中小企业简单实用绩效考评管理1

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1、绩效考核结果的运用绩效考核结果的运用案例：绩效考核完成后该做些什么？案例：绩效考核完成后该做些什么？每到一年一度绩效考核工作的时候，每到一年一度绩效考核工作的时候，H H公司除了忙着做今年公司除了忙着做今年的会计决算和来年的财政预算外，经理和员工们又开始了的会计决算和来年的财政预算外，经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效考评了。一年一度的被他们称之为表演的绩效考评了。人力资源部将表格发给各个部门，让员工和各级管理者自人力资源部将表格发给各个部门，让员工和各级管理者自己在上面打分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人己在上面打分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人力资源部。人力

2、资源部根据考核结果计算员工的奖金，纸力资源部。人力资源部根据考核结果计算员工的奖金，纸面上的工作都按人力资源部要求完成了，人力资源部也很面上的工作都按人力资源部要求完成了，人力资源部也很满意，于是每个人都又结束表演回到了满意，于是每个人都又结束表演回到了“现实的工作现实的工作”中中去。忙碌一时的绩效考评工作就这样去。忙碌一时的绩效考评工作就这样“完成完成”了。了。实际上，在绩效考评结束后，除了绩效考核结果在薪酬有实际上，在绩效考评结束后，除了绩效考核结果在薪酬有所体现外，仍有大量的工作需要做，绩效考评的完成并不所体现外，仍有大量的工作需要做，绩效考评的完成并不代表着绩效管理的结束。代表着绩效管

3、理的结束。绩效考核结果的运用绩效考核结果的运用绩效考核结绩效考核结果的运用果的运用绩效改进绩效改进在在HRM中运用中运用评估结果的有效应用评估结果的有效应用岗位调整绩效管理绩效管理利益分配利益分配员工培训员工培训职位管理职位管理岗位调配岗位调配绩效改进绩效改进绩效沟通、绩效改进计划、绩效辅导专业知识，专业技能和能力特质薪酬调整、奖金确定、精神鼓励培养计划、职位调整、职等调整新员工转正、定级新员工转正、定级绩效、能力和态度第一节第一节 绩效改进绩效改进绩效改进的指导思想绩效改进的指导思想绩效改进是绩效考核的后续工作，所以绩效绩效改进是绩效考核的后续工作，所以绩效改进的出发点是对员工现实工作的考核

4、，不改进的出发点是对员工现实工作的考核，不能将这两个环节的工作割裂开来考虑。能将这两个环节的工作割裂开来考虑。绩效改进必须自然地融入部门日常管理工作绩效改进必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值。之中，才有其存在价值。帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样都是管理者义不容辞的责任。任务一样都是管理者义不容辞的责任。绩效改进的内容包括绩效改进的内容包括：绩效诊断绩效诊断绩效改进计划的制定绩效改进计划的制定绩效改进计划的实施和评价绩效改进计划的实施和评价一、绩效诊断与分析一、绩效诊断与分析绩效诊断和分析是绩效改进绩效诊断和分析是绩效改进过程

5、的过程的第一步第一步，也是绩效改，也是绩效改进最基本的环节。进最基本的环节。在绩效反馈面谈中，主管和在绩效反馈面谈中，主管和员工通过分析和讨论评价结员工通过分析和讨论评价结果，找出关键绩效问题和产果，找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因，这是绩生绩效问题的原因，这是绩效诊断的关键任务。效诊断的关键任务。诊断绩效问题的思路诊断绩效问题的思路知识知识态度态度技能技能四因素法四因素法环境环境诊断绩效问题的思路诊断绩效问题的思路员工员工环境环境主管主管三因素法三因素法绩效诊断表绩效诊断表影响绩效的维度影响绩效的维度绩效不良的原因绩效不良的原因备注备注员工员工知识知识技能技能态度态度主管主管辅导辅导其他

6、其他环境环境内部内部外部外部二、绩效改进计划的制定二、绩效改进计划的制定1.选择绩效改进要点的方法：选择绩效改进要点的方法：容易改进的优先列入容易改进的优先列入计划，不易改进的列入长期计划，不急于改进的计划，不易改进的列入长期计划，不急于改进的暂时不要列入计划。暂时不要列入计划。绩效绩效不易改变不易改变容易改变容易改变亟需改进亟需改进将其列入长期改进计将其列入长期改进计划，或者与绩效薪酬划，或者与绩效薪酬一同进行一同进行最先做最先做不亟需改进不亟需改进暂时不列入改进计划暂时不列入改进计划第二选择（有助于其第二选择（有助于其他困难的绩效改进）他困难的绩效改进）选择绩效改进要点的方法选择绩效改进要

7、点的方法2.考虑解决问题的途径考虑解决问题的途径员工：员工：向主管或有经验的同事学习，观摩他人的做向主管或有经验的同事学习，观摩他人的做法，参加企业内外的有关培训，参加相关领域的研法，参加企业内外的有关培训，参加相关领域的研讨会，阅读相关的书籍，选择某一实际工作项目，讨会，阅读相关的书籍，选择某一实际工作项目，在主管的指导下训练等。在主管的指导下训练等。主管：主管：参加企业内外关于绩效管理、人员管理等的参加企业内外关于绩效管理、人员管理等的培训，向企业内有经验的管理人员学习，向人力资培训，向企业内有经验的管理人员学习，向人力资源管理专家咨询等。源管理专家咨询等。环境：环境：管理者可以适当调整部

8、门内的人员分工或进管理者可以适当调整部门内的人员分工或进行部门间人员交流，以改善部门内的人际关系氛围；行部门间人员交流，以改善部门内的人际关系氛围；在企业资源允许的情况下，尽量改善工作环境和工在企业资源允许的情况下，尽量改善工作环境和工作条件。作条件。3.制订绩效改进计划制订绩效改进计划一般绩效改进计划的主要内容包括：一般绩效改进计划的主要内容包括：明确需要改明确需要改进和发展的进和发展的原因原因员工基本情员工基本情况、直接上况、直接上级的基本情级的基本情况以及该计况以及该计划的制定时划的制定时间和实施时间和实施时间。间。上周期的绩上周期的绩效评价结果效评价结果和绩效反馈和绩效反馈情况，确定情

9、况，确定需要改进的需要改进的方面方面明确写出员明确写出员工现有绩效工现有绩效水平和经过水平和经过绩效改进之绩效改进之后的绩效目后的绩效目标。标。绩效改进绩效改进计划计划u王华，金花医疗设备公司的一名销售代表，他到这家公司担任销王华，金花医疗设备公司的一名销售代表，他到这家公司担任销售代表有一年的时间。在这一年中，上级主管给他设定的销售业售代表有一年的时间。在这一年中，上级主管给他设定的销售业绩指标是绩指标是20万元，他完成了这个业绩指标，实际销售额为万元，他完成了这个业绩指标，实际销售额为21.9万万元；但是，像王华这样的销售代表平均的销售额为元；但是，像王华这样的销售代表平均的销售额为35万

