大型合集团KPI业绩考评的体系

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1、1建立建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分业绩考评体系的工作将分为四部分 依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的 关 键 业 绩 指 标：对 公 司 价 值/利 润 的 影 响 程 度 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度 每 年 年 初 由 高 层 管 理 人 员 和 财 务 部 门 制 订 公 司 整 体 经 营 计 划 和 财 务 预 算，再 由 人 力 资 源 部 门 统 一制 订 每 个 机 构、职位 的 具 体 指 标 年 终 根 据 关 键 业 绩 指 标 的 表 现 对 各 位 干 部 进 行 业 绩 考 评 和

2、 实 施 奖 惩 以指标为中心进行以指标为中心进行 工作管理和业绩考评工作管理和业绩考评 工工 作作要要 点点 负责人负责人 管 理 顾 问 组 人 力 资 源 部 依 据 考 评 管 理 流 程定期计算指标定期计算指标并制作报表并制作报表 制订经营计划与制订经营计划与财务预算财务预算 确定每一岗位的确定每一岗位的关键业绩指标关键业绩指标 每 个 经 营 期 末，由 人 力 资 源 部 负 责 计 算 结 果 将 报 表 作 为 集 团 上 下 级 讨 论 业 绩 的 依 据 召 开 高 层 经 理 决 策 会 议，针 对 指 标 进 行 工 作 总 结 及 计 划 管 理 高 层、财 务 部

3、2指指 标标财务报表提交的时财务报表提交的时效性、准确性效性、准确性部门费用率部门费用率预算执行情况预算执行情况财务制度监督执行财务制度监督执行情况情况财务状况分析报告财务状况分析报告质量（频度、时效质量（频度、时效性）性）预算外资金调动额预算外资金调动额远远 超超 目目 标标5 5提前提交，无差错低于目标20%以上实际值与目标值差距在+5%以内监督得力、未发生财务违规报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策实际值与目标值差距在+5%以内超超 过过 目目 标标 4 4按时提交，数据无差错低于目标5%在+5%-+10%之间偶有违规、未发生重大违规及时、准确，反映问题全面，重点突出在+5%

4、-+10%之间达达 到到 目目 标标 3 3按时提交，偶尔个别数据有问题达 标在+10%以内对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失准确，但稍有延误，基本反映问题在+10%以内远远 低低 目目 标标 1 1严重迟误，无法使用高于目标10%+20%严重违规违纪事情，给公司造成严重损失分析报告存在严重质量问题，产生重大误导+20%权重权重 20%15%20%10%20%15%低低 於於 目目 标标2 2未按时提交，数据质量差超过目标5%+10-+20%违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失不准确，未能发现重大问题，或产生误导+10-+20%资料来资料来源源财务总监/总经理财务总监财务部/

5、审计部财务总监财务总监/总经理财务部/审计部财务部经理业绩考核财务部经理业绩考核3指指 标标年审计计划执行情况年审计计划执行情况离职审计执行率离职审计执行率审计报告的时效性和审计报告的时效性和质量质量部门费用率部门费用率财务制度监督执行情财务制度监督执行情况况服务满意度服务满意度远远 超超 目目 标标5 5按照计划进行审计，并完成总经理布置的其他审计工作，审计质量极高高于目标20%以上报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策低于目标20%以上监督得力、未发生财务违规90%以上部门/机构感到十分满意超超 过过 目目 标标 4 4按照计划进行审计，并完成总经理布置的其他审计工作，审计质量较

6、高高于目标5%及时、准确，反映问题全面，重点突出低于目标5%偶有违规、未发生重大违规70-90%部门/机构十分满意达达 到到 目目 标标 3 3按照计划进行审计，审计质量达标达 标准确，但稍有延误，基本反映问题达 标对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失70%以上部门/机构基本满意远远 低低 目目 标标 1 1严重脱离计划，审计质量极差低于目标10%不能提交报告或存在严重审计问题高于目标10%严重违规违纪事情，给公司造成严重损失50%部门/机构感到基本满意权重权重 20%20%20%10%20%10%低低 於於 目目 标标2 2未能按照计划进行审计，审计质量较差低于目标5%不准确，未能发现重

