第八章人员配备人员配备概述人员配备计划人员招聘人员培训

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1、人员配备概述人员配备计划人员招聘人员培训人员的考核、晋升与报酬 一、人员配备的任务一、人员配备的任务 1 1、人员配备的任务、人员配备的任务（1）物色合适的人选（2）促进组织结构功能的有效发挥（3）充分开发组织人力资源2 2人员配备的原则人员配备的原则 （1）因事择人原则（2）责权利一致原则（3）公开竞争原则（4）用人之长原则，人尽其才、才尽其用（5）不断培养原则二、人员配备的方法二、人员配备的方法表8-1 人员配备的各种方法 方法方法优点优点缺点缺点非正式非正式人员配置人员配置对管理者来说通常是最快捷、最便利的方法单位内部候选人首先得知所提供的机会可能会漏掉合格的、感兴趣的人员促成“老同事圈

2、子”，人员的活力和开发取决于管理者，可能不会充分考虑工作要求以及个人资格工作工作招聘广告招聘广告管理者广泛考虑整个组织中的候选人可能能够确立较好的候选人公平感、员工可以积极、自愿参加可能是缓慢拖沓的，雇员期望得到反馈需要工作界定和使用选拔标准很多岗位的技能难以界定重视内部重视内部人才寻找人才寻找寻找的范围可大可小、可以考虑整个组织中的候选人、个人可以提供最新信息可以适应多样化目标很难保持全面而详细的资料或数据库被确定的候选人可能对有关工作不感兴趣，很难保持一致的程序和标准过程可能是有活力的，但不具发展性有目标有目标的开发的开发可以在需求产生这前考虑对人员流动的选择可以在工作安排之前提供培训或者

3、开发雇员参加到该过程这中需求管理者投入时间和精力要求具有选择意识，能够预测人员需求和技能需求，在需要快速补充人员的时候可能难以做到，有时为开发而安排的雇员不是最合格的三、人员配备的意义三、人员配备的意义 1、做好人员配备工作，是提高组织素质和效率 的前提 2、做好人员配备工作，是合理开发和利用组织 的人力，充分发挥组织成员潜能的重要途径 3、做好人员配备工作，是保证组织稳定、实现 组织目标的重要手段四、人员配备的职能四、人员配备的职能1、人员配备计划的制定 2、人员的选聘、安置和提升 3、人员的考评 4、人员培训和发展计划的制定一、职务分析一、职务分析 图图8-1 8-1 职务分析过程示意图职

4、务分析过程示意图资料来源职务分析者雇员管理者职务说明任务责任职责与职务有关资料任务绩效标准职责知识要求技能要求所需经验工作情况责任所使用设备收集资料的方法面谈问卷调查观察法记录职业名称手册人员配备管理职能招聘选拔培训与发展绩效评估薪酬管理职务规范技能要求身体要求知识要求能力要求表表 8-2 8-2 职务说明样本职务说明样本 职务名称：销售代表所属部门：销售部直接上级：销售总经理工作目的：代表公司销售公司产品，完成公司销售目标，开拓产品市场工作要求：认真负责、工作主动、服从领导工作责任：1.与客户联络、沟通；记录客户资料并归档；2.配合技术人员进行产品技术展演，接受客户咨询；3.拟订个人商务（销

5、售）计划；4.进行商务谈判；5.负责产品售后服务实施、监督与协调工作；6.发展潜在客户；7.完成销信所涉及的各种表格。衡量标准：本人的销售业绩工作难点：如何提高销售业绩，发展潜在客户工作禁忌：无法认清客户需求和销售形势 职业发展方向：销售部经理、营销部副总经理表表8-3 8-3 职务规范样本职务规范样本一、职务类别：职位：档案/邮件专管员 部门：政策服务部 生效日期：2006年1月1日二、文件程度 专科及以上文化程度三、工作经验 必须一年以上的档案工作经验，包括开发、监察和维护档案系统。四、工作技能 熟练掌握计算机使用技术。五、特殊要求：1.对组织要求加班加点及工作量的改变应能灵活对待；2.必