10、元，王华万元，王华距离这样的水平还有很大的差距；而且，由于王华以前不是在医距离这样的水平还有很大的差距；而且，由于王华以前不是在医疗设备行业从业，对一些专业知识不够熟悉。疗设备行业从业，对一些专业知识不够熟悉。u进一步分析发现，王华目前所存在的有待改进的方面主要有：首进一步分析发现，王华目前所存在的有待改进的方面主要有：首先是销售技巧方面，具体表现在与客户沟通时，应该如何倾听客先是销售技巧方面，具体表现在与客户沟通时，应该如何倾听客户的需要上；另外，对于一些专业领域上的知识他还需进一步学户的需要上；另外，对于一些专业领域上的知识他还需进一步学习；再有，他的销售报告写得也不是很令主管满意，在这方

11、面需习；再有，他的销售报告写得也不是很令主管满意，在这方面需要学习提高。从积极的方面来看，同事们普遍评价王华善于与人要学习提高。从积极的方面来看，同事们普遍评价王华善于与人合作，与同事的关系相处得很好，也乐于帮助别人；主管认为他合作，与同事的关系相处得很好，也乐于帮助别人；主管认为他还是乐于学习的，在这一年中，与他自己相比，进步还是很快的；还是乐于学习的，在这一年中，与他自己相比，进步还是很快的；客户对王华的工作态度反映较好，只是有时对客户需要的理解方客户对王华的工作态度反映较好，只是有时对客户需要的理解方面会出现些偏差。面会出现些偏差。u针对目前现状，王华在主管的帮助下制定了个人绩效改进计划

12、。针对目前现状，王华在主管的帮助下制定了个人绩效改进计划。姓姓 名名王王 华华职职 位位销售代表销售代表直接主管直接主管刘刘 利利部部 门门业务一部业务一部有待发展有待发展项目项目发展原因发展原因目前水平目前水平期待水平期待水平发展的措施与所需的资源发展的措施与所需的资源评估时间评估时间客户沟通客户沟通技巧技巧与客户沟通是销售与客户沟通是销售代表的主要工作，代表的主要工作，本人在这方面有较本人在这方面有较大的欠缺大的欠缺客户沟通客户沟通评估分数评估分数2.5分分3.5分分参加参加“有效的客户沟通技巧有效的客户沟通技巧”培培训训自己注意体会和收集客户反馈自己注意体会和收集客户反馈与优秀的销售人员

13、一同会见客户与优秀的销售人员一同会见客户，观察学习他人与客户沟通是好，观察学习他人与客户沟通是好的做法的做法2005年年12月月医疗设备医疗设备专业知识专业知识销售人员需要了解销售人员需要了解较多的产品知识，较多的产品知识，而本人以前对这些而本人以前对这些方面的知识接触甚方面的知识接触甚少少专业知识专业知识评估分数评估分数3分分4分分阅读有关的书籍、资料阅读有关的书籍、资料参加产品部举办的培训班参加产品部举办的培训班向他人请教向他人请教2005年年5月月撰写销售撰写销售报告报告销售人员需要以书销售人员需要以书面的形式表达销售面的形式表达销售情况，与主管和同情况，与主管和同事交流信息事交流信息销

14、售报告销售报告评估分数评估分数3分分4分分学习他人撰写的销售报告学习他人撰写的销售报告主管给予较多的指点主管给予较多的指点2005年年8月月 表表 王华绩效改进计划表王华绩效改进计划表 制定计划时间：制定计划时间：2005年年3月月5日日 罗志强，克耐特公司印刷部主管，他的主要工作职责是承接各个部罗志强，克耐特公司印刷部主管，他的主要工作职责是承接各个部门的印刷工作，帮助各个部门印刷文件、表格、图片等，罗志强有门的印刷工作，帮助各个部门印刷文件、表格、图片等，罗志强有3 3名名下属。罗志强位印刷方面的专家，过去是印刷部的一名技术人员，精通下属。罗志强位印刷方面的专家，过去是印刷部的一名技术人员

15、，精通印刷设备的维护和使用，能处理各种印刷技术方面的难题。去年，由于印刷设备的维护和使用，能处理各种印刷技术方面的难题。去年，由于他的表现出色，被提升为印刷部的主管。他的部门所提供的印刷产品在他的表现出色，被提升为印刷部的主管。他的部门所提供的印刷产品在质量上常常得到其他部门的好评。并且他还经常热心地帮助其他部门设质量上常常得到其他部门的好评。并且他还经常热心地帮助其他部门设计印刷文稿。他在目前的工作中存在的主要问题是没有处理好来自各个计印刷文稿。他在目前的工作中存在的主要问题是没有处理好来自各个部门的印刷稿件的优先顺序，常常导致任务积压，有的部门的任务到期部门的印刷稿件的优先顺序，常常导致任

16、务积压，有的部门的任务到期没有完成。他最终的处理办法是完全按照来件的先后顺序安排工作，这没有完成。他最终的处理办法是完全按照来件的先后顺序安排工作，这种做法使一些急件没有得到照顾，耽误了一些急件的交稿时间；后来，种做法使一些急件没有得到照顾，耽误了一些急件的交稿时间；后来，他又常常处理急件，由于大家都把自己的稿件当作急件，最终还是有一他又常常处理急件，由于大家都把自己的稿件当作急件，最终还是有一些稿件不能如期交付。因此，他的时间管理和设定优先顺序的能力有待些稿件不能如期交付。因此，他的时间管理和设定优先顺序的能力有待提高。另外，他对于自己的主管角色认知不够清晰，常常事必躬亲。他提高。另外，他对

17、于自己的主管角色认知不够清晰，常常事必躬亲。他也不善于对下属进行绩效管理，他的一名下属在绩效方面存在严重的问也不善于对下属进行绩效管理，他的一名下属在绩效方面存在严重的问题，他一直不予以干预，直到他的上级主管向他的过问起此事时，他才题，他一直不予以干预，直到他的上级主管向他的过问起此事时，他才与那名下属谈话。针对自己的绩效问题，他制定了如下的个人改进计划。与那名下属谈话。针对自己的绩效问题，他制定了如下的个人改进计划。表表 罗志强绩效改进计划表罗志强绩效改进计划表 制定计划时间：制定计划时间：2005年年3月月5日日姓姓 名名罗志强罗志强职职 位位印刷部主管印刷部主管直接主管直接主管张张 斌斌