7、大问题，或产生误导超过目标5%违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失50-70%部门/机构感到基本满意资料资料来源来源总经理/行政总监行政总监/总经理总经理/行政总监财务部总经理/财务总监相关部门及人员审计部经理业绩考核审计部经理业绩考核4指指 标标融资计划执行情况融资计划执行情况融资成本融资成本项目投资收益率项目投资收益率项目组对其满意程项目组对其满意程度度投资分析报告质量投资分析报告质量远远 超超 目目 标标5 5 极好地按照融资计划进行融资，完成额外融资任务低于目标20%以上实际值与目标值差距在+5%以内满意度5分报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策超超 过过 目目

8、 标标 4 4按照融资计划进行融资，完成部分额外融资任务低于目标5%在+5%-+10%之间满意度4分及时、准确，反映问题全面，重点突出达达 到到 目目 标标 3 3按照融资计划进行融资达 标在+10%以内满意度3分准确，但稍有延误，基本反映问题远远 低低 目目 标标 1 1严重脱离计划进行融资高于目标10%+20%满意度1分分析报告存在严重质量问题，产生重大误导权重权重 30%20%20%10%20%低低 於於 目目 标标2 2未完全按照计划进行融资超过目标5%在+10-+20%以内满意度2分不准确，未能发现重大问题，或产生误导资料资料来源来源项目总监财务总监财务总监相关人员项目总监财务顾问业

9、绩考核财务顾问业绩考核5指指 标标提交市场分析报告提交市场分析报告的数量和质量的数量和质量项目前景分析报告项目前景分析报告质量质量项目组对其满意程项目组对其满意程度度项目投资收益率项目投资收益率远远 超超 目目 标标5 5高于目标20%以上，报告质量极高报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策满意度5分实际值与目标值差距在+5%以内超超 过过 目目 标标 4 4高于目标10%，报告质量较高及时、准确，反映问题全面，重点突出满意度4分在+5%-+10%之间达达 到到 目目 标标 3 3数量和质量均达标准确，但稍有延误，基本反映问题达 标满意度3分在+10%以内远远 低低 目目 标标 1

10、1低于目标10%，报告质量极差分析报告存在严重质量问题，产生重大误导满意度1分 +20%权重权重 20%30%20%30%低低 於於 目目 标标2 2低于目标5%，报告质量较低不准确，未能发现重大问题，或产生误导满意度2分 在+10-+20%以内资料资料来源来源投资部经理/项目总监项目总监/总经理相关人员财务部市场顾问业绩考核市场顾问业绩考核6指指 标标下属企业日常经营下属企业日常经营情况分析报告及时情况分析报告及时性和质量性和质量相关行业追踪分析相关行业追踪分析报告质量报告质量项目经营计划报告项目经营计划报告质量质量相关人员对其满意相关人员对其满意程度程度项目投资收益率项目投资收益率远远 超

11、超 目目 标标5 5报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策满意度5分实际值与目标值差距在+5%以内超超 过过 目目 标标 4 4及时、准确，反映问题全面，重点突出及时、准确，反映问题全面，重点突出及时、准确，反映问题全面，重点突出满意度4分在+5%-+10%之间达达 到到 目目 标标 3 3准确，但稍有延误，基本反映问题准确，但稍有延误，基本反映问题准确，但稍有延误，基本反映问题满意度3分在+10%以内远远 低低 目目 标标 1 1分析报告存在严重质量问题，产生重大误导分析报告存在严重质量

12、问题，产生重大误导分析报告存在严重质量问题，产生重大误导满意度1分+20%权重权重 20%20%20%10%30%低低 於於 目目 标标2 2不准确，未能发现重大问题，或产生误导不准确，未能发现重大问题，或产生误导不准确，未能发现重大问题，或产生误导满意度2分+10-+20%资料资料来源来源总经理/项目总监投资部经理/项目总监下属公司总经理/项目总监相关人员财务部项目顾问业绩考核项目顾问业绩考核7指指 标标净资产回报率净资产回报率公司费用率公司费用率预算执行情况预算执行情况财务制度监督执行财务制度监督执行情况情况预算外资金调动额预算外资金调动额集团资产负债率集团资产负债率远远 超超 目目 标标

