现代管理理论与方法课件

《现代管理理论与方法课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现代管理理论与方法课件（95页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、现代管理理论与方法现代管理理论与方法主讲教师：赵付民主讲教师：赵付民 联系电话：联系电话：87556474第四讲 核心能力 主要内容 问题提出 核心能力概念、特征 核心能力的内在结构及发展阶段 核心能力提高途径（续）主要参考书目：主要参考书目：王毅王毅 企业核心能力与技术创新战略企业核心能力与技术创新战略 中国金融出版社中国金融出版社 史东明史东明 核心能力论核心能力论 北京大学出版社北京大学出版社 陈陈 伟伟 科学出版社科学出版社 创新管理创新管理第一节 问题提出 实践层面实践层面(1)知识经济知识经济 (2)客观技术差距客观技术差距 生产技术水平，落后生产技术水平，落后1520年年 技术开

2、发水平，基础薄弱技术开发水平，基础薄弱 资源投入（资金、科研人员）资源投入（资金、科研人员）开发活动（项目）开发活动（项目）产出（三类专利，产出（三类专利，0.09:3:7）发明专利，企业平均发明专利，企业平均0.025(3)市场需求特征市场需求特征 (续)传统范式传统范式 新范式新范式市场特征市场特征卖方市场卖方市场单一的同质市场单一的同质市场买方市场买方市场细分的异质市场细分的异质市场顾客需求顾客需求基本功能基本功能量的量的 满足满足解决有无问题解决有无问题个性化、多产品附加特征个性化、多产品附加特征质的满足质的满足解决好坏问题解决好坏问题竞争焦点竞争焦点 价格价格 产品特征产品特征能力基

3、础能力基础大批量、低成本制造大批量、低成本制造核心能力核心能力（续）（4）经济全球化与竞争加剧）经济全球化与竞争加剧 全球化改变了竞争的全球化改变了竞争的 边界边界理论层面理论层面 战略管理理论战略管理理论第一代，第一代，Ansoff，Andrews第二代，第二代，Chandler第三代，第三代，Porter第四代，第四代，Mintzburg第五代，第五代，Prahalad，Hamel（续）、年代代表人物年代代表人物关注焦点关注焦点优势来源优势来源主要贡献主要贡献60年代年代Ansoff，Andrews公司和竞争战略公司和竞争战略源于战略管理源于战略管理将战略管理推向企业实践将战略管理推向企业

4、实践70年代年代Chandler组织结构组织结构战略管理与组织战略管理与组织结构结构结构追随战略结构追随战略80年代初年代初Porter产业结构产业结构产业结构及企业产业结构及企业在产业中地位在产业中地位5种竞争力量，种竞争力量，3种一般战略种一般战略80年代中年代中Mintzburg战略制定过程战略制定过程根据环境适时调根据环境适时调整整提出提出“精雕精雕”战略战略90年代年代Prahalad，Hamel核心能力与企业核心能力与企业资源资源异质资源与能力异质资源与能力优势可持续性优势可持续性关注点重新引向企业内部关注点重新引向企业内部（续）企业理论企业理论 新古典、交易费用、委托代理、企业资

5、源观新古典、交易费用、委托代理、企业资源观阶段阶段代表人物代表人物主要观点主要观点贡献贡献萌芽期萌芽期50末末80末末Penrose企业是资源集合；企业是资源集合；战略要以资源为基础战略要以资源为基础关键资源与能力是竞争优势之源关键资源与能力是竞争优势之源从外部获取、内部积累和培育从外部获取、内部积累和培育引导企业从内部寻求竞争引导企业从内部寻求竞争优势优势发展期发展期80末末90中中Prahalad，Hamel企业是能力的组合；企业是能力的组合；核心能力是多种技能和知识的核心能力是多种技能和知识的 整合；整合；可以从定位、过程和途径三方面进可以从定位、过程和途径三方面进行能力分析及战略管理行

6、能力分析及战略管理提出核心能力是竞争优势提出核心能力是竞争优势之源，是企业最为关键的之源，是企业最为关键的 资源，对管理实践提供途资源，对管理实践提供途径径逐步成熟期逐步成熟期90中中90末末Markides，WilliamsonHenderson企业能力衡量：从构架能力与元素企业能力衡量：从构架能力与元素能力；从专利能力；从专利基于核心能力的基于核心能力的 相关多元化绩效最相关多元化绩效最好好提出核心能力范式；提出核心能力范式；开发出能力管理方法和开发出能力管理方法和 工具工具（续）波特：波特：五种竞争力分析及五种竞争力分析及Swot分析、事业组合。分析、事业组合。三种基本战略三种基本战略总

7、成本领先总成本领先 产品差异化产品差异化 集中化经营集中化经营 明茨伯格：战略强调对现有市场的明茨伯格：战略强调对现有市场的 满足、适应满足、适应 供给能力过剩，满足潜在需求成为制胜的供给能力过剩，满足潜在需求成为制胜的 出发点出发点核心能力理论是对核心能力理论是对Porter经营环境分析战略的经营环境分析战略的 补充，对明茨伯格补充，对明茨伯格 理论的重要修正理论的重要修正实践上看：依靠自身能力积累为基础的战略管理，可以在复杂多实践上看：依靠自身能力积累为基础的战略管理，可以在复杂多变的环境中，获取竞争优势变的环境中，获取竞争优势以环境分析和环境适应为基础的战略理论，无法满足以环境分析和环境

8、适应为基础的战略理论，无法满足“能力论能力论”比比“环境适应论环境适应论”更适合当前的环境，引导企业取胜。更适合当前的环境，引导企业取胜。（续）、信息知识知识知识获取获取处理处理存储存储应用应用运气运气长期长期竞争优势竞争优势短期短期竞争优势竞争优势新核心能力新核心能力已有核心能力已有核心能力提高提高已有已有核心能力核心能力新的信息或知识新的信息或知识竞争优势竞争优势核心能力核心能力组织学习组织学习组织学习、核心能力与竞争优势间关系组织学习、核心能力与竞争优势间关系基于核心能力的战略管理框架、准则准则与基础与基础 市场需求市场需求 能力基础能力基础基基 因因 方法方法核心核心过程过程行动行动目

9、标目标企业家企业家及高层及高层管理团队管理团队 竞争竞争 哲学哲学知识知识工作者工作者员工员工 群众群众 路线路线定位定位途径途径 能力计划能力计划 产品路径产品路径实施实施 持续竞争优势持续竞争优势监监测测反反馈馈调调整整理论基础理论基础方法论方法论逻辑结构逻辑结构能力运用能力运用提高途径提高途径第二节 核心能力的基本思想一、核心能力概念一、核心能力概念普拉哈拉特与哈默：普拉哈拉特与哈默：核心能力是公司特有的一组技能和技术的集合体，借助于它，企核心能力是公司特有的一组技能和技术的集合体，借助于它，企业或其经营单位具备了比其竞争对手更能满足消费者需求的技能，业或其经营单位具备了比其竞争对手更能

