集团化模式下的供应链管理与运营策略-培训讲师吴诚老师课件

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1、集团化模式下的供应链管理与运营策略主讲人：吴诚 博士2015-08吴诚，博士北京大学汇丰商学院 特聘教授清华大学 总裁班 特聘教授人民大学 总裁班 特聘教授深圳新一代技术研究院 首席顾问东莞产业支援联盟 特聘专家国际贸易中心ITC项目 认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购经理，商务总监；富士康科技集团：采购与供应链高层主管；康佳集团：采购总监、集团副总经理。主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理。第

2、一部分 供应链及供应链管理概述 第二部分 供应链战略&战术及其应用 第三部分 采购组织与标杆采购流程管理 第四部分 采购战略制定与供应商关系管理 第五部分 如何开发、评估与选择供应商 第六部分 采购与供应商成本分析与控制 第七部分 采购招标实务及谈判管理 第八部分 采购需求预测、计划与库存管理 第九部分 采购与供应链绩效体系设计由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企

3、业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。一、价值链与价值链分析二、供应链管理产生的时代背景1.市场环境的变化2.顾客需求的变化3.产品生命周期的变化4.企业竞争模式的变化.其它因素：n客户的控制力度越来越强n产品质量高、价格低（成本压力）n产品创新、品牌、知名度n股东对投资回报的期待提高n产业分界点模糊化n新价值链集成网络的形成n电脑化的管理应用n经营活动的全球化趋势竞争点？三、供应链管理的相关概念1.什么是供应链与供

4、应链管理？n 供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的经济链,而后经由迈克尔。波特发展成为价值链,最终日渐演变为供应链.n 定义：供应链就是围绕核心企业，通过对信息流，物流,资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式.所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。2.供应链管理的范围及层次范围层次3.SCOR参考模型SCOR是由一个独立的

5、、非盈利的组织-供应链协会(SCC)开发支持，作为供应链管理的跨行业标准。供应链协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建。SCOR 模型的目的是为了达成：l一致的供应链流程和术语l一致的绩效测量指标SCOR 包括5个主流程细节层次为3层按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计分成主流程/使能流程每个流程定义包含测评指标最佳实践软件特性，等PlanSourceMakeDeliverReturn四、供应链的特征复杂性动态性 面向用户需求 交叉性 l供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更

6、为复杂。l供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。l供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。l节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度 五、供应链与功能领域KPI的确定价值驱动 功能层面5大流程KPI（40+10个）ISC层面KPI（5个）供应链绩效衡量 供应链及各功能领域KPIs的确定将帮助鉴定问题产生的原因及相关的重要影响领域 集成供应链供应链可靠性资产

7、利用供应链柔性及响应能力1.及时齐套发货率 2.完美订单履行率3.库存周转天数/周转率4.订单履行提前期5.供应链响应周期 20个KPI11个KPI11个KPI功能优秀10个KPI供应链成本l供应链可靠性-供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产品l供应链响应性-供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度 l供应链柔性-供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏捷度l供应链成本-供应链运作相关成本l资产利用-管理资产以满足需求的效果六、供应链在国外的发展集成化供应链敏捷供应链：初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。敏捷供应链：基于互联网的信息开放、共享和集成。绿色供应链：如何使

8、工业生产和环境保护能够共同协调发展。供应链的设计：供应链的设计要以产品为中心,必须设计出与产品特性一致的供应链,即产品的供应链设计策略。供应链伙伴选择供应链库存技术：供应商管理库存(VMI)、联合库存管理(JMI)供应链信息技术供应链建模技术:目前供应链建模技术主要包括:网络设计法、近似方法、基于仿真的方法。七、供应链在国内的发展第一阶段 1978年以前第二阶段 19791992年 第三阶段 1993年以后八、供应链管理的四大支点以顾客为中心强调企业的核心竟争力相互协作的双赢理念优化业务及信息流程供应链管理以市场需求为原动力让顾客参与产品设计客户服务战略需求传递战略自制与外包仿不了买不来拆不开

9、带不走。九、供应链管理规划的八大原理n 资源横向集成原理n 系统原理n 多赢互惠原理 n 合作共享原理 n 需求驱动原理n 快速响应原理n 同步运作原理n 动态重构十、采购在供应链中的战略地位分析l 采购成本占到产品成本的比例越来越高，为什么？l 采购成本控制，不再只是采购部门的责任，为什么？l 如何推动研发、质量、工艺、生产、供应商一起C/D？l 如何有效控制库存？降低库存成本与风险？l 如何制定供应商合作策略与模式？l 如何制定采购战略、战术？第一部分 供应链及供应链管理概述 第二部分 供应链战略&战术及其应用 第三部分 采购组织与标杆采购流程管理 第四部分 采购战略制定与供应商关系管理