18、隶属部门隶属部门印刷部印刷部有待发展的项有待发展的项目目发展原因发展原因目前水平目前水平期望期望水平水平发展措施与所需资源发展措施与所需资源评估评估时间时间主管技巧，包主管技巧，包括：如何授权、括：如何授权、如何管理下属如何管理下属绩效、如何进绩效、如何进行团队管理等行团队管理等作为一名主管人员主作为一名主管人员主要的责任是使下属的要的责任是使下属的绩效得到提高，让下绩效得到提高，让下属做得更出色属做得更出色本人作为一名新主管本人作为一名新主管，缺乏管理下属的技，缺乏管理下属的技巧，很多情况下只是巧，很多情况下只是自己在埋头工作自己在埋头工作上级评估上级评估分数分数2.5分分3.5分分参加参加

19、“如何做一名优秀的主管如何做一名优秀的主管”培训培训参加参加“如何管理下属的绩效如何管理下属的绩效”培培训训学习上级主管和其他部门主管管学习上级主管和其他部门主管管理下属时好的做法理下属时好的做法阅读有关的书籍阅读有关的书籍请上级和下属做监督请上级和下属做监督2005年年10月月时间管理时间管理印刷部的工作很重要印刷部的工作很重要的一点就是管理好时的一点就是管理好时间，处理好印刷任务间，处理好印刷任务的优先顺序，保证最的优先顺序，保证最大限度地满足客户需大限度地满足客户需求，本人在这方面的求，本人在这方面的表现明显不足，造成表现明显不足，造成很多任务延误很多任务延误客户评估客户评估分数分数2分

20、分3.5分分参加参加“时间管理与设置优先顺序时间管理与设置优先顺序”培训培训学会使用排序表格学会使用排序表格让其他部门了解目前的任务量和让其他部门了解目前的任务量和进度情况，以便计划自己的工作进度情况，以便计划自己的工作利用外部资源满足急件的需要利用外部资源满足急件的需要2005年年10月月三、绩效改进计划的实施和评价三、绩效改进计划的实施和评价在制订了绩效改进计划之后，管理者应该通过绩在制订了绩效改进计划之后，管理者应该通过绩效监控和沟通，实现对绩效改进计划实施过程的效监控和沟通，实现对绩效改进计划实施过程的控制。这个控制的过程就是监督绩效改进计划能控制。这个控制的过程就是监督绩效改进计划能

21、否按照预期的计划进行，并根据评价对象在绩效否按照预期的计划进行，并根据评价对象在绩效改进过程中的实际工作情况，及时修订和调整不改进过程中的实际工作情况，及时修订和调整不合理的改进计划。合理的改进计划。绩效改进计划的评价绩效改进计划的评价绩效改进计划作为绩效计划的补充，同样需要评绩效改进计划作为绩效计划的补充，同样需要评价和反馈。绩效改进计划开始于上一个绩效评价价和反馈。绩效改进计划开始于上一个绩效评价周期的结束，结束于下一个绩效评价周期的开始。周期的结束，结束于下一个绩效评价周期的开始。绩效改进计划的完成情况反映在员工在前后两次绩效改进计划的完成情况反映在员工在前后两次绩效评价中得到的评价结果

22、中。绩效评价中得到的评价结果中。如果员工在前后两次绩效评价中得到的评价有显如果员工在前后两次绩效评价中得到的评价有显著的提高，就在一定程度上说明绩效改进计划取著的提高，就在一定程度上说明绩效改进计划取得了一定的成效。得了一定的成效。员工绩效与招聘和职位晋升员工绩效与招聘和职位晋升 外企招聘人员时，往往很注重前任雇主对应聘者的评价，内部员工以外企招聘人员时，往往很注重前任雇主对应聘者的评价，内部员工以往业绩往往会成为晋升更高级职位的重要砝码。为什么会这样呢？其往业绩往往会成为晋升更高级职位的重要砝码。为什么会这样呢？其实，以往的绩效是个体能力很重要的佐证。柯达公司认为人才并非凭实，以往的绩效是个

23、体能力很重要的佐证。柯达公司认为人才并非凭空而来，选拔与培训一样重要，柯达公司强调领导人才要从内部寻找，空而来，选拔与培训一样重要，柯达公司强调领导人才要从内部寻找，并且要依据员工以往的绩效考核结果，久而久之，就在生产一线形成并且要依据员工以往的绩效考核结果，久而久之，就在生产一线形成了一个人才库。了一个人才库。其实，每当企业内部有主管职位出现空缺时，如何从内部升迁，往往其实，每当企业内部有主管职位出现空缺时，如何从内部升迁，往往令管们相当头疼。现实中，许多企业提升某人的理由，往往可能是因令管们相当头疼。现实中，许多企业提升某人的理由，往往可能是因为他的技术是最纯熟的，或者资历是最老的。而对于

24、该项职位所要求为他的技术是最纯熟的，或者资历是最老的。而对于该项职位所要求其他条件，诸如判断力、沟通技巧、决策能力等，一般都不在考察之其他条件，诸如判断力、沟通技巧、决策能力等，一般都不在考察之内。事后人们会发现，技术纯熟的人才虽然的确可以更好的协助主管内。事后人们会发现，技术纯熟的人才虽然的确可以更好的协助主管执行任务，可以作为选择人才的标准之一，但是，仅有纯熟的技术的执行任务，可以作为选择人才的标准之一，但是，仅有纯熟的技术的人才却不一定能成为一个称职的主管；而员工的资历则更是与管理能人才却不一定能成为一个称职的主管；而员工的资历则更是与管理能力毫不相关。更合理而实际的人员选拔，应该是参照

25、综合性的绩效考力毫不相关。更合理而实际的人员选拔，应该是参照综合性的绩效考核结果，再结合对所空缺职位特征的分析把握而进行的。核结果，再结合对所空缺职位特征的分析把握而进行的。u 通过绩效考核，企业不仅可以对不同岗位现任职者的工作绩效进行通过绩效考核，企业不仅可以对不同岗位现任职者的工作绩效进行甄别与评价，又能够对招聘结果进行检验，还可以为改进招聘有效甄别与评价，又能够对招聘结果进行检验，还可以为改进招聘有效性提供基础和参考。性提供基础和参考。u 通过分析员工的绩效考核结果，人力资源管理人员对企业各个岗位通过分析员工的绩效考核结果，人力资源管理人员对企业各个岗位的优秀人才所应该具备的优秀品质与绩

