部管理体制、组织机构和管理形式的构想等。机构和管理形式的构想等。TCL与联想全球战略问题。与联

30、想全球战略问题。4、经济与财务评价。、经济与财务评价。1）结合宏观经济评价；）结合宏观经济评价；2）成员企业间的全方位评价。）成员企业间的全方位评价。联想兼并联想兼并IBM时的财务评价时的财务评价 二、可行性研究的步骤二、可行性研究的步骤 1、摸清环境。外部环境：拟选择的主要、摸清环境。外部环境：拟选择的主要行业或主导产业的基本情况；政府的相行业或主导产业的基本情况；政府的相关法规和政策。内部环境：母公司多于关法规和政策。内部环境：母公司多于5家控股子公司；注册资本总和大于一亿家控股子公司；注册资本总和大于一亿元；成员企业是法人。元；成员企业是法人。2、深入研究。、深入研究。3、选择方案。、选

31、择方案。4、深入论证。、深入论证。5、制定报告。、制定报告。6、草拟章程。、草拟章程。7、确定实施。、确定实施。第三节第三节 企业集团的类型选择企业集团的类型选择 一、集权型一、集权型B B 生产厂生产厂C 控股公司控股公司D 参股公司参股公司A 集团公司集团公司第一层次第一层次核心层企业：核心层企业：资产、经营、资产、经营、利益一体化利益一体化第二层次第二层次控股企业控股企业第三层次第三层次参股企业参股企业特征：集团公特征：集团公司与生产厂完司与生产厂完全捆在一起，全捆在一起，权力主要集中权力主要集中于集团公司。于集团公司。二、分权型二、分权型BDEAB1B23CCC123核心层核心层：资产

32、、经营、资产、经营、利益一体化利益一体化控股企业控股企业独立法人独立法人参股企业参股企业独立法人独立法人集团公司集团公司法人法人分公司分公司利润中心利润中心生产中心生产中心特征：集团公司、特征：集团公司、分公司与生产厂分公司与生产厂经营一体化经营一体化 三、管理型三、管理型ABCD集团公司集团公司全资企业全资企业核心层核心层控股企业控股企业参股企业参股企业特征：特征：A不从不从事经营活动，事经营活动，只对成员进行只对成员进行产权管理，产权管理，B拥有很大权力，拥有很大权力，是独立法人。是独立法人。第四节第四节 企业集团成员的选择企业集团成员的选择 重要性：发挥优势，创造新的生产力，推进科重要性

33、：发挥优势，创造新的生产力，推进科技进步，增强发展后劲。技进步，增强发展后劲。一、企业集团成员的条件一、企业集团成员的条件 1、能够开展正常的生产经营活动。海尔兼并、能够开展正常的生产经营活动。海尔兼并 2、与集团有着生产经营上的联系。、与集团有着生产经营上的联系。3、主管部门已同意其参加企业集团。、主管部门已同意其参加企业集团。4、具有某种互补优势，使集团经营取得比单、具有某种互补优势，使集团经营取得比单个企业经营更好的经济效益。个企业经营更好的经济效益。国内前些年出现不少拉郎配的并购现象，最后国内前些年出现不少拉郎配的并购现象，最后结局很惨。结局很惨。山西民营企业家企业并购与自杀山西民营企

34、业家企业并购与自杀 二、企业集团核心成员的组成二、企业集团核心成员的组成 1、强、强弱组合。注意：不要拉郎配；有时企弱组合。注意：不要拉郎配；有时企业加强对弱势企业的股权控制，以防日后生变。业加强对弱势企业的股权控制，以防日后生变。海尔、康佳、浏阳河。海尔、康佳、浏阳河。2、强、强强组合。注意：避免竞争者反对（反强组合。注意：避免竞争者反对（反垄断法）；内部协调。石化集团、联想与垄断法）；内部协调。石化集团、联想与IBM。3、弱、弱弱组合。注意：取长补短，相濡以沫。弱组合。注意：取长补短，相濡以沫。（88年联想与香港导远公司、香港中国新技术联想与香港导远公司、香港中国新技术转让公司成立了香港联