10、第五部分 如何开发、评估与选择供应商 第六部分 采购与供应商成本分析与控制 第七部分 采购招标实务及谈判管理 第八部分 采购需求预测、计划与库存管理 第九部分 采购与供应链绩效体系设计n集成供应链管理（如何实现ISC？）n供应链一体化管理（横向、纵向、前向、后化一体化）n生产模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等）n物流规划与管理（内、外部物流、第三方、四方物流）n采购战略规划与管理n供应商关系维护与管理策略n推式与拉式生产规划与管理n库存策略与规划管理n供应链的信息化管理策略n延迟制造管理n精益链、敏捷链、绿色供应链管理策略n柔性计划与均衡生产管理nODM、OEM策略选择nB2

11、B与企业供应链管理n物流网络规划与再造n供应链管理信息技术支持（ERPMESAPS）nJIT、VMI、JMI技术n供应链IT系统优化n供应链绩效管理监控体系n供应链管理监控平台设计与智能分析工具 第一部分 供应链及供应链管理概述 第二部分 供应链战略&战术及其应用 第三部分 采购组织与标杆采购流程管理 第四部分 采购战略制定与供应商关系管理 第五部分 如何开发、评估与选择供应商 第六部分 采购与供应商成本分析与控制 第七部分 采购招标实务及谈判管理 第八部分 采购需求预测、计划与库存管理 第九部分 采购与供应链绩效体系设计一、采购业务的组织原则“简单、直接、高效、可控”是采购业务运作的原则。二

12、、采购业务的分工原则一手保证供应，一手控制成本，两手都要抓，两手都要硬 任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任，只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货可以由一个人或责任部门完成。三、全流程的采购明确申购需求及时优质的供货选择供应商/采购确定收货处理发票/付款财财务务部部四、供应商管理体系及绩效分析l 准时交货率l 价格趋势l 材料合格率（PPM）l 批次合格率l 整体配合度.n案例分析：某知名通讯设备制造企业供应商KPI体系 第一部分 供应链及供应链管理概述 第二部分 供应链战略&战术及其应用 第三部分 采购组织与标杆采购流程管理 第四部分 采购战略制定与供应商关系管理 第五

13、部分 如何开发、评估与选择供应商 第六部分 采购与供应商成本分析与控制 第七部分 采购招标实务及谈判管理 第八部分 采购需求预测、计划与库存管理 第九部分 采购与供应链绩效体系设计一、采购战略规划1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应商进行集中认证；2.战略性地选择供应商/谈判、签署合同3.建立长期的供应商合作伙伴关系/将供应商报价信息上网4.采购总成本的节约5.有效地供应商管理采购中心依据产品或组织或地域的需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速的响应和提供优质采购服务：1.高效地执行采购过程/PO执行2.满足计划需求/管理往来合同3.及时的与优质的生产物料供应/处理供货例外信息4.服

14、务于生产与内部客户5.采购成本的节约l“WIN-WIN”的战略l 与重要供应商建立战略合作伙伴关系的战略l 采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测的战略l 电子采购的战略二、具体的采购战略l 一般性策略三、具体采购措施与方法l 低附加值加工类的采购策略l 高技术定制加工类的采购策略l 垄断及准垄断供应类的采购策略l 价格频繁波动类的采购策略l 配套类的采购策略销售量时间销售曲线成本曲线四、根据产品生命周期来制定采购策略1.供求关系及对应的采购策略：（松散关系）（紧密关系）对立关系松散型关系交易关系较紧密的战术关系外包关系战略联盟伙伴型关系单一供应源关系共同命运关系现货采购定期采购无定额合同定

15、额合同合伙关系合资企业内部供应五、供应商关系管理策略2.供应商关系定位模型及策略：影响/供应/机会/风险比率支出80%的项目=20%的价值20%的项目=80%价值ITCMHNL瓶颈日常关键杠杆3.优劣势关系模型及策略供应的可靠性、高质量非常重要这些产品的供应对企业的经营绩效、竞争力有极大影响尽量压缩采购成本尽量寻找最低价产品产品价值产品复杂性低高 紧密关系 战略伙伴 简单合同 全球采购高低4.产品导向的关系矩阵模型及策略：5.供应商感知模型：-供应商如何看待你的公司(潜在客户)高低低高生意的价值吸引力的程度6.结合供应定位模型：盘剥维持发展核心.与供应商感知模型.瓶颈日常关键杠杆六、采购模式的