6、须能遵守档案保管制度和组织的各项工作程序；3.必须能从事一些细节工作（如存档和调档等）；4.必须能应用系统知识（如预测系统变化及建立新的程序等）。六、行为特征：1.发现问题后，必须有高度的主动性，能够解决问题并向上级报告；2.必须具有一定的人际关系技能，能与他人协作配合，并与其他部门搞好合作。二、人员配备的供求预测二、人员配备的供求预测 1 1、人员配备的需求预测、人员配备的需求预测 （1）人员配备需求预测的内容 人力需求量预测 人员配备环境预测 人员合理结构预测 人力减员预测和补充量预测（2）人员配备需求预测的方法 总量预测、分类预测2 2、人员配备的供给预测、人员配备的供给预测（1）组织内

7、部人力供给预测图图8-2 8-2 组织人员转移去向示意图组织人员转移去向示意图 外来外来调出或退体调出或退体内部提升内部提升提提 升升企业内企业内晋晋升升进修后表现出一定的管理能力进修后表现出一定的管理能力制度性退出制度性退出自愿离职自愿离职招工招工调整调整体力不适合体力不适合年龄、精力年龄、精力管理人员管理人员领导干部领导干部技术人员技术人员操作人员操作人员（不需精力充沛）（不需精力充沛）操作人员操作人员（需精力充沛）（需精力充沛）企业内部各类人员是有规律地转移的，常见的转移去向如图82所示。这里有操作人员向技术人员、管理人员的晋升；由技术人员、管理人员向领导人员的晋升；也有技术人员与管理人

8、员之间、不同类别操作人员之间的转移；还有人员的进出也可看做是一种转移。如果能通过历史统计资料掌握各种转移比率的概率(称为转移概率)，则可利用马尔可夫模型来推断未来人员分布。定义：定义：n ni i(t)(t)：时刻：时刻t t时时i i类的人数；类的人数；P Pjiji：从：从j j类向类向i i类转移的转移概率；类转移的转移概率；r ri i（t t）：在时间）：在时间(t-1,t)(t-1,t)内内i i类所补充的人数；则有：类所补充的人数；则有：i i，j=1j=1，2 2，k k t=1,2t=1,2其中k为职务分类数。为了把式（1）写成向量形式，定义：N N（t t）=n=n1 1(

9、t)(t)，n n2 2（t t），），n nk k（t t）为时刻为时刻t t时人数的行向量时人数的行向量R R（t t）=r=r1 1(t),r(t),r2 2(t),r(t),rk k(t)(t)为在（为在（t-1t-1，t t）时间中补充人数的行向量；）时间中补充人数的行向量；是各类人员之间的转移矩阵，则式（2）可写成：N N（t t）=N=N（t-1t-1）P+R(t)t=1,2,P+R(t)t=1,2,如果已知一个组织的转移概率，就可通过取不同的t值一级一级地向前推进，确定未来人员分布，因而马尔可夫模型又称为“推进模型”。除了马尔可夫模型外，我们还可以用马尔可夫矩阵图来分析内部人员

10、流动情况。(如表8-4所示)表表8-4 8-4 马尔可夫矩阵图马尔可夫矩阵图表84马尔可夫分析矩阵图表表8-5 8-5 现任者应用矩阵现任者应用矩阵 原有原有员工数员工数ABCD流出A62446309B751145487C50004028D45002385终止期终止期员工人数员工人数5251494829（2）组织外部人力供给预测 影响组织外部人力供给状况的因素很多，如人口状况、政治经济体制、平均受教育状况、国家就业政策、用人单位竞争状况、就业者的心理和价值取向等等，预测时要充分考虑这些影响因素，并深人人才市场和劳动力市场进行调查研究。对外部人力供给预测常用的方法有德尔菲法、时间序列预测法、因果

11、预测法等。3 3、人员配备的供需综合平衡、人员配备的供需综合平衡 需求预测供给预测影响因素 供给与需求的平衡 内部来源 人员短缺时产品和服务需求 鼓励员工加班加点 人员现状表经济状况 提高员工的效率 马尔可夫分析法技术状况 培训一些员工 技能储备图财务状况 聘用些正式或临时员工 管理储备图缺勤跳槽率 把部分工作转包出去 人员替换表组织成长继任计划管理哲学 增添新设备 方法 人员富余时 外部来源发展趋势分析预测法扩大有效业务量 人口发展趋势总体需求结构分析预测法培训员上 劳动力市场成本分析预测法 减少每个员工的工作时间 科学技术的发展管理评价法 鼓励员工辞职或提前退休 政府的政策法规德尔菲法 减