10、满足消费者需求的技能，它在满足现有消费者的同时，发展一系列核心产品或核心技能。它在满足现有消费者的同时，发展一系列核心产品或核心技能。核心能力的意义：核心能力的意义：GTE公司与公司与NEC公司。公司。NEC：70年代，计算机与通讯汇合技术年代，计算机与通讯汇合技术 选择了超大规模集成电路作为竞争优势的核心，将选择了超大规模集成电路作为竞争优势的核心，将R&D努努力集中于半导体技术，将通信产品与计算机相结合。力集中于半导体技术，将通信产品与计算机相结合。成功的关键在于半导体方面的核心能力。成功的关键在于半导体方面的核心能力。快速、低成本建立在半导体方面的核心竞争力，大量的战略联盟快速、低成本建

11、立在半导体方面的核心竞争力，大量的战略联盟如计算机主机方面，与如计算机主机方面，与Honeywell和和Bull两家公司合作两家公司合作根本区别：根本区别：NEC将企业看作核心能力的组合将企业看作核心能力的组合 GTE将企业看作各种缺乏内在关联的事业组合将企业看作各种缺乏内在关联的事业组合案例80年代初期，年代初期，GTE公司是信息技术行业中地位稳固的主要经营者，是通公司是信息技术行业中地位稳固的主要经营者，是通信业中的活跃分子，经营范围包括电话、信息转换与传输系统、数字式信业中的活跃分子，经营范围包括电话、信息转换与传输系统、数字式PABX、半导体、卫星、防卫系统等。、半导体、卫星、防卫系统

12、等。GTE公司的娱乐产品生产西尔万公司的娱乐产品生产西尔万尼彩电，在视频技术领域有一定的市场地位。尼彩电，在视频技术领域有一定的市场地位。80年公司的销售额为年公司的销售额为99.8亿美圆。相比之下，亿美圆。相比之下，NEC公司非常小，销售额只有公司非常小，销售额只有38亿美圆，虽在通信亿美圆，虽在通信方面有一定的技术基础、有计算机事业，但在经营通信企业方面却没有方面有一定的技术基础、有计算机事业，但在经营通信企业方面却没有什么经验。什么经验。1988年，年，GTE公司销售额为公司销售额为164.6亿美圆，亿美圆，NEC公司销售额则达到公司销售额则达到218.9亿美圆。亿美圆。GTE变成了电话

13、业务公司，在国防和轻工产品领域尚有变成了电话业务公司，在国防和轻工产品领域尚有一席之地，其他业务都微不足道。放弃了西尔万尼彩电事业、信息转换一席之地，其他业务都微不足道。放弃了西尔万尼彩电事业、信息转换和传输业务，关闭了半导体事业。国际地位也下降了，非美国收益占比和传输业务，关闭了半导体事业。国际地位也下降了，非美国收益占比重从重从20%降到降到15%。NEC公司以半导体行业的世界领先者和第一个将通信产品与计算机公司以半导体行业的世界领先者和第一个将通信产品与计算机相结合的经营者的面目出现。它加强了在计算机主机方面的市场地位，相结合的经营者的面目出现。它加强了在计算机主机方面的市场地位，业务从

14、公共转换与传输到移动电话、传真设备、计算机等。成为世界上业务从公共转换与传输到移动电话、传真设备、计算机等。成为世界上在通信、半导体和计算机方面的收益都处于世界前五位的在通信、半导体和计算机方面的收益都处于世界前五位的 唯一一家企业。唯一一家企业。（续）两个开始业务组合差不多的企业，结果如此不同，原因在哪里？两个开始业务组合差不多的企业，结果如此不同，原因在哪里？70年代初期，年代初期，NEC制定了战略意图：获得能使它处于计算机和通讯制定了战略意图：获得能使它处于计算机和通讯技术相结合的最佳地势的技术，并把这种汇合当作其后一系列战略决策技术相结合的最佳地势的技术，并把这种汇合当作其后一系列战略

15、决策的指南。公司高层推断，成功的关键是取得半导体方面的核心能力。于的指南。公司高层推断，成功的关键是取得半导体方面的核心能力。于70年代中期将其意图传递给整个组织。年代中期将其意图传递给整个组织。为了与战略意图一致，为了与战略意图一致，NEC调集大量资源以加强其在部件和中央处调集大量资源以加强其在部件和中央处理装置方面的竞争地位。为了快速、低成本地建立在半导体方面的能力，理装置方面的竞争地位。为了快速、低成本地建立在半导体方面的能力，NEC进行了大量的战略联盟（联合）。计算机方面，与进行了大量的战略联盟（联合）。计算机方面，与Honeywell 和和 Bull两家公司合作。半导体领域的所有合作

16、都是为了有效的技术进入，两家公司合作。半导体领域的所有合作都是为了有效的技术进入，一线经理完全理解合作的目的一线经理完全理解合作的目的将合作伙伴的技术吸收到自己企业中来。将合作伙伴的技术吸收到自己企业中来。GTE则缺乏这种清晰的战略意图和战略结构，虽然公司做了一些工则缺乏这种清晰的战略意图和战略结构，虽然公司做了一些工作辨认关键技术，但高层经理仍依旧行事，似乎是在管理着相互独立的作辨认关键技术，但高层经理仍依旧行事，似乎是在管理着相互独立的事业，分散化使得事业，分散化使得GTE无法集中力量培养核心能力。单个事业也变得越无法集中力量培养核心能力。单个事业也变得越来越依靠外部人员提供关键技能，与其

17、他企业合作成为公司求生存的一来越依靠外部人员提供关键技能，与其他企业合作成为公司求生存的一种途径。种途径。(续)二、核心能力的特征内在结构二、核心能力的特征内在结构 是企业资源积累的发展过程，它导致建立起企业特有是企业资源积累的发展过程，它导致建立起企业特有的能力。的能力。1、独特性，由技术体系、员工的知识与技能、引导这、独特性，由技术体系、员工的知识与技能、引导这些过程的管理系统和价值与规范共同构成，是长期积些过程的管理系统和价值与规范共同构成，是长期积累的结果，包含了显性与隐性知识，是某些特别技术累的结果，包含了显性与隐性知识，是某些特别技术和生产技能之间相协调的产物。和生产技能之间相协调