16、选择与创新1.标准订单2.一揽子订单3.VMI4.网上采购5.跨国采购6.订货点采购模式7.JIT采购管理8.MRP方法9.电子采购模式10.电子商务采购管理.第一部分 供应链及供应链管理概述 第二部分 供应链战略&战术及其应用 第三部分 采购组织与标杆采购流程管理 第四部分 采购战略制定与供应商关系管理 第五部分 如何开发、评估与选择供应商 第六部分 采购与供应商成本分析与控制 第七部分 采购招标实务及谈判管理 第八部分 采购需求预测、计划与库存管理 第九部分 采购与供应链绩效体系设计一、供应商评估与选择步步 骤骤流流 程程第 一 步 认 证（在 与 其 作 业 务 之 前）1,供 应 商

17、调 查2,商 务 评 审3,实 地 考 察4,提 出 品 质 改 善 计 划第 二 步 认 证（可 以 开 始 大 量 生 产）5,首 批 样 品 评 审6,批 量 评 审7,建 立 供 应 商 考 核 指 标8,首 三 月 评 估第 三 步 认 证（全 面 认 证）9,定 期 的 供 应 商 表 现 评 审新厂商/料源开发成功时有代用品开发成功时采购量增加时行情变化价格看跌时汇率变动有利于厂商时厂商有超量库存或存货时规格要求变更,采用价廉材质时新机种引进,增加交易机会时二、供应商选择时机的把握三、供应商选择方法n竞争性评估n招标n价格比较n成本分析 第一部分 供应链及供应链管理概述 第二部分

18、 供应链战略&战术及其应用 第三部分 采购组织与标杆采购流程管理 第四部分 采购战略制定与供应商关系管理 第五部分 如何开发、评估与选择供应商 第六部分 采购与供应商成本分析与控制 第七部分 采购招标实务及谈判管理 第八部分 采购需求预测、计划与库存管理 第九部分 采购与供应链绩效体系设计 采购总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。一、采购成本的构成二、采购成本与利润

19、的关系反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表，它包括产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销售利润、所得税、净利润等主要项目。砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润；对于贵重物料，可以直接提供给供应商。三、采购成本与批量的关系盈亏平衡分析（Even Point Analysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案。销售收入S产品的产量Q单价P生产成本C固定费用F可变费用 固定费用F产品产量Q单位产品可变费用Cv当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成

20、本时，有：S0Q0PFQ0Cv Q0F/(P-Cv)边际贡献或毛利边际贡献率或毛利率 S0F/(1-Cv/P)收入/成本采购量（生产量）807060504030201010 20 30 40 50 60 70亏损盈利盈亏平衡点可变成本固定成本销售总收入学习曲线（The Learning Curve）：是分析采购成本、实施采购降价的重要工具和手段，它最先在美国航空工业中发展起来。人们发现每件产品的成本随着经验以一固定的百分比下降。这种单位产品的成本的下降跟规模效益无关，它是一种学习效益。学习曲线是表示单位产品生产时间与所生产的产品总数量之间的关系的一条曲线。质量成本：是指工业企业针对某项产品或者

21、某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的另一个方面。四、采购成本与质量的关系质量总成本曲线质量最适宜点质量改进区质量控制区质量过剩区内外部故障成本_预防成本_内外部故障成本_预防成本_内外部故障成本_预防成本_1.主要因素供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。影响供应价格的主要因素 成本结构 市场结构成本结构是影响供应价格的内在因素，受生产要素的成本影响，如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生产

22、技术水平等。市场结构是影响供应价格的外在因素，包括经济、社会政治及技术发展水平，具体有宏观经济条件、供应市场的竞争情况、技术发展水平及法规制约等。五、供应价格分析影响供应价格的次要因素供应商成本的高低规格与品质采购数量多少交货条件付款条件采购物品的供求关系生产季节与采购时机供应市场中竞争对手的数量客户与供应商的关系现金折扣、期限折扣等，刺激采购方能提前用现金付款2.次要因素六、供应商的定价方法供应商的定价方法成本加成定价法目标利润定价法采购商理解价值定价法竞争定价法投标定价法卖方市场或供不应求的情况下可行以利润为依据制定卖价，通过盈亏平衡分析确定。消费品尤其是名牌产品，工业品如设备的备件。用于