26、效特征，会有更深的理解，的优秀人才所应该具备的优秀品质与绩效特征，会有更深的理解，这将为招聘过程的甄选环节提供十分有益的参考。例如，通过对企这将为招聘过程的甄选环节提供十分有益的参考。例如，通过对企业优秀基层管理人员绩效特征的分析，如果这些特征主要是业优秀基层管理人员绩效特征的分析，如果这些特征主要是“能吃能吃苦苦”、“有一定的管理能力有一定的管理能力”、“有良好的人际能力有良好的人际能力”，等等；那，等等；那么，在以后招聘基层管理人员时，甄选的标准就会进行针对性的调么，在以后招聘基层管理人员时，甄选的标准就会进行针对性的调整或改进，以便更好的满足企业绩效提升的需要。整或改进，以便更好的满足企

27、业绩效提升的需要。u 通过分析员工的绩效考核的结果，如果发现员工在工作能力或态度通过分析员工的绩效考核的结果，如果发现员工在工作能力或态度上存在欠缺，而又无法通过及时而有效的培训得到解决，企业就要上存在欠缺，而又无法通过及时而有效的培训得到解决，企业就要考虑制定或改进相应的招聘计划，注重招聘工作能力强、态度端正考虑制定或改进相应的招聘计划，注重招聘工作能力强、态度端正的人才，以满足提升工作绩效的实际需要。的人才，以满足提升工作绩效的实际需要。绩效评价的结果是组织作出招绩效评价的结果是组织作出招募计划的重要依据。募计划的重要依据。在研究招募和甄选的效度时，在研究招募和甄选的效度时，通常都选用绩效

28、评价结果作为通常都选用绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代，在员工实际绩效水平的替代，在人员招募与甄选的过程中担当人员招募与甄选的过程中担当重要的效标作用。重要的效标作用。员工绩效与招聘员工绩效与招聘 某公司张总经理面对绩效评估结果陷入了沉思：公司技术部经理王炜此某公司张总经理面对绩效评估结果陷入了沉思：公司技术部经理王炜此次的绩效评估结果只得了次的绩效评估结果只得了2分，张总经理知道王炜是行业内公认的技术分，张总经理知道王炜是行业内公认的技术专家，有很高的威信。但是王炜似乎不适合做管理工作，他不知道如何专家，有很高的威信。但是王炜似乎不适合做管理工作，他不知道如何调动员工的积极性，也不知道

29、如何调解员工之间的纠纷。技术部经常由调动员工的积极性，也不知道如何调解员工之间的纠纷。技术部经常由于沟通不够而发生纠纷，员工之间缺乏配合，因此，最近的几次新技术于沟通不够而发生纠纷，员工之间缺乏配合，因此，最近的几次新技术开发都没有成功。开发都没有成功。针对这种情况，张总经理和人力资源部经理及其他几位副总经理协商之针对这种情况，张总经理和人力资源部经理及其他几位副总经理协商之后，认为王炜不适合做管理工作，他比较擅长的是技术性的工作。因此，后，认为王炜不适合做管理工作，他比较擅长的是技术性的工作。因此，决定重新招聘一名技术部经理，同时把王炜调换到他擅长的技术工作上，决定重新招聘一名技术部经理，同

30、时把王炜调换到他擅长的技术工作上，发挥人才的最大作用。张总经理和王炜进行了面谈，彼此交换了看法，发挥人才的最大作用。张总经理和王炜进行了面谈，彼此交换了看法，王炜也认为自己不适合做管理工作，他比较喜欢技术性的工作。担任技王炜也认为自己不适合做管理工作，他比较喜欢技术性的工作。担任技术部经理耗费了王炜许多时间和精力，他为此也感到很苦恼。根据这种术部经理耗费了王炜许多时间和精力，他为此也感到很苦恼。根据这种情况，公司任命王炜为总工程师，负责公司的技术开发和研究项目。王情况，公司任命王炜为总工程师，负责公司的技术开发和研究项目。王炜对新的任命非常满意，干劲十足，很快就带领其他技术人员开发出了炜对新的

31、任命非常满意，干劲十足，很快就带领其他技术人员开发出了一项新的技术。公司招聘的技术部经理也很快地融入了公司氛围，显示一项新的技术。公司招聘的技术部经理也很快地融入了公司氛围，显示出较高管理水平。出较高管理水平。人员调配人员调配人员调配不仅包括纵向的升迁或人员调配不仅包括纵向的升迁或者降职，还包括横向的工作轮换。者降职，还包括横向的工作轮换。如果绩效评价的结果说明某些员如果绩效评价的结果说明某些员工无法胜任现有的工作岗位，就工无法胜任现有的工作岗位，就需要查明原因并果断的进行职位需要查明原因并果断的进行职位调换。调换。通过绩效评价还可以发现优秀的、通过绩效评价还可以发现优秀的、有发展潜力的员工。

32、有发展潜力的员工。绩效评价与人员调配绩效评价与人员调配工作工作工作人人人报酬需要要求素质匹配匹配C:发出警告、进行指导、安排不同职位C-:C-:淘汰这部分淘汰这部分人员人员A:A:计划职位提升计划职位提升或特殊项目或特殊项目B:B:不动这部分不动这部分员工，管理他们员工，管理他们的薪资基于合理的薪资基于合理水平水平B:B:重点提升技能重点提升技能A+:制定相应的职制定相应的职业发展计划业发展计划给予他们奖励给予他们奖励A:A:明确能力发明确能力发展重点以提升展重点以提升整体能力整体能力绩效绩效能力能力低中高中高最差的最差的5%员工员工最优秀的最优秀的5%员工员工低绩效考核与人员调配绩效考核与人

33、员调配u依据绩效考核的结果决策人员调配和职位变动，对于人事依据绩效考核的结果决策人员调配和职位变动，对于人事相宜、事人相称目标的达成，具有举足轻重的作用。主要相宜、事人相称目标的达成，具有举足轻重的作用。主要源于：企业用人就要扬长避短、因材适用，既不能大材小源于：企业用人就要扬长避短、因材适用，既不能大材小用，也不能小材大用。对于工作岗位的客观要求，可以通用，也不能小材大用。对于工作岗位的客观要求，可以通过工作岗位分析来衡量和确定；对于员工的特点，则可以过工作岗位分析来衡量和确定；对于员工的特点，则可以运用两种测量评定的方法，一是人员素质测评技术，即运运用两种测量评定的方法，一是人员素质测评技

34、术，即运用心理测试评定的方法，直接对员工的素质和能力进行考用心理测试评定的方法，直接对员工的素质和能力进行考察；二是绩效考评技术，即对员工的工作行为、工作态度察；二是绩效考评技术，即对员工的工作行为、工作态度及工作业绩进行考察。通过绩效管理活动，可以掌握员工及工作业绩进行考察。通过绩效管理活动，可以掌握员工各种相关的工作信息，如劳动态度、岗位适合度、工作成各种相关的工作信息，如劳动态度、岗位适合度、工作成就、知识和技能的运用程度等等。根据这些信息，企业更就、知识和技能的运用程度等等。根据这些信息，企业更易于正确地做出人事决策，有效地组织员工提升、晋级、易于正确地做出人事决策，有效地组织员工提升