18、的产物。2、增值性，核心能力对最终产品所体现的消费者福利、增值性，核心能力对最终产品所体现的消费者福利有显著的贡献，有显著的贡献，Honda在发动机，在发动机，Intel在微处理器，在微处理器，AT&T在通讯方面。在通讯方面。3、延伸性，核心能力为通往多种市场提供潜在通道，、延伸性，核心能力为通往多种市场提供潜在通道，如在激光方面核心能力，可以使企业进入像如在激光方面核心能力，可以使企业进入像VCD、CD唱机、计算机光驱此类事业。唱机、计算机光驱此类事业。显示系统方面的核心能力，可使企业进入像计算器、显示系统方面的核心能力，可使企业进入像计算器、迷你电视机、计算机显示器这些事业。迷你电视机、计

19、算机显示器这些事业。本田公司的核心能力 核心产品以企业的核心能力为基础，将企业能力与产品联结核心产品以企业的核心能力为基础，将企业能力与产品联结起来。以企业能力提升为基础，技术构架和产品都会获得提升。起来。以企业能力提升为基础，技术构架和产品都会获得提升。核心产品是是核心技术构架的载体之一，例如，内燃机引擎技术核心产品是是核心技术构架的载体之一，例如，内燃机引擎技术是本田的核心能力，为本田广泛的产品，如汽车、摩托车、剪草是本田的核心能力，为本田广泛的产品，如汽车、摩托车、剪草机、发电机提供动力。其核心技术构架基于本田机、发电机提供动力。其核心技术构架基于本田1969-1971年间设年间设计的计

20、的CVCC（复合旋涡控制燃烧）引擎，该技术方案是在同一个（复合旋涡控制燃烧）引擎，该技术方案是在同一个汽缸内设计两个相通的燃烧室。浓度低的汽油空气混合物注入主汽缸内设计两个相通的燃烧室。浓度低的汽油空气混合物注入主燃烧室。浓度高的油气混合物注入小燃烧室，火花塞也安置在这燃烧室。浓度高的油气混合物注入小燃烧室，火花塞也安置在这里。火花塞点燃混合物后，燃烧就从小燃烧室蔓延至主燃烧室，里。火花塞点燃混合物后，燃烧就从小燃烧室蔓延至主燃烧室，使油料燃烧更充分，更彻底，因为浓度低的油气混合物氧气含量使油料燃烧更充分，更彻底，因为浓度低的油气混合物氧气含量高。与传统引擎相比，既减少了各种污染，也更节省汽油

21、。高。与传统引擎相比，既减少了各种污染，也更节省汽油。佳能公司的核心能力产品精密机械光学精细化学微电子基本相机*电子相机*光电自动聚焦相机*激光打印机*彩色视频打印机*喷墨打印机*基础传真机*激光传真机*计算器*复印机*彩色复印机*激光复印机*激光成像仪*细胞分析仪*核心能力的与公司业务间关系、事业部3事业部4事业部1事业部2核心产品1核心产品2核心能力1核心能力2核心能力4核心能力3产品线（续）三、区分三个层次的意义三、区分三个层次的意义全球竞争在各个层次所遵循的规则和利害关系有所不同全球竞争在各个层次所遵循的规则和利害关系有所不同1、核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结，是一种或、核

22、心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结，是一种或 几种核心能力的实物体现。几种核心能力的实物体现。Intel公司的微处理器，公司的微处理器，Honda公司的发动机。公司的发动机。是设计技能与导致最终产品多样化的开发技能之间的关键联是设计技能与导致最终产品多样化的开发技能之间的关键联系，是最终产品的关键部分或组件。系，是最终产品的关键部分或组件。主要影响因素：为各种顾客制造核心产品所获得的市场经验，决定主要影响因素：为各种顾客制造核心产品所获得的市场经验，决定了核心能力被加强和扩展的步伐。了核心能力被加强和扩展的步伐。JVC向汤姆逊、桑和台雷凡肯供给核心部件。使其在视频技术与向汤姆逊、桑和台雷

23、凡肯供给核心部件。使其在视频技术与磁带录像方面核心能力得以精化、改进，而飞利浦则错失。磁带录像方面核心能力得以精化、改进，而飞利浦则错失。目标导向良好的核心产品能导致良好的规模经济与范围经济。目标导向良好的核心产品能导致良好的规模经济与范围经济。某一特定核心产品（组件）所实现的制造份额，佳能桌面激光打某一特定核心产品（组件）所实现的制造份额，佳能桌面激光打印机占世界制造份额印机占世界制造份额84%，但激光打印机事业品牌份额小。，但激光打印机事业品牌份额小。核心产品世界制造份额中最大化核心产品世界制造份额中最大化 保持企业在选定领域中获取领先地位。保持企业在选定领域中获取领先地位。（续）2、在最

24、终产品市场上实现的品牌份额（最终产品市场）、在最终产品市场上实现的品牌份额（最终产品市场）松下公司在录像机关键部件方面，世界制造份额的松下公司在录像机关键部件方面，世界制造份额的45%，品牌份，品牌份额仅额仅20%。压缩机世界市场份额压缩机世界市场份额40%，但在空调和电冰箱上的品牌份额小。，但在空调和电冰箱上的品牌份额小。3、核心能力层次，某一特定类别的产品功能的设计和开发方面、核心能力层次，某一特定类别的产品功能的设计和开发方面建立起世界领先地位建立起世界领先地位长期竞争的领先地位。长期竞争的领先地位。（如飞利浦在光媒介方面，（如飞利浦在光媒介方面，Intel的强大信息处理能力）的强大信息

25、处理能力）总结：总结：核心能力是提供营养和稳定基础的根系；核心能力是提供营养和稳定基础的根系；树干和主要大树枝是核心产品；树干和主要大树枝是核心产品；事业部各产品，随市场及环境发生变化，是树叶。事业部各产品，随市场及环境发生变化，是树叶。（续）四、核心能力理论与战略事业组合理论间的比较四、核心能力理论与战略事业组合理论间的比较1、战略事业组合观念下，不缺少所需的技术资源，但高级管理、战略事业组合观念下，不缺少所需的技术资源，但高级管理层缺少构建核心能力的眼光，以及将分布在多个事业中的资源一层缺少构建核心能力的眼光，以及将分布在多个事业中的资源一体化结合起来的管理方法体化结合起来的管理方法核心能