23、寡头垄断市场。用于拍卖行、政府采购，也用于工业企业如建筑承包、大型设备制造，以及非生产用原材料（办公用品、服务）的大宗采购。价格折扣付款折扣 数量折扣 地理折扣 季节折扣 推广折扣七、价格折扣n 成本构成分析n 价格分析方法n 竞争性方案n 与公布价格的比较n 历史对比n 内部成本估算-细节分析n 价值与价格模型 八、常用价格分析方法 根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。九、降低采购成本的十大手法Value Analysis（价值分析，VA）方法一方法二Value Engineering（价值

24、工程，VE）：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。方法三Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为35%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。方法四Targe

25、t Costing（目标成本法）：管理学大师彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本

26、驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果。方法五Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。Leveraging Purchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空

27、间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。方法六方法七方法八Consortium Purchasing（联合采购集中采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）：实现可采购性，可制造性的设计。方法九Cost and P

28、rice Analysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。方法十Standardization（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。第一部分 供应链及供应链管理概述 第二部分 供应链战略&战术及其应用 第三部分 采购组织与标杆采购流程

29、管理 第四部分 采购战略制定与供应商关系管理 第五部分 如何开发、评估与选择供应商 第六部分 采购与供应商成本分析与控制 第七部分 采购招标实务及谈判管理 第八部分 采购需求预测、计划与库存管理 第九部分 采购与供应链绩效体系设计n 招标投标，是在市场经济条件下进行大宗货物的买卖、工程建设项目的发包与承包，以及服务项目的采购与提供时，所采用的一种交易方式。在这种交易方式下，通常是由项目采购(包括货物的购买、工程的发包和服务的采购)的采购方作为招标方，通过发布招标公告或者向一定数量的特定供应商、承包商发出招标邀请等方式发出招标采购的信息，提出所需采购的项目的性质及其数量、质量、技术要求，交货期、

30、竣工期或提供服务的时间，以及其他供应商、承包商的资格要求等招标采购条件，表明将选择最能够满足采购要求的供应商、承包商与之签订采购合同的意向，由各有意提供采购所需货物、工程或服务的供应商、承包商报价及响应其他招标方要求的条件，参加投标竞争。经招标方对各投标者的报价及其他的条件进行审查比较后，从中择优选定中标者，并与其签订采购合同。一、采购招投标概述n招标投标流程投标方招标方1.招标项目的特征和需求分析n 工程建设项目招标n 货物采购项目招标n 服务项目招标二、招标方案管理 招标方案：是招标人为了有序、有效地组织实施招标工作，通过分析和掌握招标项目技术特点、经济特性、管理特征以及招标项目功能、规模

31、、质量、价格、进度、服务等需求目标，依据有关法律政策、技术标准和规范，科学合理、正确地设定、安排项目招标实施的条件、范围、标准、目标、方式、计划、措施等工作方案。三、资格审查管理 四、招投标文件管理 1.工程投标文件 工程投标文件一般由下列内容组成：（1）投标函及投标函附录；（2）法定代表人身份证明或委托授权书；（3）联合体协议书（如有）；（4）投标保证金；（？）（5）已标价的工程量清单；（6）施工组织设计（包括管理机构、施工组织设计、拟分包单位情况等）；（7）资格审查资料（资格后审）或资格预审更新资料。4.投标文件的编写、签署、装订、密封 （1）投标文件的编写 按规定格式，全面响应招标文件实

32、质性内容。（2）投标文件的签署 投标函及投标函附录、已标价工程量清单（或投标报价表、投标报价文件）、调价函及调价后的报价明细（如有）的内容应由投标人的法定代表人或其委托代理人逐页签署姓名并逐页加盖投标人单位章或按招标文件中的签署规定执行。（3）投标文件的装订。正副本和不易拆散换页。（4）投标文件的密封、包装。国内招标要简洁、规范。5.投标文件的递交和有效期（1）投标文件的递交。邮寄以送达为准；逾期或未送达指定地点拒绝。（2）投标文件的接收。招标人专人检查密封，记录，招标人收到投标文件以后应当签收，且在招标文件规定开标时间前不得开启。（3）投标文件的有效期 投标文件有效期为开标之日后招标文件所写