35、、晋级、降职、降级等人力资源管理工作。降职、降级等人力资源管理工作。绩效考核与人力资源规划绩效考核与人力资源规划一、人力资源规划的含义一、人力资源规划的含义人力资源规划的目标：确保企业在适当的时间和适人力资源规划的目标：确保企业在适当的时间和适当的岗位获得适当的人员当的岗位获得适当的人员(数量、质量、层次和结数量、质量、层次和结构等构等)，实现人力资源的最佳配置，最大限度地开，实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发、利用人力资源潜力，使企业和员工的需要得到发、利用人力资源潜力，使企业和员工的需要得到充分满足。充分满足。人力资源规划可分为：长期、中期和短期人力资源人力资源规划可分为：长期、中期和

36、短期人力资源规划。长期人力资源规划主要用于企业长期的总体规划。长期人力资源规划主要用于企业长期的总体发展目标，对企业有关人力资源开发与管理的总战发展目标，对企业有关人力资源开发与管理的总战略、总方针和总目标等进行系统的筹划。略、总方针和总目标等进行系统的筹划。人力资源规划的内容包括以下两个方面：人力资源规划的内容包括以下两个方面：人力资源总体规划：是指在计划期内人力资源人力资源总体规划：是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤及总预算的管理的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。安排。人力资源业务计划：包括人员补充计划、人员人力资源业务计划：包括人员补充计划、人员分配计划、人员接

37、替和提升计划、教育培训计分配计划、人员接替和提升计划、教育培训计划、工资激励计划等。划、工资激励计划等。人力资源规划的内容涉及到人员补充、培训、人力资源规划的内容涉及到人员补充、培训、分配使用、晋升、工资等具体方面及其内在联分配使用、晋升、工资等具体方面及其内在联系，因此在制订各项业务计划时应注意它们相系，因此在制订各项业务计划时应注意它们相互之间的平衡与协调。互之间的平衡与协调。绩效考核在人力资源规划中的作用绩效考核在人力资源规划中的作用绩效考核在人力资源规划的各个步骤中都发挥着绩效考核在人力资源规划的各个步骤中都发挥着极大的作用极大的作用1.提供人力资源信息提供人力资源信息2.预测人员需要

38、预测人员需要3.清查内部人力资源情况清查内部人力资源情况4.决定招聘内容决定招聘内容绩效评价与员工培训与开发绩效评价与员工培训与开发绩效评估结果绩效评估结果培训需求分析培训需求分析培训人员和内容培训人员和内容实施培训实施培训培训效果评估培训效果评估绩效评价结果是培训的出发点以及评价培训效果的标准绩效评价结果是培训的出发点以及评价培训效果的标准绩效考核在员工培训中的作用绩效考核在员工培训中的作用u绩效考核作为员工各个方面的评定过程，通过绩效考核的绩效考核作为员工各个方面的评定过程，通过绩效考核的结果，管理者能够有效地了解到员工的不足与薄弱环节，结果，管理者能够有效地了解到员工的不足与薄弱环节，因

39、而也给人力资源开发与培训提供了决策依据。因而也给人力资源开发与培训提供了决策依据。u没有绩效考核，管理者就无法做出最佳的人力资源开发与没有绩效考核，管理者就无法做出最佳的人力资源开发与培训决策。培训决策。u通过绩评价的结果可以发现人员培训和开发的需要，即绩通过绩评价的结果可以发现人员培训和开发的需要，即绩效考核为人力资源开发与培训提供依据效考核为人力资源开发与培训提供依据u绩效评价结果还可以作为培训的效标，也就是用绩效评价绩效评价结果还可以作为培训的效标，也就是用绩效评价结果衡量培训的效度。结果衡量培训的效度。基于绩效考核的培训决策基于绩效考核的培训决策 是是是是问题重要否？问题重要否？安排在

40、职培训安排在职培训安排实习机会安排实习机会安排脱产培训安排脱产培训安排脱产培训安排脱产培训是是否否忽略忽略是否技能问题？是否技能问题？否否否否安排脱产培训安排脱产培训安排业余培训安排业余培训是否知识问题？是否知识问题？寻求其他解决办法寻求其他解决办法否否员工绩效问题员工绩效问题是否态度问题？是否态度问题？u该模型提供了运用绩效考核结果确定培训需求的具体思路与过程。该模型提供了运用绩效考核结果确定培训需求的具体思路与过程。在对绩效考核结果分析的基础上，要找出绩效差距的问题与原因，在对绩效考核结果分析的基础上，要找出绩效差距的问题与原因，属于知识不足、能力欠缺、还是态度方面需要转变，进而拟定出针属

41、于知识不足、能力欠缺、还是态度方面需要转变，进而拟定出针对性的员工培训内容与方案。对于有效地改进所存在问题，提高培对性的员工培训内容与方案。对于有效地改进所存在问题，提高培训绩效无疑是个帮助。训绩效无疑是个帮助。王佳在一家外企工作，职位是招聘专员，她的经理是一位美国女士。王佳在一家外企工作，职位是招聘专员，她的经理是一位美国女士。到了评估期经理给王佳进行评估，说今年做得真不错，技能都达标，到了评估期经理给王佳进行评估，说今年做得真不错，技能都达标，然后拿出一张表格，就是员工培训计划。实际上王佳的技能已经达标，然后拿出一张表格，就是员工培训计划。实际上王佳的技能已经达标，需要培训的技能似乎很少了

42、，但是这张表格后面加了一条：需要培训的技能似乎很少了，但是这张表格后面加了一条：35年内你年内你的工作目标是什么？王佳心想：我非常喜欢人力资源这个工作，也想的工作目标是什么？王佳心想：我非常喜欢人力资源这个工作，也想往高的职位上升，不想局限于当一个招聘专员。后来她就在上面写上：往高的职位上升，不想局限于当一个招聘专员。后来她就在上面写上：希望自己做到人力资源部经理。希望自己做到人力资源部经理。经理认为王佳有这个信心和想法非常好，同时经理也认为王佳具有一经理认为王佳有这个信心和想法非常好，同时经理也认为王佳具有一定的管理潜力。但是，王佳目前还不具备做人力资源部经理的能力和定的管理潜力。但是，王佳