35、想控股有限公司，建科、转让公司成立了香港联想控股有限公司，建科、工、贸体系。）工、贸体系。）概况：该公司是概况：该公司是30年前经由政府行政干年前经由政府行政干预组建起来的大型国有企业，位居世界预组建起来的大型国有企业，位居世界钢铁业第三位，仅次于新日铁和浦项综钢铁业第三位，仅次于新日铁和浦项综合制铁公司。合制铁公司。1996年钢产量达到年钢产量达到1612万万吨，比上年增长了吨，比上年增长了24%，销售收入，销售收入114.61亿美元，利润亿美元，利润14.92亿美元，位居世界亿美元，位居世界500强的强的389位。位。案例：英国钢铁公司的组建与结构演变案例：英国钢铁公司的组建与结构演变 一

36、、一、1960年代：合并创立初期的地区群年代：合并创立初期的地区群部结构形式部结构形式 1、1967年由年由14家分布全国各地的独立公家分布全国各地的独立公司组建成集团，为便于控制与管理，组司组建成集团，为便于控制与管理，组建了建了4个基于地理因素考虑的、内含多元个基于地理因素考虑的、内含多元化产品生产经营活动的地区群部。化产品生产经营活动的地区群部。2、英国钢铁公司管理控制的原则：、英国钢铁公司管理控制的原则：（1）在一个一体化公司内，具有生产经）在一个一体化公司内，具有生产经营自主权，并根据所在群部经营状况确营自主权，并根据所在群部经营状况确定盈利标准。定盈利标准。（2）年度经营计划由各地

37、区群部提出，）年度经营计划由各地区群部提出，经公司董事会批准后，由该群部执行。经公司董事会批准后，由该群部执行。（3）公司所有领域均有）公司所有领域均有“监督监督”权和权和“职能职权职能职权”。（4）采取个人负责制，各群部总经理、）采取个人负责制，各群部总经理、公司主管经理以及其他经理人员都必须公司主管经理以及其他经理人员都必须对他们所在地工作结果承担个人责任。对他们所在地工作结果承担个人责任。（5）公司的行政及其制定过程用文字清）公司的行政及其制定过程用文字清楚的表明，并让公司全体员工了解。楚的表明，并让公司全体员工了解。3、资本结构：债务与、资本结构：债务与“公共红利资本公共红利资本”。新

38、公司的组织结构新公司的组织结构计划委员会计划委员会财务委员会财务委员会任命委员会任命委员会财务、人事等职能机构财务、人事等职能机构中部中部群部群部北部和北部和钢管群部钢管群部苏格兰和苏格兰和西北部群部西北部群部南威尔士南威尔士群部群部海外子公司海外子公司48家家国内子公司国内子公司100家家董事长董事长 1 副董事长副董事长 3职能董事职能董事 9 非执行董事非执行董事 5首席执行官首席执行官（董事长兼职）（董事长兼职）董事长兼总裁，由政府部长确定。董事长兼总裁，由政府部长确定。副董事长分管生产经营、技术和行政事副董事长分管生产经营、技术和行政事务。务。执行董事分管财务、人事等职能部门。执行董

39、事分管财务、人事等职能部门。各委员会由董事会确定，任务是在董事各委员会由董事会确定，任务是在董事会规定权限内行使协调职能。会规定权限内行使协调职能。董事会是公司最高权力机构，其主要职董事会是公司最高权力机构，其主要职责是：确定公司经营目标，并制定战略责是：确定公司经营目标，并制定战略和政策保证目标的实现；批准公司计划和政策保证目标的实现；批准公司计划和重大组织变动，批准重大的收支方案，和重大组织变动，批准重大的收支方案，批准公司扩展方案和高层人员的任命。批准公司扩展方案和高层人员的任命。二、二、1970年代初期：集团资产合理重组时期的年代初期：集团资产合理重组时期的产品分部形式产品分部形式公司

40、董事会公司董事会委员会委员会职能机构职能机构总裁总裁（副董事长兼）（副董事长兼）钢铁钢铁事业事业部部带钢带钢事业事业部部特殊钢特殊钢及钢管及钢管事业部事业部化工化工事业事业部部建筑工建筑工程事业程事业部部英国钢英国钢铁（国铁（国际）有际）有限公司限公司海外子公司海外子公司普通普通钢事钢事业部业部国内子公司国内子公司改组后的结构改组后的结构（1971年）年）1、改组目的：优化内部资产组合以形成规模、改组目的：优化内部资产组合以形成规模经营体制。经营体制。2、改组后各机构的权力关系。、改组后各机构的权力关系。（1）公司领导机关原有职能部门的功能保留。）公司领导机关原有职能部门的功能保留。（2）事业