33、明的时间内，在此期限内，所有投标文件均保持有效。特殊情况，招标人在原定投标文件有效期内可以根据需要向投标人提出延长投标文件有效期的要求。1.开 标n开标注意事项：开标准备工作开标程序开标注意事项六、开标、评标与中标2.评 标3.中标和签约4.招标投标风险管理n舞弊的原因n采购环节舞弊的风险前兆n如何发现舞弊？n如何防范舞弊？n招投标舞弊剖析n商业贿赂及量刑标准基本知识（1）、谈判人员的准备1、采购谈判前的需求分析与准备七、采购谈判战略&战术与技巧（2）、情报的搜集和筛选（3）、采购谈判计划的制定（4）、模拟谈判n协商式开局 n坦诚式开局n慎重式开局 n进攻式开局2、采购谈判战略管理n价格起点策

34、略n除法报价策略n加法报价策略n差别报价n对比报价n数字陷阱n买方占优势的采购谈判战略n卖方占优势的采购谈判战略n均势的采购谈判策略n其它采购谈判策略（1）、针对谈判对手的谈判战术n疲劳战n沉默战n挡箭牌n磨时间n激将法 3、采购谈判战术管理（2）、针对谈判条件的谈判战术n声东击西 n空城计n吹毛求疵n货比三家 n最高预算（3）、针对谈判过程的谈判战术n 试探性策略n 处理性策略n 综合性策略（1）、谈判沟通的技巧n开放式问题使用时机n封闭式问题使用时机n妙答的技巧n防守的技巧n探询底价的技巧n让步的原则n让步的技巧n情绪控制的技巧n应付浑水摸鱼的技巧4、采购谈判技术与技巧（2）、非语言沟通的

35、技巧（3）、采购谈判中的沟通 第一部分 供应链及供应链管理概述 第二部分 供应链战略&战术及其应用 第三部分 采购组织与标杆采购流程管理 第四部分 采购战略制定与供应商关系管理 第五部分 如何开发、评估与选择供应商 第六部分 采购与供应商成本分析与控制 第七部分 采购招标实务及谈判管理 第八部分 采购需求预测、计划与库存管理 第九部分 采购与供应链绩效体系设计一、需求预测与计划的维度n按时间划分：如短期预测、中期预测、长期预测n按产品划分：如产品线1、产品线2、产品线3n按空间划分：如片区销售、省区销售、本地网销售时间空间产品预测类别预测类别制订频度制订频度预测跨度预测跨度预测量预测量制订时间

36、制订时间年度预测半年调整全年全年总量年底和6月末季度预测一次季度季度总量每季度末月度预测月度滚动调整6个月每月销量每月末二、需求预测与计划的方式三、需求预测与计划的方法n 一线人员意见综合法n 专家意见综合法n 时间序列法n 统计分析法（因果分析法）n 项目分析法n 时间逼近及趋势分析法四、物料计划方法的选择定货点安全库存库存时间定货批量定货周期定货周期M MR RP P闭闭环环M MR RP PM MR RP PI II IE ER RP P MRP解决企业生产什么、生产多少、何时生产、何时采购等一系列复杂的问题，实现了物流和信息流的集成。MRP只考虑物料的需求与供应之间的平衡，忽忽略略了了

37、加加工工能能力力的的供供应应与与需需求求之之间间的的矛矛盾盾，因而计划缺乏预见性。闭环MRP是在MRP的基础上，增加了能能力力计计划划模模块块。通过对能力供需矛盾情况的分析，采取相应调整生产能力或生产计划的措施，从而使最终得到的MRP更具有现实的可行性。MRP是制造资源计划系统，它是在闭环MRP的基础上，增增加加了了财财务务模模块块和和成成本本模模块块.MRP是一个把物料流动和资金流动结合起来的、完整的经营生产信息系统。MRPII不能满足企业多元化、跨地区、多供应和销售渠道的全球化经营管理模式的要求。ERP着眼于供应链管理，在MRPII基础上增增加加了了一一些些适适应应供供应应链链管管理理需需

38、求求的的新新功功能能。如如信信息息共共享享等等。五、计划与调度管理六、如何有效管理与控制库存？1.定期库存控制 2.定量订货控制 3.经济订货批量(EOQ)4.库存分类及控制方法 5.产品预测准确率的控制方法 6.JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应)7.VMI 8.呆滞物料管理（处理的原则、要求、途经）.第一部分 供应链及供应链管理概述 第二部分 供应链战略&战术及其应用 第三部分 采购组织与标杆采购流程管理 第四部分 采购战略制定与供应商关系管理 第五部分 如何开发、评估与选择供应商 第六部分 采购与供应商成本分析与控制 第七部分 采购招标实务及谈判管理 第八部分 采购需求预测、计划与库存管理 第九部分 采购与供应链绩效体系设计