43、目前还不具备做人力资源部经理的能力和知识，所以必须从现在开始学习相关知识，接受一系列的培训。经理知识，所以必须从现在开始学习相关知识，接受一系列的培训。经理向王佳推荐了几本书，然后让她考虑一下需要上哪些培训课，制定一向王佳推荐了几本书，然后让她考虑一下需要上哪些培训课，制定一个培训计划。个培训计划。王佳心想：招聘我不用再学了，我已经做得非常好了；人力资源战略王佳心想：招聘我不用再学了，我已经做得非常好了；人力资源战略的制定还没有接触过，需要去学习理论；还要知道工资是怎么定出来的制定还没有接触过，需要去学习理论；还要知道工资是怎么定出来的？劳动力市场是怎么考核的？员工关系怎么处理？王佳根据这些想

44、的？劳动力市场是怎么考核的？员工关系怎么处理？王佳根据这些想法制定了一份培训计划，交给经理，经理同意之后，王佳就开始按照法制定了一份培训计划，交给经理，经理同意之后，王佳就开始按照这个计划进行培训。这个计划进行培训。薪酬薪酬u用于员工报酬的分配和调整：这是绩效评价结用于员工报酬的分配和调整：这是绩效评价结果最主要的一种用途。果最主要的一种用途。u一般而言，为了强调薪酬的公平性并发挥薪酬一般而言，为了强调薪酬的公平性并发挥薪酬的激励作用，员工的薪酬中都会有一部分与绩的激励作用，员工的薪酬中都会有一部分与绩效挂钩。效挂钩。绩效评价与员工报酬的分配和调整绩效评价与员工报酬的分配和调整职位（职位（PO

45、SITION）工作绩效表现工作绩效表现（PERFORMANCE）人（人（PEOPLE）市场（市场（MARKET）绩效与薪酬的完美结合绩效与薪酬的完美结合绩效工资绩效工资福利福利岗位津贴岗位津贴基本工资基本工资-以公司业绩考核为基础以公司业绩考核为基础 激励性收入激励性收入(与业绩挂勾与业绩挂勾)保障性收入保障性收入(与岗位挂钩与岗位挂钩)-依公司现行规定依公司现行规定-依公司现行规定依公司现行规定 -依岗位工作重要性、责任设定依岗位工作重要性、责任设定高管绩效工资合同年薪高管绩效工资合同年薪公司业绩系数公司业绩系数部门经理绩效工资公司绩效系数部门经理绩效工资公司绩效系数部门绩效系数部门绩效系数

46、经理标准绩效工资经理标准绩效工资员工绩效工资（员工标准绩效薪酬比值系数员工绩效工资（员工标准绩效薪酬比值系数绩效考核分数）绩效考核分数）/（员工标准绩效薪酬比值系数（员工标准绩效薪酬比值系数绩效考核分数）绩效考核分数）部门绩效薪酬总额部门绩效薪酬总额总体上来讲，绩效考核结果应用于薪酬决策有三种主要形式，具体包括：总体上来讲，绩效考核结果应用于薪酬决策有三种主要形式，具体包括：（1）用于确定奖金分配方案。用于确定奖金分配方案。即决策短期薪酬，也可称为即决策短期薪酬，也可称为“刺激薪资刺激薪资”。某集团公司的奖金分配某集团公司的奖金分配这里介绍的是某集团公司的奖金分配办法。下表的奖金系数是根据不同

47、这里介绍的是某集团公司的奖金分配办法。下表的奖金系数是根据不同的绩效等级状况设定的，奖金由季度奖、年度奖和特殊贡献奖组成。的绩效等级状况设定的，奖金由季度奖、年度奖和特殊贡献奖组成。季度奖是对员工本季度工作绩效的回报，依据员工月平均工资水平和本季度奖是对员工本季度工作绩效的回报，依据员工月平均工资水平和本季度个人绩效等级确定。季度奖金系数是指集团公司季度奖金总额占季度季度个人绩效等级确定。季度奖金系数是指集团公司季度奖金总额占季度工资总额的比例，该比例原则上不高于工资总额的比例，该比例原则上不高于15%绩效等级绩效等级ABCDE奖金系数奖金系数1.51.3 10.80年度奖是对员工本年度工作绩

48、效的回报，年度奖金系数为年终奖金额年度奖是对员工本年度工作绩效的回报，年度奖金系数为年终奖金额占全年工资总额的比例，原则上不超过占全年工资总额的比例，原则上不超过15%，见下表。，见下表。考核结果考核结果ABCDE奖金系数奖金系数1.41.21.00.70.4表表 年度绩效等级与奖金系数对照表年度绩效等级与奖金系数对照表表表 季度绩效等级与奖金系数对照表季度绩效等级与奖金系数对照表（2 2）作为调整员工固定薪酬的依据。作为调整员工固定薪酬的依据。这部分薪酬是以员这部分薪酬是以员工的劳动熟练程度、所承担工作的复杂程度、责任大工的劳动熟练程度、所承担工作的复杂程度、责任大小及劳动强度为基准确定的。

49、下表是某公司依据连续小及劳动强度为基准确定的。下表是某公司依据连续五年绩效考核结果所确定的加薪比例。五年绩效考核结果所确定的加薪比例。表表 某公司基于五年综合绩效的加薪比例某公司基于五年综合绩效的加薪比例 带宽位置带宽位置绩效等级绩效等级75%优秀优秀13%15%12%13%11%12%10%11%中等中等11%12%10%11%9%10%8%9%合格合格9%10%8%9%7%8%5%6%（3）作为福利、津贴制度变革的尝试。作为福利、津贴制度变革的尝试。二、何为绩效薪酬二、何为绩效薪酬u绩效薪酬其实是一个非常宽泛的概念，既包括根绩效薪酬其实是一个非常宽泛的概念，既包括根据绩效进行的短期奖励如业

50、绩红利（奖金）、也据绩效进行的短期奖励如业绩红利（奖金）、也包括根据绩效完成情况进行的长期奖励如利润分包括根据绩效完成情况进行的长期奖励如利润分享、股票期权计划等。享、股票期权计划等。u因此，绩效薪酬的定义可以表述为因此，绩效薪酬的定义可以表述为“是与工作绩是与工作绩效完成情况相联系的一种薪酬形式，包括短期奖效完成情况相联系的一种薪酬形式，包括短期奖励和长期奖励两种类别，其具体形式包括个人绩励和长期奖励两种类别，其具体形式包括个人绩效薪酬、团体绩效薪酬、组织绩效薪酬三种类效薪酬、团体绩效薪酬、组织绩效薪酬三种类别别”。绩效薪酬绩效薪酬一、个人绩效评价与绩效薪酬设计一、个人绩效评价与绩效薪酬设计