41、部作为利润中心来运作，其总经理）事业部作为利润中心来运作，其总经理（由公司执行董事担任）享有某一类产品生产（由公司执行董事担任）享有某一类产品生产和销售的权责。和销售的权责。（3）公司总部的职责：有关人事、财务、筹款、）公司总部的职责：有关人事、财务、筹款、价格和销售等政策的制定；规模较大的研发活价格和销售等政策的制定；规模较大的研发活动；限额以上的投资评估与发展计划；经济预动；限额以上的投资评估与发展计划；经济预测、法律事务等。测、法律事务等。（4）董事长（不再担任总裁）负责与政）董事长（不再担任总裁）负责与政府、议会、传播媒体、公众等方面的外府、议会、传播媒体、公众等方面的外部事务，以及控

42、制公司的整体经营绩效。部事务，以及控制公司的整体经营绩效。（5）总裁由副董事长担任，负责公司所）总裁由副董事长担任，负责公司所有生产经营活动的管理。有生产经营活动的管理。（6）新设立的英国钢铁（国际）有限公）新设立的英国钢铁（国际）有限公司负责公司所有的海外利益。司负责公司所有的海外利益。这一结构到这一结构到70年代中期改组年代中期改组 三、三、1970年代中期年代中期:扩张战略时期的制造分部与扩张战略时期的制造分部与经营单位相分离的组织结构形式经营单位相分离的组织结构形式公司董事长公司董事长职能机构职能机构委员会委员会总裁总裁（副董事长兼）（副董事长兼）蒂西德制造分部蒂西德制造分部威尔士制造

43、分部威尔士制造分部谢非尔德制造分部谢非尔德制造分部苏格兰制造分部苏格兰制造分部型钢经营部型钢经营部斯库索普制造分部斯库索普制造分部粗钢经营部粗钢经营部带钢经营部带钢经营部板材经营部板材经营部RDL有限有限公司公司英国钢英国钢铁化工铁化工有限公有限公司司英国钢英国钢铁（国铁（国际）有际）有限公司限公司扩张战略时扩张战略时的组织结构的组织结构 1、调整原因：适应扩张及生产设施集中、调整原因：适应扩张及生产设施集中化的需要。化的需要。2、各机构的功能及领导的权责：、各机构的功能及领导的权责：（1）五个生产集合体构成区域性的制造）五个生产集合体构成区域性的制造分部，作为成本中心运作。分部总经理分部，作

44、为成本中心运作。分部总经理直接向总裁负责，总裁向董事长负责。直接向总裁负责，总裁向董事长负责。（2）四个经营部各负责一个系列产品的）四个经营部各负责一个系列产品的商务活动，各自分布在与其经营产品最商务活动，各自分布在与其经营产品最密切的制造分部附近。其执行董事是相密切的制造分部附近。其执行董事是相应制造分部管理委员会成员，便于协调应制造分部管理委员会成员，便于协调制造与商务活动。制造与商务活动。（3）公司一名商务经理统管四个经营部）公司一名商务经理统管四个经营部的活动，并向协调制造和商务活动的总的活动，并向协调制造和商务活动的总裁负责。裁负责。4、结果：国际石油危机导致经济衰退，、结果：国际石

45、油危机导致经济衰退，钢铁需求急剧萎缩，大规模扩张计划中钢铁需求急剧萎缩，大规模扩张计划中途放弃，组织结构调整失败。途放弃，组织结构调整失败。四、四、1980年代以来的事业部制组织结构年代以来的事业部制组织结构形式形式 1、成因。（新董事长）恢复公司财务和、成因。（新董事长）恢复公司财务和竞争能力。竞争能力。2、调整的基本精神：设立有较大自主经、调整的基本精神：设立有较大自主经营权的分立事业部，对各自的产品市场营权的分立事业部，对各自的产品市场承担制造和商务双重责任，实现各自的承担制造和商务双重责任，实现各自的利润目标。利润目标。3、竞争力来源：各事业部集产品开发、竞争力来源：各事业部集产品开发