13、5 5 实际值与目标值差距在+5%以内低于目标20%以上实际值与目标值差距在+5%以内监督得力、未发生财务违规低于目标20%以上低于目标20%以上超超 过过 目目 标标 4 4在+5%-+10%之间低于目标5%在+5%-+10%之间偶有违规、未发生重大违规低于目标5%低于目标5%达达 到到 目目 标标 3 3在+10%以内达 标在+10%以内对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失达 标达 标远远 低低 目目 标标 1 1+20%高于目标10%+20%严重违规违纪事情，给公司造成严重损失高于目标10%高于目标10%权重权重 20%10%15%15%20%20%低低 於於 目目 标标2 2+10

14、-+20%超过目标5%+10-+20%违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失超过目标5%超过目标5%资料来资料来源源财务部财务部/审计部财务部/审计部总经理财务部/审计部财务部/审计部财务总监业绩考核财务总监业绩考核8指指 标标项目分析报告质量项目分析报告质量融资成本融资成本项目平均投资收益项目平均投资收益率率项目计划执行情况项目计划执行情况项目管理制度执行项目管理制度执行情况情况远远 超超 目目 标标5 5报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策低于目标20%以上实际值与目标值差距在+5%以内项目按照计划进行，执行效果很好，并很好地处理突发事件执行严格，没有违反制度的事件发

15、生超超 过过 目目 标标 4 4及时、准确，反映问题全面，重点突出低于目标5%在+5%-+10%之间项目按照计划进行，执行效果较好执行较严格，基本没有违反制度的事件发生达达 到到 目目 标标 3 3准确，但稍有延误，基本反映问题达 标在+10%以内项目按照计划进行基本执行制度，很少有违反事件发生远远 低低 目目 标标 1 1分析报告存在严重质量问题，产生重大误导高于目标10%+20%完全脱离计划基本不执行制度权重权重 20%20%30%20%10%低低 於於 目目 标标2 2不准确，未能发现重大问题，或产生误导超过目标5%+10-+20%项目未完全按照计划进行执行不严格，经常发生违反制度的事件

16、资料来资料来源源总经理财务部财务部总经理总经理项目总监业绩考核项目总监业绩考核9指指 标标融资成本融资成本部门费用部门费用项目平均投资收益项目平均投资收益率率项目计划执行情况项目计划执行情况项目管理制度执行项目管理制度执行情况情况其他部门与分支机其他部门与分支机构的满意程度构的满意程度远远 超超 目目 标标5 5 低于目标20%以上低于目标20%以上实际值与目标值差距在+5%以内项目按照计划进行，执行效果很好，并很好地处理突发事件执行严格，没有违反制度的事件发生90%以上部门/机构感到十分满意超超 过过 目目 标标 4 4低于目标5%低于目标5%在+5%-+10%之间项目按照计划进行，执行效果

17、较好执行较严格，基本没有违反制度的事件发生70-90%部门/机构十分满意达达 到到 目目 标标 3 3达 标达 标在+10%以内项目按照计划进行基本执行制度，很少有违反事件发生70%以上部门/机构基本满意远远 低低 目目 标标 1 1高于目标10%高于目标10%+20%完全脱离计划基本不执行制度50%部门/机构感到基本满意权重权重 10%10%20%30%20%10%低低 於於 目目 标标2 2超过目标5%超过目标5%+10-+20%项目未完全按照计划进行执行不严格，经常发生违反制度的事件50-70%部门/机构感到基本满意资料来源资料来源财务部财务部财务部项目总监/总经理项目总监相关部门及人员

18、投资部经理业绩考核投资部经理业绩考核10指指 标标考核工作的及时性考核工作的及时性年度人力资源规划与年度人力资源规划与落实落实管理改善相关的制度管理改善相关的制度完善设计与推进情况完善设计与推进情况部门行政费用率部门行政费用率其他部门与分支机构其他部门与分支机构的满意程度的满意程度培训计划执行情况培训计划执行情况远远 超超 目目 标标5 5 比计划提前25%，质量优异提前完成计划，落实效果优异按计划完成，很有成效，业绩突出低于目标20%以上90%以上部门/机构感到十分满意培训效果优异超超 过过 目目 标标 4 4比计划提前10-25%，质量很好提前完成计划，落实效果良好按计划完成，较有成效低于