51、1个人绩效评价对薪酬设计的影响个人绩效评价对薪酬设计的影响以个人绩效为基础支付薪酬时，必须满足以下条件：以个人绩效为基础支付薪酬时，必须满足以下条件：u雇员必须有明确的工作雇员必须有明确的工作u组织必须设计一套合理的个人绩效评价系统组织必须设计一套合理的个人绩效评价系统u工作相对独立且能区分不同员工之间的工作责任工作相对独立且能区分不同员工之间的工作责任u雇员有能力控制自己的工作效果雇员有能力控制自己的工作效果n基于个人的绩效薪酬包括很多种类，其一是计件工基于个人的绩效薪酬包括很多种类，其一是计件工资制和计时工资制，多适用于工厂等生产类企业；资制和计时工资制，多适用于工厂等生产类企业；其二是根

52、据业绩完成情况而给予的绩效加薪；其三其二是根据业绩完成情况而给予的绩效加薪；其三是一次性奖金的支付是一次性奖金的支付。一、个人绩效与薪酬一、个人绩效与薪酬一、个人绩效与薪酬一、个人绩效与薪酬2个人绩效薪酬的种类个人绩效薪酬的种类计件工资制：计件工资制是以完成的工作数量或计件工资制：计件工资制是以完成的工作数量或者产品件数为计算报酬标准的一种绩效薪酬形式。者产品件数为计算报酬标准的一种绩效薪酬形式。计时工资制：计计时工资制：计时工资制更多地是在一定的工作时工资制更多地是在一定的工作标准基础上，用员工节省的工作时间数量或者单标准基础上，用员工节省的工作时间数量或者单位时间内提高的工作效率为考察对象

53、来计算报酬。位时间内提高的工作效率为考察对象来计算报酬。短期奖励短期奖励一、个人绩效与薪酬一、个人绩效与薪酬3个人绩效薪酬的评价个人绩效薪酬的评价优点：优点：增强员工的工作积极性，减少企业的监督成本，使员工把工作的增强员工的工作积极性，减少企业的监督成本，使员工把工作的努力集中在企业认为重要的一些目标上，进而提高企业的整体业努力集中在企业认为重要的一些目标上，进而提高企业的整体业绩，有助于企业完成自己的战略目标。绩，有助于企业完成自己的战略目标。有助于企业减轻在固定成本方面的压力，有利于企业根据自身的有助于企业减轻在固定成本方面的压力，有利于企业根据自身的经营状况灵活调整自己的支付水平，同时还

54、可以强化员工对企业经营状况灵活调整自己的支付水平，同时还可以强化员工对企业的归属感的归属感。不足：不足：它会导致员工重视自身的利益，而忽视企业或者团队的整体利益。它会导致员工重视自身的利益，而忽视企业或者团队的整体利益。它会使得企业内部员工之间的收入差距拉大，如果不能很好地加它会使得企业内部员工之间的收入差距拉大，如果不能很好地加以控制，可能不利于企业的整体利益。以控制，可能不利于企业的整体利益。要注意使用有效的绩效评估方法，如果做不到这一点，那么再好要注意使用有效的绩效评估方法，如果做不到这一点，那么再好的绩效薪酬方案也会流于形式。的绩效薪酬方案也会流于形式。在实施的过程中，它可能会增加管理

55、层和员工的摩擦次数。在实施的过程中，它可能会增加管理层和员工的摩擦次数。有些绩效薪酬方案的理解过于复杂，会影响执行的效力。有些绩效薪酬方案的理解过于复杂，会影响执行的效力。二、团体绩效评价与绩效薪酬设计二、团体绩效评价与绩效薪酬设计1 1团体绩效评价对薪酬设计的影响团体绩效评价对薪酬设计的影响实际工作中的困扰：在团队成员中，如何分配绩效薪酬？实际工作中的困扰：在团队成员中，如何分配绩效薪酬？v一项由一项由Hay进行的调查发现：进行的调查发现：1/3的人支持按照固定数额法来的人支持按照固定数额法来发放团队薪酬，发放团队薪酬，1/3的人支持按照团队成员的工资比例发放的人支持按照团队成员的工资比例发

56、放团队薪酬，团队薪酬，1/3的人支持基于对每位团队成员的个人评价确的人支持基于对每位团队成员的个人评价确定薪酬。定薪酬。两种分配方式两种分配方式 v一种是主观地分配，由团队负责人进行分配一种是主观地分配，由团队负责人进行分配v另一种是根据团队成员的能力来分配绩效薪酬，其假定前提另一种是根据团队成员的能力来分配绩效薪酬，其假定前提是具有较高能力的团队成员在完成团队绩效任务过程中的贡是具有较高能力的团队成员在完成团队绩效任务过程中的贡献较大，因而也应得到较多的绩效薪酬。献较大，因而也应得到较多的绩效薪酬。二、团体绩效与薪酬二、团体绩效与薪酬2团体绩效薪酬的种类团体绩效薪酬的种类班组或小团队奖励计划

57、班组或小团队奖励计划斯坎隆计划斯坎隆计划利润分成计划利润分成计划二、团体绩效与薪酬二、团体绩效与薪酬3团体绩效薪酬的评价团体绩效薪酬的评价优点：优点：从工作的角度来看，工作产出是团体的合作的结果，衡从工作的角度来看，工作产出是团体的合作的结果，衡量团体的贡献比衡量个人在其中的贡献更容易。从企业量团体的贡献比衡量个人在其中的贡献更容易。从企业的管理方面来看，有利于企业建立良好的绩效文化和团的管理方面来看，有利于企业建立良好的绩效文化和团队合作文化。队合作文化。不足：不足：表现在引发表现在引发“搭便车搭便车”的问题上。在监管不严的情况下，的问题上。在监管不严的情况下，有些团队内的员工就会出工不出力

58、。有些团队内的员工就会出工不出力。出工不出力的员工和低效率的员工却领取与高效率员工出工不出力的员工和低效率的员工却领取与高效率员工一样的团体薪酬。这样，会挫伤贡献率高的员工的积极一样的团体薪酬。这样，会挫伤贡献率高的员工的积极性，增加其流动性。性，增加其流动性。另外，由于收入的稳定性较低，薪酬的风险性加大，将另外，由于收入的稳定性较低，薪酬的风险性加大，将会促使去追求基本工资比例高的工作。会促使去追求基本工资比例高的工作。多年来，摩托罗拉公司在许多制造部门推行了基于团队的激励计多年来，摩托罗拉公司在许多制造部门推行了基于团队的激励计划。这种奖金数量往往相当巨大，而且都有其特定的绩效目标。划。这