12、少工资福利 工会图图8-38-3人员配备计划模型人员配备计划模型一、招聘工作的基本程序一、招聘工作的基本程序1 1、招聘决策、招聘决策 应当遵循少而精、宁缺毋滥、公平竞争等原则。2 2、招聘工作流程、招聘工作流程 （1）提交需求计划。（2）材料准备 招聘广告组织宣传资料。（3）选择招聘渠道。（4）填写登记表。（5）初步筛选。（6）初试。（7）复试。表8-5应聘者来源及效用分析*效用分析仅限于分析前面外部来源的效用，因此内部来源缺乏数据。此标准是5分等级法，即1表示不好；3表示一般；5表示最佳。应聘者来源应聘者来源优点优点缺点缺点效用效用1.员工推荐员工推荐对空缺岗位和企业工作条件有周全的了解；

13、推荐可能产生素质较高的候选人；一旦聘用，离职率较低；花费少。容易形成非正式群体；选用人员的面较窄；易造成任人唯亲的现象。3.842.教育机构教育机构有大量、集中的侯选人；年轻、知识水平较高缺乏实际工作经验；仅限于较低级别的职位；3.813.职业介绍所职业介绍所应聘者面广；能得到专业咨询和服务；节省时间。花费大；组织对招聘过程没有控制权；有些机构不能遵守机会均等的原则。3.084.广告应征广告应征简便易行；辐射面广；针对性强费用较大；有许多不合格的应聘者；增加了选拔环节的工作量。3.055.猎头公司猎头公司擅长物色上层管理人才专来人才；聘用的人员可以立即上岗；效果立竿见影 费用可观；不利于调动本

14、企业员工的积极性；策划难度较高。2.866.公共就业机构公共就业机构正常费用或免费；信息量丰富；有时还提供职业培训候选人的水平可能较低，如非熟练工人或培训经历很少的人。1.927.内部来源内部来源有利于提高员工士气；降低流动率；被提升人员能较快胜任工作；较易形成企业文化；花费少。不利于吸收优秀人才；自我封闭，使企业缺乏活力；易导致“近亲繁殖”；供应有限。_二、招聘有效性的提高二、招聘有效性的提高1、对应聘者开诚布公 2、部门经理参与招聘 3、考核应聘者的职业道德一、培训的目的一、培训的目的 培训的目的是使组织的员工从培训中获得其所在岗位现在和未来所必要的知识和技能。（1）用科学方法对管理者进行

15、理论教育和实践训练，有助于提高管理者的管理水平；（2）通过培训可以增强组织的运作效率。（3）通过针对性地对各层次管理人员的培训，可以增强其管理水平，提高其协调配合能力，保证组织的高效、有序的运转；（4）通过培训可以增强组织的竞争力；（5）培训也是进行管理人员储备的重要方式。二、培训的原则二、培训的原则 1、理论联系实际，学以致用2、通才教育与专业教育并重 3、补充教育与正规教育并重4、全员培训和重点提高相结合 5、远期规划和现实需要相结合6、充分发挥考核及选才作用三、培训的方法三、培训的方法 1、普通员工培训自我启发、岗位培训、岗位外培训2、新员工教育上岗前教育、上岗时教育 3、专业技术人员培

16、训 4、管理人员培训 5、高层管理人员培训 四、培训的考核四、培训的考核 1 1、做好考核工作一般应掌握几个要点、做好考核工作一般应掌握几个要点（1）确定能够用培训克服的问题情况（2）要从员工个人的工作和整个组织着眼（3）既要顾及现在需要，也应顾及未来需要 2 2、进行培训的途径、进行培训的途径（1）机构分析。分析整个组织的目标、计划、资源，以决定未来培训的重点。（2）工作分析。分析工作要求员工如何操作方能有效地完成，来决定培训的内容。（3）人员分析。就某一特定职务，分析从业者现有的知识、技术与态度，以决定其应参加的培训发展的方向。一、绩效评估一、绩效评估 1 1绩效评估的作用绩效评估的作用