19、目标5%70-90%部门/机构十分满意培训效果良好达达 到到 目目 标标 3 3计划时间+10%之间，质量良好提前完成计划，落实效果一般按计划完成达 标70%部门/机构基本满意完成计划，培训效果一般远远 低低 目目 标标 1 1远远落后于计划25%，或有严重质量问题严重落后于计划，或落实无效果严重落后于计划，或落实无效果高于目标10%50%部门/机构基本满意严重落后于计划，或落实无效果权重权重 30%20%20%10%10%10%低低 於於 目目 标标2 2落后计划10-25%之间，或质量不理想未完成计划，或落实效果不好未按计划完成，或成效不理想超过目标5%50-70%部门/机构基本满意未完成

20、计划，或落实效果不好资料来资料来源源行政总监行政总监/总经理行政总监财务部相关部门及人员行政总监人力资源部经理业绩考核人力资源部经理业绩考核11指指 标标公司行政管理费用公司行政管理费用率率集团法律制度建设集团法律制度建设与完善计划执行情与完善计划执行情况况资产设备管理资产设备管理年度人力资源规划年度人力资源规划与落实与落实综合服务满意度综合服务满意度 远远 超超 目目 标标5 5 低于目标20%以上按计划完成，很有成效，业绩突出设备完好，资产无损失提前完成开发计划且质量超出原规划费用赢余满意度5分超超 过过 目目 标标 4 4低于目标5%按计划完成，很有成效设备总体完好资产基本无损失完成年初

21、开发计划，质量超过原有规划，费用不超出满意度4分达达 到到 目目 标标 3 3达 标按计划完成设备完好，能保证正常工作 按时、按质完成年初制定开发计划，费用不超出满意度3分远远 低低 目目 标标 1 1超过目标10%严重落后于计划，或落实无效果经常性的设备故障，严重影响工作，或资产严重损失严重落后于年初开发计划或费用超出20%满意度1分 权权 重重 20%20%10%20%30%低低 於於 目目 标标2 2超过目标5%未按计划完成，或成效不理想设备经常故障，影响正常工作未完成年初开发计划或费用超出20%满意度2分资料来源资料来源财务部相关部门及人员相关部门及人员总经理相关部门及人员行政总监业绩

22、考核行政总监业绩考核12指指 标标项目工程质量项目工程质量综合服务满意度综合服务满意度 工程建设概算执行工程建设概算执行的准确性的准确性工程建设进度计划工程建设进度计划的执行情况的执行情况审阅工程预决算的审阅工程预决算的时效性和质量时效性和质量远远 超超 目目 标标5 5 工程质量极高满意度5分实际值与目标值差距在+5%以内 提前20%完成进度计划比计划提前25%，质量优异超超 过过 目目 标标 4 4工程质量较高满意度4分在+5%-+10%之间提前5-20%完成进度计划比计划提前10-25%，质量很好达达 到到 目目 标标 3 3达 标满意度3分在+10%以内 基本按时完成计划计划时间+10

23、%之间，质量良好远远 低低 目目 标标 1 1工程质量极低满意度1分+20%落后进度10%以上远远落后于计划25%，或有严重质量问题 权权 重重 20%10%30%20%20%低低 於於 目目 标标2 2工程质量较低满意度2分+10-+20%落后进度5-10%落后计划10-25%之间，或质量不理想资料来源资料来源总经理相关人员财务部总经理总经理总工业绩考核总工业绩考核13指指 标标部门费用部门费用集团法律制度建设集团法律制度建设与完善计划执行情与完善计划执行情况况项目法律文件质量项目法律文件质量与时效性与时效性其他部门满意度其他部门满意度 诉讼质量诉讼质量远远 超超 目目 标标5 5 低于目标