59、种奖金数量往往相当巨大，而且都有其特定的绩效目标。在许多情况下，这种奖金确实对团队绩效起到了激励作用，但是在许多情况下，这种奖金确实对团队绩效起到了激励作用，但是在确认存在于团队间的相互依赖关系方面却显得不够。因为摩托在确认存在于团队间的相互依赖关系方面却显得不够。因为摩托罗拉拥有的往往是大型制造部门，所从事的是相对复杂的工作，罗拉拥有的往往是大型制造部门，所从事的是相对复杂的工作，其团队在制造产品的过程中往往需要互相合作。它们同时也共享其团队在制造产品的过程中往往需要互相合作。它们同时也共享一些关键服务如维护和技术支持。由于这些团队激励计划，团队一些关键服务如维护和技术支持。由于这些团队激励

60、计划，团队之间也产生了诸如谁先获得帮助和支持等相当多的摩擦。另外，之间也产生了诸如谁先获得帮助和支持等相当多的摩擦。另外，当一些团队获得大额奖金或更多、而其他团队没有得到的时候，当一些团队获得大额奖金或更多、而其他团队没有得到的时候，也出现了大量关于公平性的争论。也出现了大量关于公平性的争论。最终摩托罗拉公司决定放弃基于团队的激励方案，因为他们无法最终摩托罗拉公司决定放弃基于团队的激励方案，因为他们无法创造出一种合作性的工作环境，因为这样做导致了公司许多部门创造出一种合作性的工作环境，因为这样做导致了公司许多部门以牺牲企业的整体绩效为代价来优化各自的绩效水平。摩托罗拉以牺牲企业的整体绩效为代价

61、来优化各自的绩效水平。摩托罗拉的教训是显而易见的。只有当团队相对独立地处理它们的生产和的教训是显而易见的。只有当团队相对独立地处理它们的生产和服务需要时，才应该采用强有力的团队激励方案。服务需要时，才应该采用强有力的团队激励方案。三、组织绩效评价与绩效薪酬设计三、组织绩效评价与绩效薪酬设计1组织绩效评价技术组织绩效评价技术v为什么要进行全组织的绩效评价？公司许多部门以牺牲企为什么要进行全组织的绩效评价？公司许多部门以牺牲企业的整体绩效为代价来优化各自的部门绩效水平。业的整体绩效为代价来优化各自的部门绩效水平。v根据组织绩效完成情况，决定员工的绩效薪酬及其分配。根据组织绩效完成情况，决定员工的绩

62、效薪酬及其分配。v基于组织的绩效薪酬系统认为，只有当每个人都为组织目基于组织的绩效薪酬系统认为，只有当每个人都为组织目标贡献力量时才能取得成功，除非组织内每个人都取得成标贡献力量时才能取得成功，除非组织内每个人都取得成功，否则没有人会被认为是成功的。功，否则没有人会被认为是成功的。v常见的组织绩效评价技术包括：目标管理法、平衡计分卡、常见的组织绩效评价技术包括：目标管理法、平衡计分卡、基于基于EVA的绩效评价方法的绩效评价方法。三、组织绩效与薪酬三、组织绩效与薪酬组织绩效薪酬的种类组织绩效薪酬的种类利润分享计划：利润分享计划：是根据利润或者回报的某种衡量标准来确是根据利润或者回报的某种衡量标准

63、来确定工资的计划。定工资的计划。员工持股计划：员工持股计划：基本形式是企业把一部分股票（或者可以基本形式是企业把一部分股票（或者可以购买同样数量的股票）交给一个信托委员会，其数额依据购买同样数量的股票）交给一个信托委员会，其数额依据员工年报酬总额的一定比例确定，信托委员会把股票存入员工年报酬总额的一定比例确定，信托委员会把股票存入员工的个人帐户，在员工退休或者不再工作的时候再发给员工的个人帐户，在员工退休或者不再工作的时候再发给他们。他们。风险收益计划：风险收益计划：它从共担风险的角度给予员工提醒：当企它从共担风险的角度给予员工提醒：当企业业绩下降的时候，他们的基本工资会下降，而当企业的业业绩

64、下降的时候，他们的基本工资会下降，而当企业的绩效上升的时候，其基本工资可能会上升，它的目的在于绩效上升的时候，其基本工资可能会上升，它的目的在于更多地把员工当成企业合伙人来看待。更多地把员工当成企业合伙人来看待。三、组织绩效评价与绩效薪酬设计三、组织绩效评价与绩效薪酬设计2组织绩效评价对绩效薪酬设计的影响组织绩效评价对绩效薪酬设计的影响基于组织绩效的两种薪酬类型基于组织绩效的两种薪酬类型u是短期发放的组织绩效薪酬，是根据组织在某一绩效是短期发放的组织绩效薪酬，是根据组织在某一绩效考核周期内的业绩完成情况，提取一定比例的利润作为考核周期内的业绩完成情况，提取一定比例的利润作为全公司的绩效薪酬。全

65、公司的绩效薪酬。u典型的长期组织绩效薪酬包括股票期权计划（典型的长期组织绩效薪酬包括股票期权计划（stock option plan，SOP）、员工持股方案（）、员工持股方案（employee stock ownership plan，ESOP）。）。实践中的难点：实践中的难点：u如何根据组织绩效的完成情况，在不同团体（如不同部如何根据组织绩效的完成情况，在不同团体（如不同部门）之间分配绩效薪酬？门）之间分配绩效薪酬？u在工作不易区分的各个团体间如何分配绩效薪酬？在工作不易区分的各个团体间如何分配绩效薪酬？绩效薪酬真的能激励员工吗？绩效薪酬真的能激励员工吗？研究表明：研究表明：v奖金规模每增加

66、奖金规模每增加10个百分点，资产就会增加个百分点，资产就会增加1.5个百分点（个百分点（Gerhart和和Milkovich）；）；v将工资与个体绩效相挂钩会对员工工作绩效产生正面影响；将工资与个体绩效相挂钩会对员工工作绩效产生正面影响；v更有人预测每一美元的绩效工资将会给组织带来更有人预测每一美元的绩效工资将会给组织带来2.34美元的收益，而美元的收益，而奖金每增加奖金每增加10将会导致公司资产回报率增加将会导致公司资产回报率增加1.5%。我们认为，绩效薪酬的确有助于激励员工，但应注意：我们认为，绩效薪酬的确有助于激励员工，但应注意：1.进行科学的工作分析，对工作进行明确界定；进行科学的工作分析，对工作进行明确界定；2.把公司经营战略转换成每个员工的工作目标；把公司经营战略转换成每个员工的工作目标；3.要有客观、公正、可信的绩效评价方法；要有客观、公正、可信的绩效评价方法；4.公平地对待所有的员工，并根据员工的相对绩效表现来支付薪酬公平地对待所有的员工，并根据员工的相对绩效表现来支付薪酬5.公司经营的最终结果在很大程度上取决于公司部个人和团队的工公司经营的最终结果在很大程度上取决于公