17、(1)绩效评估的结果反映了员工工作的完成情况。(2)绩效评估是人事调整决策的重要依据。(3)绩效评估为组织的人员配备培训提高了直接的要求。(4)绩效评估是确定合理劳动报酬的基础。(5)绩效评估是激励员工的重要手段。(6)绩效评估可以反映组织的效率情况。(7)绩效评估可以作为组织发展、诊断的一个有力措施。2 2、绩效评估的形式与方法、绩效评估的形式与方法 (1)排序法 排序法是指按照某一标准，对一定范围的员工进行由高到低进行排列的方法。具体有以下三种方式：一是直接排序法。直接排序法是指根据某一标准，将被评人按照由高到低的顺序依次排序。二是交替排序法。交替排序法是指在被评人中先挑出最好的和最差的员

18、工，然后在剩下的员工中再挑选出最好的和最差的。依此类推，直到所有被评估的员工按一定顺序排列出来。这种方法十分方便，但评估标准的选择主观性较大。三是两两比较法。两两比较法是指将被评估员工两两进行比较，从而使每个员工都与其他员工进行一次比较，得出最终结果。这种方法工作量较大，但结果比较客观、准确。(2)强制分配法 强制分配法由评估人员事先制定一些类别，并强制每个员工按其实际绩效归人每一类。表表8-6 8-6 强制分配法强制分配法 (3)关键事件法 关键事件法是依据工作分析中的关键事件分析方法之上的。通过工作分析确定了工作者应在岗位上完成的关键事件(指影响工作目标的达成与否的行为)。在评估期内，上级

19、管理人员对下级员工的各种杰出表现或者不良的行为都需记录在案。评估时应引述具体的行为，而非记载笼统的个性特征。关键事件法强调评定人的注意力应集中关键或主要的行为，以区分有效的或无效的工作绩效。等级最差5%较差15%中等60%较好15%最好5%员工数目10301203010(4)描述法 评估的内容、格式、篇幅、重点等多种多样，完全由评估者自由掌握，不存在标准规范。优点在于形式灵活、反馈简捷。缺点在于评估结果在很大程度上取决于评估者的主观意愿和文字水平。此外，由于没有统一的标准，不同员工之间的评估结果很难比较。(5)与行为相联系的等级评分法 把关键事件法和图尺度法的长处结合在一起的方法。评定人员将根

20、据能反映员工绩效的具体工作行为作鉴定，而不是从一般化的特征描述来评价一个人。此法需具体限定可见、可衡量的工作行为。应能反映有效行为和无效行为的实际情况，然后对各行为按其表现程度的差异，定出不同等级的分值加以衡量。3 3、反馈与面谈、反馈与面谈 绩效评估的最后一个步骤，是向下属反馈其绩效评估结果。这就是上下级之间作一次面谈，讨论过去的表现和今后的努力方向。这不是可有可无的小事，鉴定面谈的效果往往决定评估过程的结果。有效的考评制度要求反馈过程是建设性的。尽量提供以后改进丁作的指导，而不是对个人的批评。因此，以管理人员作适当的培训将有助于他们提高鉴定面谈的效果。二、晋升二、晋升 1.1.调职调职 甲

21、职位与乙职位在工作上的职责轻重与难易完全相似。转移的结果，不发生变化，也不影响工作者的报酬。2.2.晋升晋升 职位改变以后，工作的职责加重，工作者的报酬也随之增 3.3.降职降职 工作在组织中的层次和重要性下降，报酬也随之减少。4.4.临时调用临时调用 出现临时性的岗位空缺，一时找不到工作人员，只有从其他职位上抽调，这一过程虽然改变了从业人员的工作职责，但在报酬方面并不发生改变。三、报酬与激励三、报酬与激励 1 1、制定薪资制度的指导原则、制定薪资制度的指导原则 （1）遵照国家和地方有关部门关于劳动工资的有关法令政策。（2）考虑当地生活物价指数上涨，相应增加工资以保持原有生活水平。（3）坚持工