46、、制造和销售于一体，以紧贴市场，并强制造和销售于一体，以紧贴市场，并强化对员工的利益激励。化对员工的利益激励。4、领导及机构：公司管理委员会由总裁、领导及机构：公司管理委员会由总裁、事业部总经理、超事业部总裁及公司职事业部总经理、超事业部总裁及公司职能董事组成，并任命事业部总经理和超能董事组成，并任命事业部总经理和超事业部总裁。事业部总裁。5、董事长是公司法人，其与公司总部机、董事长是公司法人，其与公司总部机关权责不变。关权责不变。6、效果：增强了竞争力，世界排名前移、效果：增强了竞争力，世界排名前移 五、启示五、启示 1、组织结构需要不断的调整变革，以适应内、组织结构需要不断的调整变革，以适

47、应内外环境条件的变化外环境条件的变化。2、选定适宜的组织结构模型非常重要。、选定适宜的组织结构模型非常重要。3、经营市场竞争激烈的产品，采用事业部组、经营市场竞争激烈的产品，采用事业部组织较好。织较好。4、在不影响各单位活力的情况下，总（母）、在不影响各单位活力的情况下，总（母）公司应该对子公司和事业部施加一定的管理与公司应该对子公司和事业部施加一定的管理与控制。控制。5、分权应在保证总公司实行有效的管理与控、分权应在保证总公司实行有效的管理与控制的同时，尽力减少管理与协调费用。制的同时，尽力减少管理与协调费用。第一节第一节 企业集团组织结构系统设计的基本概企业集团组织结构系统设计的基本概念与

48、原理念与原理 一、组织结构和组织机构的关系一、组织结构和组织机构的关系 组织结构由组织机构及其相互关系共同形成。组织结构由组织机构及其相互关系共同形成。组织结构组织结构=f f（组织机构，机构间的关系）（组织机构，机构间的关系）二、企业集团组织结构设计二、企业集团组织结构设计 1、目的：构建科学、合理的组织结构，以保、目的：构建科学、合理的组织结构，以保证集团企业群体在内外市场竞争中形成具有共证集团企业群体在内外市场竞争中形成具有共同意志和共同行为特征的利益共同体。同意志和共同行为特征的利益共同体。第四章第四章 企业集团的组织结构企业集团的组织结构 2、集团组织结构设计是一项比企业组织、集团组

49、织结构设计是一项比企业组织结构设计更重要也更复杂的工作，既包结构设计更重要也更复杂的工作，既包括企业（尤其是集团核心企业）组织结括企业（尤其是集团核心企业）组织结构设计，还包含着集团成员企业间相互构设计，还包含着集团成员企业间相互关系的诸多方面内容。关系的诸多方面内容。3、企业集团是一种把企业组织同市场体、企业集团是一种把企业组织同市场体系有机融合起来的、新型的经济组织形系有机融合起来的、新型的经济组织形式。因此，要使其既具有企业的功能，式。因此，要使其既具有企业的功能，又具有市场的功能。又具有市场的功能。三、企业集团组织结构设计的主要内容三、企业集团组织结构设计的主要内容 1、集团组织结构模

50、式（以产权链为主）、集团组织结构模式（以产权链为主）（1）纵向型：包括卫星型与金字塔型）纵向型：包括卫星型与金字塔型 卫星型卫星型 金字塔型金字塔型 母公司母公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司母公司母公司子公司子公司孙公司孙公司子公司子公司孙公司孙公司孙公司孙公司孙公司孙公司 卫星型的特点：母子公司间的联系较紧卫星型的特点：母子公司间的联系较紧密，母公司可对子公司实行有效的控制；密，母公司可对子公司实行有效的控制；母公司控制企业的数量有限，且管理成母公司控制企业的数量有限，且管理成本较高。本较高。金字塔型的特点：母公司通过子公司和金字塔型的特点：母公司通过子公司和孙公司可以控制较多的企业