26、力：建立核心能力的竞赛中获胜，核心产品的世界制造份核心能力：建立核心能力的竞赛中获胜，核心产品的世界制造份额中占优，在改进产品特色和性能一价格比方面快于竞争对手。额中占优，在改进产品特色和性能一价格比方面快于竞争对手。核心能力与核心产品更好地为众多品牌建立保护伞，使每一核心能力与核心产品更好地为众多品牌建立保护伞，使每一个事业都具有良好的市场形象，打开进入新市场的渠道。个事业都具有良好的市场形象，打开进入新市场的渠道。2、传统事业组合下资源分散化的影响、传统事业组合下资源分散化的影响 SBU的高级管理层将全球竞争看作在一个平面上的作战的高级管理层将全球竞争看作在一个平面上的作战1）投资不足）投

27、资不足，事业单位都没有在核心能力上投资的动力，事业单位都没有在核心能力上投资的动力2）资源禁锢）资源禁锢，SBU的发展，但相关的人、技术会被作为所处事的发展，但相关的人、技术会被作为所处事业部的独有财产，拒绝其他部门使用。而自身又不能对新机会作业部的独有财产，拒绝其他部门使用。而自身又不能对新机会作出快速反应，重新构造自身。出快速反应，重新构造自身。高级管理层缺乏向下穿过数个组织层辩认具有核心能力的成员。高级管理层缺乏向下穿过数个组织层辩认具有核心能力的成员。佳能、佳能、NEC能将相关人员、技术从一个事业部转到另一事业部。能将相关人员、技术从一个事业部转到另一事业部。（续）3）限定创新范围）限

28、定创新范围单个单个SBU只能利用手边的创新机会，如生产线的边际扩展或地理只能利用手边的创新机会，如生产线的边际扩展或地理市场上的扩张，而大的混合式创新（如传真机）只有在除去市场上的扩张，而大的混合式创新（如传真机）只有在除去SBU之间的隔离时才能被发现。之间的隔离时才能被发现。按核心能力看待企业，会拓宽创新的天地。按核心能力看待企业，会拓宽创新的天地。战略事业组合观下忽视核心能力的代价战略事业组合观下忽视核心能力的代价准则：根据最终产品性能价格比来判断竞争对手实力、地位。准则：根据最终产品性能价格比来判断竞争对手实力、地位。把重要东西当成本中心而削减投资把重要东西当成本中心而削减投资，放弃了其

29、中的核心能力。，放弃了其中的核心能力。克莱斯勒，将发动机和动力传动系统看作产品的一般部件，克莱斯勒，将发动机和动力传动系统看作产品的一般部件，1985-1987年外部供给的发动机数由年外部供给的发动机数由252000增至增至382000个。个。不可能有明智的智力联合或资源战略不可能有明智的智力联合或资源战略日本从核心能力建立思想出发，通过联合积极学习，储备有才能日本从核心能力建立思想出发，通过联合积极学习，储备有才能的人员，试用新设备、技术内部化。的人员，试用新设备、技术内部化。看错了建立核心能力的机会看错了建立核心能力的机会（续）70、80年代，美通用电气，年代，美通用电气，GTE、DEC对

30、待电视对待电视摩托罗拉放弃摩托罗拉放弃DRAM芯片芯片256K代产品。代产品。不得不依靠来自日本伙伴的技术以重新进入不得不依靠来自日本伙伴的技术以重新进入1兆级产品市场。兆级产品市场。核心能力理论的核心能力理论的 启示启示把重视经营业务的组合，转变为重视能力的组合，把重视经营业务的组合，转变为重视能力的组合，把重视市场占有率变为重视机会的份额。把重视市场占有率变为重视机会的份额。1）资源的战略价值来自于对资源的部署，在于对战略资源的高）资源的战略价值来自于对资源的部署，在于对战略资源的高度把握和使用能力。度把握和使用能力。2）知识与学习在能力建立中起决定作用，以核心能力建立来指）知识与学习在能

31、力建立中起决定作用，以核心能力建立来指导学习过程。导学习过程。优势的来源转向：提高性价比，优势的来源转向：提高性价比，技术、生产及营销一体化整合，以把握新的商业机会的能力。技术、生产及营销一体化整合，以把握新的商业机会的能力。90年代国际上对经理的评价准则：辩认、培育和开发年代国际上对经理的评价准则：辩认、培育和开发企业核心能力和核心竞争力的能力。企业核心能力和核心竞争力的能力。第三节 核心能力内在构成与发展阶段 一、三种形态（主要阶段）企业发展企业整合能力基本能力-创造价值次核心能力-创造价值-可扩展核心能力-创造价值-可扩展-难以模仿生存长期竞争优势短期竞争优势竞争优势（续）二、企业核心能

32、力的内在逻辑要素二、企业核心能力的内在逻辑要素 战略能力、组织能力、技术能力战略能力、组织能力、技术能力战略整战略整合能力合能力组合整组合整合能力合能力技术整技术整合能力合能力技术网络技术网络 技术元技术元组织网络组织网络 组织元组织元环境网络环境网络 环境元环境元人才人才过程过程文化文化（续）解释：解释：基点：基点：企业是知识整合的企业是知识整合的 机构，各公司之间的机构，各公司之间的 竞争表现为整合能力的竞争表现为整合能力的 竞争竞争 二要素：元素能力与构架能力二要素：元素能力与构架能力 三层次：战略整合能力、三层次：战略整合能力、组织整合能力、组织整合能力、技术整合能力技术整合能力 蕴藏

33、载体：人才、过程、文化蕴藏载体：人才、过程、文化 环境元：供应商、竞争对手环境元：供应商、竞争对手 顾客顾客 大学、研究机构大学、研究机构 政府部门政府部门（续）组织网络：各职能部门、事业部、各子公司组织网络：各职能部门、事业部、各子公司 技术网络：学科、专门技术、产品、产品子系统技术网络：学科、专门技术、产品、产品子系统 战略整合能力战略整合能力预测能力预测能力领导能力领导能力营销能力营销能力竞争环境竞争环境整合能力整合能力政策整政策整合能力合能力技术环境技术环境整合能力整合能力环境环境（续）组织整合能力管理意识管理意识核心人才核心人才功能之间功能之间界面整合能力界面整合能力子公司事业部子公

34、司事业部间界面整合能力间界面整合能力研发能力研发能力制造能力制造能力营销能力营销能力子公司能力子公司能力事业部能力事业部能力内部内部之间之间职能职能子公司子公司事业部事业部（续）技术整合能力元素能力元素能力构架能力构架能力学科学科单元技术单元技术产品子系统产品子系统产品元件产品元件学科之间关系学科之间关系亚亚层层单元技术之间关系单元技术之间关系产品子系统间关系产品子系统间关系产品元件间关系产品元件间关系杭州锅炉厂整合能力案例 战略整合战略整合SIC1 理解政府意图，理解政府意图，70末成立行业余热锅炉归口研究所末成立行业余热锅炉归口研究所 利用政府的协调能力，争取科研项目利用政府的协调能力，争