22、资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度，员工平均实际收入增长幅度不超过企业劳 动生产率增长幅度的“两不超”原则。（4）合理的员工报酬应达到：讲求组织内外的公平性、破除“大锅饭”；能吸引有技能的人 到组织工作；能把有才能的人留在组织不流失；能激励员工努力把工作做好，做到奖勤罚懒。（5）根据劳动力市场价格，尤其同行业公司、类似岗位的工资水平，制定竞争性工资率。（6）适当考虑员工需求差异，薪资和福利制度留有弹性、可供选择。（7）测算人力资本成本在总成本中的比例及变动空间，考虑组织最终对薪资的财务支付能力。（8）在母公司财务管理总则指导下，全资子公司、控股子公司，执行母公 司的工资管理制度；参股公司、关

23、联协作组织自行决定工资分配。2 2、工资水平决策、工资水平决策3 3、工资结构决策、工资结构决策 （1）排队法：根据职务描述，对每一种职务作一笼统的评价，根据职务要求的高低，排出各职务的先后顺序。（2）评分法 按工作要求确定“报酬要素”给要素加权 各要素的分等定分 制定工作估值分数表 用分数表计算各项职务的总分 表表8-8 8-8 企业报酬要素的加权企业报酬要素的加权表表8-9 8-9 要素的分等要素的分等 要素要素很低很低（小学）（小学）低低（初中）（初中）中等中等（高中）（高中）高高（大学）（大学）很高很高（硕士）（硕士）教育教育12345表8-10 与要素等级相联系的分数表 表8-11

24、三项职务的总分数 10080604020技能技能10080604020教育教育6045302010体力要求体力要求160110704020职责职责很高很高高高中中低低很低很低职务要素职务要素145230200总分总分低低=40中中=60高高=80技能技能很低很低=20高高=80中中=60教育教育高高=45低低=20低低=40体力要求体力要求低低=40中中=70低低=40职责职责清洁工清洁工办公室主任办公室主任秘书秘书报酬要素报酬要素 人员配备就是将人力资源投入到各个部门、地区、下属组织的职业劳动岗位之中，使之与其他经济资源相结合，形成现实的经济运动。人员配备扮演着越来越重要同时也是相当困难的角

25、色。面对迅速变化的人才需求、不断变化的人口结构以及劳动力供给，组织必须更加主动和有效地招募人才，改进人才、选拔人才，以及使人才保持活力，更有效地管理内部人才开发活动。本章通过对人员配备计划、招聘、培训、考核等内容的介绍，说明组织管理中人员配备工作的重要性。人员配备就是将人力资源投入到各个部门、地区、下属组织的职业劳动岗位之中，使之与其他经济资源相结合，形成现实的经济运动。人员配备计划是为了实现组织的总体目标，对组织现今和未来对人力资源的需求以及组织、内外部人力资源供给状况进行科学预测，综合平衡，以保证获得足够数量和较高质量的人员的一系列活动。职务分析是对某个特定工作岗位做出具体规范，以及为完成

26、此项工作所需要的行为。职务分析是招聘工作的，并最终形成职务说明和职务规范两份文件。人员招聘就是招收人员补充组织机构中的职位。通过适当的渠道吸引应聘者，并建立有效的遴选机制，对于人员招聘具有决定性的意义。人员培训是员工获得新技能、积累经验，以及调整工作态度的重要途径。在培训过程中，要根据培训的人数、专业及组织发展需要选择合适的培训方法。在培训结束时，要对培训进行评价，以保证培训效果。绩效评估是按员工所从事的职务的要求，据以鉴定其成绩和资格的过程。从员工进入本组织起，他们的上司就有责任对其工作业绩、工作能力和工作态度进行评价，以确保符合组织标准。业绩考评的方法有多种，它是确定晋升、报酬和激励的前提