51、和资产，而孙公司可以控制较多的企业和资产，而且母公司管理费用不会随控制资产数量且母公司管理费用不会随控制资产数量的增加成比例的增加；随着产权链的延的增加成比例的增加；随着产权链的延伸，母公司的控制力和影响力减弱。伸，母公司的控制力和影响力减弱。（广东信托）（广东信托）（2）横向型，相互持股。（环形持股，）横向型，相互持股。（环形持股，或曰交叉持股），目的是为了加强集团或曰交叉持股），目的是为了加强集团内部的粘合力，也可分散投资风险。内部的粘合力，也可分散投资风险。注注意这次国内交叉持股与股票的炒作。意这次国内交叉持股与股票的炒作。（3）两者的主要区别：）两者的主要区别：纵向型企业集团一般为单向

52、持股，即上纵向型企业集团一般为单向持股，即上一级公司控股或参股下一级公司股权，一级公司控股或参股下一级公司股权，下一级公司不可持有上一级公司的股权；下一级公司不可持有上一级公司的股权；横向型企业集团内持股企业间不存在上横向型企业集团内持股企业间不存在上下等级关系，成员企业间法律地位相等。下等级关系，成员企业间法律地位相等。第二节第二节 企业集团组织结构系统设计的基企业集团组织结构系统设计的基本原则本原则 一、系统性原则（总体是一、系统性原则（总体是“子系统子系统”服服务并服从于务并服从于“总系统总系统”）1、关联性。注意各子系统间的关联性。、关联性。注意各子系统间的关联性。2、层次性。注意子系

53、统内的可分性。、层次性。注意子系统内的可分性。3、整体性。子系统得融入总系统，相互、整体性。子系统得融入总系统，相互间是互利。间是互利。二、结构追随战略的原则二、结构追随战略的原则 结构应该成为、而且只能成为优质高效结构应该成为、而且只能成为优质高效的保证集团发展战略和目标实现的重要的保证集团发展战略和目标实现的重要保证，结构的设计和变革绝不应该脱离保证，结构的设计和变革绝不应该脱离发展战略。（英国钢铁公司结构变化）发展战略。（英国钢铁公司结构变化）三、依功能需要设计结构的原则三、依功能需要设计结构的原则 1、要点：确保所设计出来的组织结构能、要点：确保所设计出来的组织结构能切实地落实集团生存

54、发展所需要的功能。切实地落实集团生存发展所需要的功能。（横向或纵向及其层次等）（横向或纵向及其层次等）2、企业集团经营功能体系的构成、企业集团经营功能体系的构成目标目标战略战略环境环境集团集团功能功能控控 制制执执 行行决决 策策资本资本经营经营资产资产经营经营业务业务经营经营市场创新市场创新生产创新生产创新技术创新技术创新投资投资中心中心利润利润中心中心成本成本中心中心扩张扩张能力能力收缩收缩能力能力国际上成功的大企业集团通常是集技术创新（科）、制国际上成功的大企业集团通常是集技术创新（科）、制造（工）、营销（贸）及资产经营和资本经营于一体的造（工）、营销（贸）及资产经营和资本经营于一体的具

55、有功能的经济联合体。（三菱与海尔，德隆）具有功能的经济联合体。（三菱与海尔，德隆）四、结构设计以市场竞争取胜为宗旨的原四、结构设计以市场竞争取胜为宗旨的原则则市场竞争能力的强弱是检验集团组织市场竞争能力的强弱是检验集团组织结构设计合理与否的最终标准，企业集结构设计合理与否的最终标准，企业集团必须以市场为导向，以发展战略和组团必须以市场为导向，以发展战略和组织战略为依据，来设计其现行的组织结织战略为依据，来设计其现行的组织结构。（进攻型与保守型，海尔与长虹）构。（进攻型与保守型，海尔与长虹）五、集团组织边界范围有效性原则五、集团组织边界范围有效性原则1、作为一种中间性组织，其行政与契约、作为一种

56、中间性组织，其行政与契约的作用范围应该有各自的边界。的作用范围应该有各自的边界。（1）集团核心层为）集团核心层为“母公司的内边界母公司的内边界”范范围。围。（2）集团核心企业（集团公司）及紧密层）集团核心企业（集团公司）及紧密层企业为企业为“母公司的外边界母公司的外边界”范围。范围。（3）有产权链的半紧密层以内的企业为）有产权链的半紧密层以内的企业为“企业集团的内边界企业集团的内边界”范围。范围。(4)所有成员企业为所有成员企业为“企业集团的外边界企业集团的外边界”范围。范围。企业集团的构成单位及组织边界企业集团的构成单位及组织边界 协作层协作层协作层协作层 半紧半紧 密层密层 紧紧 密密 层