35、取科研项目SIC2 与竞争对手合作，法国、德国、日本、英国与竞争对手合作，法国、德国、日本、英国 吸收对方设计制造能力吸收对方设计制造能力SIC3 与高校、研究所建立合作与高校、研究所建立合作SIC4 预见能力、领导能力预见能力、领导能力组织整合能力组织整合能力OIC1 制造能力：技术改造，工艺装备提升制造能力：技术改造，工艺装备提升OIC2 研发能力：模仿创新，强的研发能力：模仿创新，强的 开发能力开发能力OIC3 营销能力：专家推销营销能力：专家推销OIC4 核心人才整合，引进核心人才整合，引进150余名余名OIC5 功能界面整合，协调功能界面整合，协调（续）技术整合能力技术整合能力 TI

36、C1 传热机理传热机理 TIC2机械设计机械设计 TIC3工艺设计工艺设计 TIC4焊接技术焊接技术 TIC5 焊接设备焊接设备 螺旋翅片设计与制造高效传热元件，建立准则方程式，螺旋翅片设计与制造高效传热元件，建立准则方程式，翅片高度、厚度、间隔参数设计有了科学依据。翅片高度、厚度、间隔参数设计有了科学依据。自行开发非标设备，如翅片绕制设备、高频焊接设备自行开发非标设备，如翅片绕制设备、高频焊接设备 1990年升为国家标准年升为国家标准效益：普通电站锅炉效益：普通电站锅炉1万元万元/吨，吨，2.8万万 增强市场竞争力，承接订单增强市场竞争力，承接订单 强扩展性，可应用于各种需要中低温传热的产品

37、。强扩展性，可应用于各种需要中低温传热的产品。（续）企业整合能力与竞争优势企业整合能力与竞争优势细矩阵细矩阵橄榄形橄榄形倒梯形倒梯形正梯形正梯形哑铃形哑铃形正矩形正矩形结结构构战略整合能力战略整合能力 弱弱/中中 中中 强强 弱弱/中中 强强 强强组织整合能力组织整合能力 弱弱/中中 强强 中中 中中 中中 强强技术整合能力技术整合能力 弱弱/中中 中中 弱弱/中中 强强 强强 强强外外在在特特征征创造价值创造价值 可扩展可扩展 难以模仿难以模仿 能力形态能力形态基本能力基本能力次核心次核心次核心次核心次核心次核心核心能力核心能力核心能力核心能力 竞争优势竞争优势无无短期优势短期优势短期优势短

38、期优势短期优势短期优势持续优势持续优势持续优势持续优势 企业特点企业特点大部分大部分生产经营生产经营型国企型国企宝钢宝钢邯郸钢铁邯郸钢铁市场能力市场能力强，但技强，但技术待加强术待加强TCL，技术有积技术有积累，但转累，但转化能力弱化能力弱杭州锅炉杭州锅炉竞争激烈竞争激烈技术密集技术密集乐凯、方正乐凯、方正市场中成长市场中成长国际化国际化华为、海尔华为、海尔宝钢橄榄形 宝钢从宝钢从1978年年12月动工兴建，经过月动工兴建，经过20年建设和生产经营，已年建设和生产经营，已发展成为以钢铁业为主，集冶金设备制造、钢材成品深加工、化发展成为以钢铁业为主，集冶金设备制造、钢材成品深加工、化工、运输、信

39、息、建筑贸易为一体的钢铁联合企业。工、运输、信息、建筑贸易为一体的钢铁联合企业。1997年粗钢年粗钢产量产量887万吨，人均产钢万吨，人均产钢655吨吨/人年，实现营业收入人年，实现营业收入259亿元，利亿元，利润润27亿元。亿元。在内部组织管理上，宝钢形成了独具特色的在内部组织管理上，宝钢形成了独具特色的“集中一贯集中一贯”管管理体制，即纵向集中，横向一贯。纵向集中管理包括：集中决策，理体制，即纵向集中，横向一贯。纵向集中管理包括：集中决策，统一经营，主要管理权限和业务集中在公司总部；基层集中力量统一经营，主要管理权限和业务集中在公司总部；基层集中力量搞好生产作业管理；管理重心下移，实行作业

40、长制；机关面向基搞好生产作业管理；管理重心下移，实行作业长制；机关面向基层，为生产现场服务。这种纵向集中管理是与其生产工艺特点相层，为生产现场服务。这种纵向集中管理是与其生产工艺特点相适应的。横向一贯是指：在横向体制方面适当简化专业分工，实适应的。横向一贯是指：在横向体制方面适当简化专业分工，实行机构综合化，以实现物流、业务流的自始至终的行机构综合化，以实现物流、业务流的自始至终的 统一管理。推统一管理。推行单职制，不设或少设副职；实行大部制，将相关性强的业务管行单职制，不设或少设副职；实行大部制，将相关性强的业务管理职能合并归属于同一个职能部门。此外主生产线上的班组自主理职能合并归属于同一个

41、职能部门。此外主生产线上的班组自主管理、标准化作业管理、基础管理等都开展得有声有色。管理、标准化作业管理、基础管理等都开展得有声有色。宝钢的集团化经营为形成横跨实业、贸易、金融三大产业体宝钢的集团化经营为形成横跨实业、贸易、金融三大产业体系，一元为主多元并举的跨行业大型企业集团作出了很大贡献。系，一元为主多元并举的跨行业大型企业集团作出了很大贡献。（案例）采用规范化的母子公司管理体制，强调以资产为纽带，建立集团采用规范化的母子公司管理体制，强调以资产为纽带，建立集团内部规范的产权关系是其成功重要经验。内部规范的产权关系是其成功重要经验。与很强的组织整合能力相比，宝钢的战略整合和技术整合能与很强

42、的组织整合能力相比，宝钢的战略整合和技术整合能力都比较弱。宝钢所处行业及在行业中地位的力都比较弱。宝钢所处行业及在行业中地位的 特殊性，国家对宝特殊性，国家对宝钢的经营管理控制比较强，战略发展上的空间和自主权受到一定钢的经营管理控制比较强，战略发展上的空间和自主权受到一定限制。拥有自主技术方面也还比较弱，仅拥有一定的自主替代技限制。拥有自主技术方面也还比较弱，仅拥有一定的自主替代技术，一些重要关键技术还不能摆脱对国外技术的依赖。术，一些重要关键技术还不能摆脱对国外技术的依赖。综上所述，宝钢具有生产经营型企业的特点，与这种特点相综上所述，宝钢具有生产经营型企业的特点，与这种特点相适应的适应的 是