27、。晋升、报酬是进行组织管理的必要方法，是做好组织管理工作的有效手段。合理而具有吸引力的工资和报酬制度是激励员工的重要手段，可以起到稳定员工队伍等多方面的作用。中英文对照专业名词中英文对照专业名词招聘recruitment辞退decruitment选拔select培训train报酬compensation人员流动turnover考核制度merit system人力资源human resource 绩效管理performance management1人员配备的方式有哪些?2人员配备有何职能?3人员配备计划过程中应当进行哪些工作?它们分别包括 哪些具体内容?4如何组织人员招聘工作?5人员培训的目的

28、是什么?如何进行人员培训?6绩效评估有何作用？如何进行绩效评估？7如何建立合理的工资福利制度，使其充分发挥激励用？案例：案例：CORNINGCORNING简单成就了事业简单成就了事业 Corning公司，是生产Corningware，Corelle，Pyrex等为消费者所喜爱的知名商标的家纺产品的企业。近来，Corning公司通过创造使公司的所有生产活动紧紧围绕产品质量这一核心的生产、管理体系，为公司赢得了“世界上产品质量最有保证的公司”的良好声誉。Corning公司所获得的良好声誉，应归功于该公司的创始人曾孙，在1983年任公司主席兼CEO的Jame RHoughton。Houghton为公

29、司设计了三个主要目标：高质量、高收益和改进公司的人员配备体制。随着Houghton所确定的目标的逐步实现，公司形成了与雇员之间的新的合作关系，人力资源也必须进行更好的配置。修正人员配备体系必然要求拓展性的组织计划。雇员的差异化方案、工作团队及团队任务、激励与报酬体制、严格的训练与发展计划、企业的可持续发展战略等都在紧张地研究、设计、实施。公司意图创造能够使雇员充分发挥自己的潜力并能够为组织目标的实现做出最大贡献的内部环境。雇员的个体化差异受到重视并得到鼓励而不是简单的容纳。雇员的差异化问题成了Houghton首先考虑的问题。他相信，Corning公司的雇佣人员能够准确地反应公司的顾客需求。这意

30、味着需要对公司传统的人员配备管理体制进行变革。公司传统的人员配备管理体制中，少数民族雇员和妇女雇员比白人男性雇员做出了更多的贡献。这也表明，公司的招募、选拔、培训和发展计划效率低下。只有在工作较难找时或被辞退时，知识女性和黑人加盟公司，而他们中只有少数人能够做到公司的管理高层。其中原因，没有人能够做出准确的说明。改变这种状况对Corning公司来说代表着重大的组织变革。为了解决只有少数民族和妇女为公司做出较大贡献的不良状况，Corning公司确立了新的人员配备计划和组织目标，其中涉及对更多优质产品的生产做出贡献的能力。首先，该计划组织了两个由高层管理人员领导的提高管理质量的团队，一个针对黑人雇

31、员，另一个针对女性雇员。新的选拔和雇佣计划得到应用，并且，Corning公司还制定了一个面向全国的奖学金计划，该计划提供以暑假到Corning公司从事有酬劳动作为交换条件的可变更的奖学金方案。该计划的大部分参与者毕业后都成为了Corning公司的全职雇员，只有少数人很快离开了公司。同时，公司专门针对少数民族雇员和女性雇员延长了公司内部的暑期班；与高等院校、科研院所，如Society Of Women Engineers，National Black MBA Association，订立了正式的招聘合同。Corning公司还试图为所有雇员创造一个高效的工作环境。计划的其中一部分涉及对公司大约76

32、000名薪金雇员进行强制了解训练。这种训练的一个目标在于使少数民族雇员和女性雇员确定暗含的公司价值。Corning公司通过在它的内部报纸上印制关于各种工作团队常规的工作经历的故事和文章，出版意在强调多元化的雇员成功经历的刊物的方法，努力提升雇员之间的沟通与交流。Corning公司还制定并印制了公司雇佣激励规则。雇员职业计划体系也被引进到Corning公司。Corning公司裁减了公司雇员，减少了公司管理层，公司雇员的人数有所下降。剩下的，是在日常事务中享有职权的、多元化的雇员组成的精干的组织。所有这些变化，目标只有一个，正确利用公司的人力资源。用公司的CEO，Jame Houghton的话说就是，“简单成就了事业”。案例思考题：案例思考题：1Corning公司使用了什么样的人员配备方式?2Corning公司的人员配备计划对你有什么启示?