57、层集团集团 核核公司公司 心心 层层 母公司母公司 （内边界）（内边界）母公司（外边界）母公司（外边界）企业集团（内边界）企业集团（内边界）企业集团（外边界）企业集团（外边界）协作层协作层 2、不同边界范围企业的协调手段、不同边界范围企业的协调手段（1）母公司内边界范围的主要依靠行政）母公司内边界范围的主要依靠行政管理手段。管理手段。（2）进入集团联合核算范围的紧密层单）进入集团联合核算范围的紧密层单位，要辅以财务方面的行政管理手段。位，要辅以财务方面的行政管理手段。（3）半紧密层的单位主要依靠产权管理）半紧密层的单位主要依靠产权管理手段。手段。（4）协作层的单位通过长期的契约和合）协作层的单

58、位通过长期的契约和合同来协调。同来协调。3、组织边界与规模调整（并购与剥离）、组织边界与规模调整（并购与剥离）（1）核心能力上的强强联合。波音与麦道，）核心能力上的强强联合。波音与麦道，惠普与康柏。惠普与康柏。（2）强调关键核心能力在多元化经营中的）强调关键核心能力在多元化经营中的关联性。维柴动力与湘火炬，格林柯尔、关联性。维柴动力与湘火炬，格林柯尔、科龙与华意压缩、美菱电器，海信科龙与华意压缩、美菱电器，海信（3）突出主业，削弱和剔除辅业。波音外）突出主业，削弱和剔除辅业。波音外包，汽车制造业与汽配行业包，汽车制造业与汽配行业六、集团产权经营层次和幅度合理化原则六、集团产权经营层次和幅度合理

59、化原则 1、产权管理方式：母公司对持股企业不、产权管理方式：母公司对持股企业不采用行政直接管理的方法，而是只作为采用行政直接管理的方法，而是只作为资产所有人行使股东权利，对企业实行资产所有人行使股东权利，对企业实行间接管理，包括人员派出。间接管理，包括人员派出。2、产权管理层次：指金字塔形纵向控股、产权管理层次：指金字塔形纵向控股的层次。的层次。3、产权管理幅度：母公司能直接有效地、产权管理幅度：母公司能直接有效地实施产权管理的持股企业数，即产权管实施产权管理的持股企业数，即产权管理的有效范围。理的有效范围。4、合理化原则：管理的有效性合理化原则：管理的有效性。因此，产权经营的层次数量与每层企

60、业因此，产权经营的层次数量与每层企业的数量多少，取决于集团的总体规模、的数量多少，取决于集团的总体规模、业务关联度、业务归口管理方式以及产业务关联度、业务归口管理方式以及产权经营管理幅度的限制等诸多方面因素，权经营管理幅度的限制等诸多方面因素，总体而言应与集团的控制能力匹配。总体而言应与集团的控制能力匹配。（广东信托）（广东信托）七、有控制的分权原则七、有控制的分权原则 过度集权缺乏激励和活力，且违反公司过度集权缺乏激励和活力，且违反公司法。过度分权难以实施统一发展战略。法。过度分权难以实施统一发展战略。集权与分权的适度点为：集权与分权的适度点为：1、提高集团内在凝聚力和市场竞争力。、提高集团

61、内在凝聚力和市场竞争力。2、适应集团内的持股关系、文化力量和、适应集团内的持股关系、文化力量和外部经营环境。横向环形持股、具有较外部经营环境。横向环形持股、具有较强文化力量的企业及外部环境频变的企强文化力量的企业及外部环境频变的企业应有较大的分权。（联想并购业应有较大的分权。（联想并购IBM）3、考虑集团发展的成熟度和集团产业领、考虑集团发展的成熟度和集团产业领域的关联度。域的关联度。八、合作与竞争并存原则八、合作与竞争并存原则 横向与复合结合集团的企业间存在不同横向与复合结合集团的企业间存在不同程度竞争。纵向结合的集团，内部企业程度竞争。纵向结合的集团，内部企业与外部企业的竞争。（长虹线路板