43、橄榄形的整合能力结构。是橄榄形的整合能力结构。乐凯哑铃形 乐凯是我国感光信息产业中规模最大、产品品种最多、开发乐凯是我国感光信息产业中规模最大、产品品种最多、开发能力最强的生产科研基地。能力最强的生产科研基地。乐凯的战略整合能力。乐凯的战略整合能力。80年代初，电影胶片热销，上海、无年代初，电影胶片热销，上海、无锡、天津等地上马了一批电影胶片厂。乐凯预见电影胶片将很快锡、天津等地上马了一批电影胶片厂。乐凯预见电影胶片将很快饱和，而彩卷和彩色相纸的需求将快速增长。饱和，而彩卷和彩色相纸的需求将快速增长。80年代初即开始调年代初即开始调整方向，研制彩色胶卷，整方向，研制彩色胶卷，85年第一代乐凯年

44、第一代乐凯型彩卷问世，型彩卷问世，80中期中期我国电影业急剧滑坡，电影胶片销量从每年我国电影业急剧滑坡，电影胶片销量从每年4亿多米下降到亿多米下降到4000多万米，多家电影胶片厂倒闭，而乐凯的战略转移到多万米，多家电影胶片厂倒闭，而乐凯的战略转移到1994年获得年获得成功，彩卷、彩色相纸两项总收入已达到成功，彩卷、彩色相纸两项总收入已达到3.2亿元，成为公司的亿元，成为公司的 主导产品，电影胶片仅主导产品，电影胶片仅4600万元。万元。90年代中后期，数字化技术及年代中后期，数字化技术及产品在西方兴起，提出从银盐感光材料向数码影像产品进行战略产品在西方兴起，提出从银盐感光材料向数码影像产品进行

45、战略转移。为此，乐凯成立了自己的数码影像研究机构，现已开发出转移。为此，乐凯成立了自己的数码影像研究机构，现已开发出性能优良的喷墨打印纸，喷墨打印机也已研制成功并准备上市。性能优良的喷墨打印纸，喷墨打印机也已研制成功并准备上市。乐凯的战略转移也获得了政府的极力支持，由此可以看出，乐凯乐凯的战略转移也获得了政府的极力支持，由此可以看出，乐凯具有较强的战略整合能力。具有较强的战略整合能力。乐凯的技术整合能力。感光材料工业属技术密集型产业，对乐凯的技术整合能力。感光材料工业属技术密集型产业，对原材料、制造工艺、设备和环境的要求极高，是原材料、制造工艺、设备和环境的要求极高，是“精细化工中的精细化工中

46、的精细工业精细工业”，制造彩色胶卷要在，制造彩色胶卷要在22微米的厚度上均匀地涂抹微米的厚度上均匀地涂抹14层层（续）药膜，并要保证彼此间不能串层，国际上能生产彩卷的只有美、药膜，并要保证彼此间不能串层，国际上能生产彩卷的只有美、日、德和中国日、德和中国4个国家。个国家。80年代中期，南方的福州、汕头两家企年代中期，南方的福州、汕头两家企业同时从国外引进彩卷生产线，实施的是全套引进，原材料需进业同时从国外引进彩卷生产线，实施的是全套引进，原材料需进口，花费一亿多美元。乐凯则只引进目前国内不能生产的高精度口，花费一亿多美元。乐凯则只引进目前国内不能生产的高精度一次多层涂布机和计算机控制系统等关键

47、设备，工艺技术自己开一次多层涂布机和计算机控制系统等关键设备，工艺技术自己开发，辅助设备国内配套，设计安装本公司承担，原材料包括硝酸发，辅助设备国内配套，设计安装本公司承担，原材料包括硝酸银、照明明胶、片基、涂塑纸基等立足国内，而该部分占制造成银、照明明胶、片基、涂塑纸基等立足国内，而该部分占制造成本的本的70。由于原材料主要来自国内，工艺技术自己掌握，不受。由于原材料主要来自国内，工艺技术自己掌握，不受国外厂家控制，并坚持创新，产品得以不断更新换代，从最初的国外厂家控制，并坚持创新，产品得以不断更新换代，从最初的型彩卷（型彩卷（86）到）到BR100(90)，金，金BR100(92)，新金，

48、新金BR100(97)，99年又推出超金年又推出超金BR100，达到，达到90年代中期国际先进水平，与国外年代中期国际先进水平，与国外的技术差距从的技术差距从14年，缩短到年，缩短到7年、年、6年、年、5年、年、4年。国内市场份年。国内市场份额在额在2025之间。之间。相对而言，乐凯的组织整合能力没有战略整合及技术整合能相对而言，乐凯的组织整合能力没有战略整合及技术整合能力那么强，只能算是基本适应企业发展的需要。乐凯的整合能力力那么强，只能算是基本适应企业发展的需要。乐凯的整合能力两头大、中间小，是哑铃形结构。两头大、中间小，是哑铃形结构。三 企业核心能力动态演进四川长虹四川长虹 国有长虹机器

49、厂建于国有长虹机器厂建于1958年，是一家机载火控雷达研制生产年，是一家机载火控雷达研制生产基地。从基地。从70年代开始生产电视机，年代开始生产电视机，80中期开始迅速发展。到中期开始迅速发展。到97年年底，成为总资产过百亿元，有底，成为总资产过百亿元，有7个事业部，下属多家合资控股公个事业部，下属多家合资控股公司，年产司，年产80部机载雷达、部机载雷达、800万台彩电、万台彩电、300万台万台VCD、50万台空万台空调器的大型企业集团。调器的大型企业集团。70年代以来，已完成从细矩形橄榄形年代以来，已完成从细矩形橄榄形倒梯形倒凸形的能力演化，目前正在向正矩形演化。倒梯形倒凸形的能力演化，目前

50、正在向正矩形演化。跃迁一：从跃迁一：从79年代（细矩形）初至年代（细矩形）初至84年，长虹实施军转民，科年，长虹实施军转民，科学地选择了与自己的生产技术相近的电视机项目。学地选择了与自己的生产技术相近的电视机项目。80初与日本松初与日本松下公司合作，引进了一条彩电生产线。黑白电视机的研制生产、下公司合作，引进了一条彩电生产线。黑白电视机的研制生产、彩电生产线的成功引进与生产，标志着长虹从一个军工厂转向民彩电生产线的成功引进与生产，标志着长虹从一个军工厂转向民品厂，组织整合能力增强品厂，组织整合能力增强(橄榄形橄榄形)。跃迁二：该跃迁以倪润峰跃迁二：该跃迁以倪润峰1985年年5月就任长虹厂厂长为

51、起点，月就任长虹厂厂长为起点，他顶住了来自各方的压力，上一条当时全国最大的他顶住了来自各方的压力，上一条当时全国最大的 彩电生产线，彩电生产线，开始了面向市场的生产经营，从占领地方市场、发展到区域市场，开始了面向市场的生产经营，从占领地方市场、发展到区域市场，最终到全国市场，战略整合能力得到很大提升。其三大战略一是最终到全国市场，战略整合能力得到很大提升。其三大战略一是规模经济战略，致力于规模扩张，规模经济战略，致力于规模扩张，1992年产能突破年产能突破100万台，一万台，一年一个台阶，年一个台阶，1997年达到年达到667万台；二是纵向一体化战略万台；二是纵向一体化战略，仅在绵阳本部就有，

52、仅在绵阳本部就有20多个专业配套分厂，形成了年产多个专业配套分厂，形成了年产8000万电万电子整件、子整件、200万平米印刷电路、万平米印刷电路、1000万支行输出、万支行输出、300万支高频头万支高频头系列产品的配套能力。纵向配套工业体系的系列产品的配套能力。纵向配套工业体系的 建立与建立与 完善，不仅完善，不仅 （续）降低了生产成本，而且使整机质量得到保证。三是总成本领先战降低了生产成本，而且使整机质量得到保证。三是总成本领先战略，规模采购带来讨价还价能力。长虹彩电的略，规模采购带来讨价还价能力。长虹彩电的 国内市场占有率已国内市场占有率已达达35，面对相对分散的，面对相对分散的 供应厂家

53、，其元器件的进价可压到最低；供应厂家，其元器件的进价可压到最低；此外长虹严格的此外长虹严格的 管理及当地低廉的劳动力成本也是一个不可忽视管理及当地低廉的劳动力成本也是一个不可忽视的的 因素。这一跃迁的因素。这一跃迁的 完成使长虹从基本能力跃迁到次核心能力。完成使长虹从基本能力跃迁到次核心能力。跃迁三：从跃迁三：从1992至至1996年，长虹的组织整合能力和技术整合年，长虹的组织整合能力和技术整合能力提高，能力结构从倒梯形变为倒凸形。能力提高，能力结构从倒梯形变为倒凸形。1988年经政府批准成年经政府批准成为股份制试点企业，经过为股份制试点企业，经过5年的年的 运行，运行，1994年经体改委批准

54、向社年经体改委批准向社会公开发行股票上市。改制的会公开发行股票上市。改制的 同时内部管理得到加强，年产从同时内部管理得到加强，年产从100万台扩展到万台扩展到500万台。万台。另一方面，以产品为龙头，将技术引进、技术开发、技术改另一方面，以产品为龙头，将技术引进、技术开发、技术改造相结合，成功地上了三大台阶：一是全面消化吸收引进技术，造相结合，成功地上了三大台阶：一是全面消化吸收引进技术，掌握大规模生产工艺，突破彩电生产掌握大规模生产工艺，突破彩电生产100万台大关，获得世界产万台大关，获得世界产业保护组织成员资格；二是与东芝合作，联合设计掌握高档彩电业保护组织成员资格；二是与东芝合作，联合设

55、计掌握高档彩电开发技术和工艺技术，率先在国内推出高质量的开发技术和工艺技术，率先在国内推出高质量的 大屏幕彩电；三大屏幕彩电；三是以创名牌保质量为中心，坚持技术改造，突破年产是以创名牌保质量为中心，坚持技术改造，突破年产300万台大万台大关，创关，创“红太阳一族红太阳一族”名牌。派自己的科技人员到东芝一起研制名牌。派自己的科技人员到东芝一起研制（案例续）、SICOICTIC细矩形细矩形OICSICOICTICSICOICTIC橄榄形橄榄形倒梯形倒梯形正矩形正矩形倒凸形倒凸形2000以后以后19961992198470初初时间时间能能力力结结构构次核心次核心基本能力基本能力核心能力核心能力预积累

56、预积累10年年12年年（续）大屏幕彩电，共同开发出大屏幕彩电，共同开发出NC-2 和和NC-3机芯，以机芯，以NC-5、NC-6 和和NC-7及及A6的成功开发为标志，长虹的电视技术水平始终处于国的成功开发为标志，长虹的电视技术水平始终处于国内领先，已接近或达到国际先进水平，表明长虹的技术整合能力内领先，已接近或达到国际先进水平，表明长虹的技术整合能力也上了一个台阶。也上了一个台阶。跃迁四：跃迁四：96年始长虹一直致力于增强技术整合能力，以达到年始长虹一直致力于增强技术整合能力，以达到正矩形的能力结构。正矩形的能力结构。96年长虹组建了国家技术中心，其中大型精年长虹组建了国家技术中心，其中大型

57、精密塑料模具中心项目已经启动，该中心设计、开发、制造大型塑密塑料模具中心项目已经启动，该中心设计、开发、制造大型塑料模具，广泛采用料模具，广泛采用CAD/CAM/CAE、精密加工、特种加工等先进、精密加工、特种加工等先进技术手段，推广应用多色注塑、加气注塑、热流通等先进技术。技术手段，推广应用多色注塑、加气注塑、热流通等先进技术。加强基础工艺技术和大生产手段的加强基础工艺技术和大生产手段的 研制开发，公司研制开发，公司 在技术在技术中心内开展新工艺、新材料、新技术的应用研究。在中心内开展新工艺、新材料、新技术的应用研究。在HDTV研制研制开发方面，决定分布实施，目前主要是将模拟彩电数字化。开发

58、方面，决定分布实施，目前主要是将模拟彩电数字化。海尔能力的动态演进 海尔是在海尔是在1984年引进德国利渤海尔冰箱生产技术成立的电冰年引进德国利渤海尔冰箱生产技术成立的电冰箱总厂基础上发展起来的。箱总厂基础上发展起来的。1984-1999年年销售收入实现年年销售收入实现83%的增的增长速度，长速度，1998年实现销售收入年实现销售收入162亿元，利润亿元，利润5.36亿元。亿元。跃迁一跃迁一:1984年至年至1991年，从细矩形变为橄榄形年，从细矩形变为橄榄形.1984年，其前年，其前身是一个亏损身是一个亏损147万元，资不抵债、车间有大小便现象的集体企万元，资不抵债、车间有大小便现象的集体企