62、、偏与外部企业的竞争。（长虹线路板、偏转线圈公司）转线圈公司）九、权变设计原则九、权变设计原则 根据不同的现实设计自主结构，随环境根据不同的现实设计自主结构，随环境变化创新之。变化创新之。案例：联想集团的组织变革过程联想集团的组织变革过程 公司组织结构：从简单结构到事业部制公司组织结构：从简单结构到事业部制 1、初创期（、初创期（19841987年）的简单结构。年）的简单结构。特点：比较简单，总经理领导下设技术开发部、工程特点：比较简单，总经理领导下设技术开发部、工程部、办公室、财务室、业务部，是一种没有权利等级部、办公室、财务室、业务部，是一种没有权利等级的的“平底快船平底快船”结构。结构。

63、实行效果：实行效果：1）初步形成了公司对外面向市场、内部相）初步形成了公司对外面向市场、内部相对集中的组织思路；对集中的组织思路；2）总体看企业的组织结构比较合）总体看企业的组织结构比较合理，为企业早期的资本积累和产品开发提供了组织保理，为企业早期的资本积累和产品开发提供了组织保证；证；3）培养了一批管理和业务干部。）培养了一批管理和业务干部。北京新技术发展公司财务管理经营管理人力资源管理销售管理1986年联想公司组织结构图年联想公司组织结构图 2、成长期的组织结构：直线职能制。、成长期的组织结构：直线职能制。（大船结构大船结构）调整原因：调整原因：1）公司规模变大，需要发挥）公司规模变大，需

64、要发挥职能部门辅助管理的作用；职能部门辅助管理的作用；2）实现公司）实现公司发展战略的需要。要通过承包制实行快发展战略的需要。要通过承包制实行快速发展，就必须发挥各方面的作用。速发展，就必须发挥各方面的作用。3）防止资源分散。要使防止资源分散。要使“科、工、贸科、工、贸”能能较好的有机结合、相互促进，必须有集较好的有机结合、相互促进，必须有集体强有力的统一指挥。体强有力的统一指挥。直线职能制管理组织模式的主要内容和特点：直线职能制管理组织模式的主要内容和特点：（1）集中指挥、统一协调。（开发、生产与）集中指挥、统一协调。（开发、生产与经营）经营）（2）各业务部门实行经济承包制。（激励）各业务部

65、门实行经济承包制。（激励）（3）公司实行集体领导，董事会下设总裁）公司实行集体领导，董事会下设总裁（经理）室。（为了维护集体领导，保证公司（经理）室。（为了维护集体领导，保证公司决策的正确性）决策的正确性）（4）逐步实现制度化管理。）逐步实现制度化管理。（5）思想政治工作与奖惩严明的组织纪律相）思想政治工作与奖惩严明的组织纪律相结合。结合。大船结构体制的效果。大船结构体制的效果。（1）对联想集中资金、人力和进口渠道，）对联想集中资金、人力和进口渠道，确保公司形成拳头、快速成长起了重要确保公司形成拳头、快速成长起了重要作用。作用。（2）为联想公司共同发展的信念和价值）为联想公司共同发展的信念和价

66、值观创造了条件。观创造了条件。（3）使联想的企业文化逐渐地得以形成）使联想的企业文化逐渐地得以形成。1989年联想集团组织结构图年联想集团组织结构图香港联想控股有限公司香港联想控股有限公司销售系统销售系统外围企业外围企业总经理室总经理室办公室办公室开发系统开发系统生产系统生产系统北京新技术发展公司北京新技术发展公司总裁室总裁室北京联想计算机集团公司北京联想计算机集团公司人事部人事部公关部公关部财务部财务部信息部信息部培训部培训部供应部供应部后勤部后勤部管理学院管理学院贸易公司贸易公司中试工厂中试工厂研发中心研发中心生产基地生产基地昆昆腾腾公公司司14家小公司家小公司8家协作厂家协作厂 3、大公司时期的组织结构：事业部制、大公司时期的组织结构：事业部制 背景：联想背景：联想1994年下半年资产已达年下半年资产已达10亿元，亿元，40余家海内外分、子公司，经营的品种余家海内外分、子公司，经营的品种几十个，海外销售收入占到公司总收入几十个，海外销售收入占到公司总收入的的70%左右，贸工技左右，贸工技“两头在外，中间两头在外，中间在内在内”的海内外互补性经营格局已经形的海内外互补性经营格局已经