59、业，一年内换了四任厂长。业，一年内换了四任厂长。12月份张瑞敏到任，开始整顿劳动纪月份张瑞敏到任，开始整顿劳动纪律，律，7年间转变观念，大胆改革。海尔以质量管理为核心的组织年间转变观念，大胆改革。海尔以质量管理为核心的组织能力强化经过以下三个阶段。能力强化经过以下三个阶段。(1)1984年年12月到月到1988年年12月，企业月，企业采取泰勒的科学管理对质量进行强化管理，实现由无序到有序的采取泰勒的科学管理对质量进行强化管理，实现由无序到有序的过渡，过渡，1988年年12月，海尔冰箱获得国有金牌月，海尔冰箱获得国有金牌.(2)1988年年12月到月到1990年年12月，质量管理实现由有序到形成

60、体系月，质量管理实现由有序到形成体系-全方位优化管全方位优化管理法的发展，企业整体素质迅速上升，从国家二级企业晋升为一理法的发展，企业整体素质迅速上升，从国家二级企业晋升为一级企业，级企业，1990年，海尔冰箱获得美国年，海尔冰箱获得美国UL认证，产品多次在国际上认证，产品多次在国际上中标中标.(3)1990年年12月到月到1992年年4月，质量管理完成由体系到高度的月，质量管理完成由体系到高度的发展，加强对过程的控制，形成了发展，加强对过程的控制，形成了”日事日毕，日清日高日事日毕，日清日高”的的OEC管理模式，管理模式，92年年4月海尔通过了月海尔通过了ISO9001国际质量体系认证。国际

61、质量体系认证。7年多的发展，海尔创造和积累了现代化的管理经验和理念，造年多的发展，海尔创造和积累了现代化的管理经验和理念，造就了一支具有海尔文化精神的员工队伍。就了一支具有海尔文化精神的员工队伍。（续）跃迁二跃迁二:从从1992年到年到1996年，从单一的冰箱产品扩展到白色家电年，从单一的冰箱产品扩展到白色家电(制冷制冷/洗衣机洗衣机/微波炉微波炉/热水器等热水器等)，企业能力从橄榄形扩展到倒凸形。，企业能力从橄榄形扩展到倒凸形。91年年11月月20日，合并青岛电冰柜厂日，合并青岛电冰柜厂/空调器厂，经营范围扩展，并把它们经营为中空调器厂，经营范围扩展，并把它们经营为中国的名牌产品国的名牌产品

62、.从冰箱企业向制冷从冰箱企业向制冷/家电的成功扩展，标志着海尔战略整合家电的成功扩展，标志着海尔战略整合能力能力/组织整合能力的增强。组织整合能力的增强。95年年7月，海尔收购全国第三大洗衣机厂青月，海尔收购全国第三大洗衣机厂青岛红星电器股份有限公司，这次兼并没有注入资金，也没有对企业全面岛红星电器股份有限公司，这次兼并没有注入资金，也没有对企业全面换人，仅派了柴永森担任总经理，并只派了换人，仅派了柴永森担任总经理，并只派了3个人到红星公司进行激活的个人到红星公司进行激活的工作工作.兼并前的红星负债兼并前的红星负债5.3亿元，亏损亿元，亏损2.4亿元，并入海尔后第三个月扭亿元，并入海尔后第三个

63、月扭亏为盈亏为盈.到年底盈利到年底盈利151万元，出口洗衣机万元，出口洗衣机7.52万台，万台，2年后，海尔的洗衣年后，海尔的洗衣机成为洗衣机行业的排头兵机成为洗衣机行业的排头兵.兼并的成功证明了海尔强大的组织整合能力兼并的成功证明了海尔强大的组织整合能力.在电冰箱行业取得成功后，海尔迅速在制冷家电在电冰箱行业取得成功后，海尔迅速在制冷家电/洗衣机等领域名列前茅，洗衣机等领域名列前茅，是海尔战略整合能力的体现是海尔战略整合能力的体现.海尔的高层领导派集体对家电行业的竞争特海尔的高层领导派集体对家电行业的竞争特点与竞争态势了若指掌，点与竞争态势了若指掌，97年又从白色家电领域扩展到黑色家电领域，

64、年又从白色家电领域扩展到黑色家电领域，98年海尔彩电迅速发展，年海尔彩电迅速发展，99年进入前年进入前4强。强。跃迁三跃迁三:从从1996年开始，提高技术整合能力，努力将自己的能力结构年开始，提高技术整合能力，努力将自己的能力结构转为正矩形转为正矩形.1998年底，在原技术中心基础上，建立中央研究院，研究超年底，在原技术中心基础上，建立中央研究院，研究超前前10年的技术，增加技术储备年的技术，增加技术储备.该研究院的机构包括超前技术信息该研究院的机构包括超前技术信息（续）信息中心信息中心/超前技术研究所超前技术研究所/超前技术超前技术产品中试超前技术超前技术产品中试基地基地/国际市场环境模拟测

65、试室四部分。该院拥有国际市场环境模拟测试室四部分。该院拥有10多多项国际先进产品检测和认证手段，不出国门即可取得项国际先进产品检测和认证手段，不出国门即可取得进入国际上进入国际上48个先进国家和地区的许可证个先进国家和地区的许可证.集团现已申集团现已申报报1841项专利项专利(至至99年年6月月)，98年平均每个工作日开发年平均每个工作日开发一个新品，一个新品，162亿销售收入中，新产品贡献率达到亿销售收入中，新产品贡献率达到70%，达到发达国家的水平达到发达国家的水平.98年开发了年开发了12项国际领先技术项国际领先技术:软软件技术、变频技术、抗菌技术、节能技术、数字技术、件技术、变频技术、

66、抗菌技术、节能技术、数字技术、生物工程技术、环保及生物工程技术、环保及CFC替代技术、新材料、等，替代技术、新材料、等，已经形成变频系列家电、抗菌系列家电、健康系列家已经形成变频系列家电、抗菌系列家电、健康系列家电、环保系列家电智能化系列家电。电、环保系列家电智能化系列家电。海尔集团整合能力的演化海尔集团整合能力的演化、SICOICTIC细矩形细矩形OICSICOICTICSICOICTIC橄榄形橄榄形正矩形正矩形倒凸形倒凸形1999199619911984时间时间能能力力结结构构基本能力基本能力核心能力核心能力12年年企业整合能力发展动态特征企业整合能力发展动态特征 1、核心能力的形成是一个长期的过程，、核心能力的形成是一个长期的过程，12年年或以上或以上;2、战略整合能力与企业家密切相关。企业选、战略整合能力与企业家密切相关。企业选择了合适的经营者，战略整合能力可迅速提高择了合适的经营者，战略整合能力可迅速提高;3、企业能力发展，从战略整合能力开始，战、企业能力发展，从战略整合能力开始，战略整合能力提高之后，组织整合和技术整合会略整合能力提高之后，组织整合和技术整合会有较大的上升空