24、20%以上按计划完成，很有成效，业绩突出及时提交，质量高，积极向项目组提供法律咨询满意度5分 诉讼质量高，获胜率极高超超 过过 目目 标标 4 4低于目标5%按计划完成，很有成效及时提交，文件质量较高，比较积极向项目组提供咨询满意度4分诉讼质量高，获胜率较高达达 到到 目目 标标 3 3达 标按计划完成及时提交，法律文件质量高，应要求提供咨询满意度3分诉讼质量较高，获胜率较高 远远 低低 目目 标标 1 1超过目标10%严重落后于计划，或落实无效果提交不及时，质量低，造成公司损失满意度1分诉讼质量低，获胜率低 权权 重重 10%40%30%10%10%低低 於於 目目 标标2 2超过目标5%未

25、按计划完成，或成效不理想提交不及时，质量较低，产生不良后果满意度2分诉讼质量较低，获胜率较低资料来源资料来源财务部行政总监/总经理项目总监相关部门及人员总经理法律事务部经理业绩考核法律事务部经理业绩考核14指指 标标销售额完成率销售额完成率税前投资资本税前投资资本回报率回报率*成本计划执行情况成本计划执行情况项目开发计划执行情况项目开发计划执行情况管理能力管理能力 远远 超超 目目 标标5 5 超 过 目 标 25%以 上超 过 目 标 25%以 上低 於 目 标 20%以 上超前计划20%完成，质量高，费用不超标极高超超 过过 目目 标标 4 4超 过 目 标 10%超 过 目 标 10%低

26、 於 目 标 5%超前计划5-20%完成，质量较高，费用不超标 较高达达 到到 目目 标标 3 3达 标达 标达 标按照计划完成，质量较高，费用不超标合格远远 低低 目目 标标 1 1低 於目 标 25%以 上低 於目 标 25%以 上超 过 目 标 10%以 上落后计划10%以上，质量差，费用超标10%以上极低低低 於於 目目 标标2 2低 於目 标 10%低 於目 标 10%超 过 目 标 5%落后计划10%以内，质量较差，费用超标10%以内较低 资料来源资料来源 集团财务部集团财务部集团财务部项目总监/总经理总经理/项目总监权重权重10%25%20%30%15%鸿升公司总经理业绩考核鸿升

27、公司总经理业绩考核15指指 标标预算计划提交的及时性预算计划提交的及时性和质量和质量公司资产负债率公司资产负债率利润计划执行情况利润计划执行情况应收帐款率应收帐款率预算执行情况预算执行情况财务制度执行情况财务制度执行情况远远 超超 目目 标标5 5提前提交，预算准确 低 于 目 标 25%以 上超 过 目 标 25%以 上低 於 目 标 20%以 上按照计划进行，执行效果很好，并很好地处理突发事件监督得力、未发生财务违规超超 过过 目目 标标 4 4提前提交，预算较准确低 于目 标 10%超 过 目 标 5%低 於 目 标 5%按照计划进行，执行效果较好偶有违规、未发生重大违规达达 到到 目目

28、 标标 3 3按时提交，预算较准确达 标达 标达 标按照计划进行对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失远远 低低 目目 标标 1 1未能按时提交，预算极不准确超 过目 标 25%以 上低 于 目 标 10%以 上超 过 目 标 10%以 上完全脱离计划严重违规违纪事情，给公司造成严重损失低低 於於 目目 标标2 2未能按时提交，预算较不准确超 过目 标 10%低 于 目 标 5%超 过 目 标 5%未完全按照计划进行违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失 资料来源资料来源 集团财务部集团财务部集团财务部集团 财务部集团 财务部集团审计部权重权重20%15%20%10%25%10%鸿

29、升财务总监业绩考核鸿升财务总监业绩考核16指指 标标销售额完成率销售额完成率税前投资资本税前投资资本回报率回报率*成本计划执行情况成本计划执行情况管理能力管理能力 远远 超超 目目 标标5 5 超 过 目 标 25%以 上超 过 目 标 25%以 上低 於 目 标 20%以 上极高超超 过过 目目 标标 4 4超 过 目 标 10%超 过 目 标 10%低 於 目 标 5%较高达达 到到 目目 标标 3 3达 标达 标达 标合格远远 低低 目目 标标 1 1低 於目 标 25%以 上低 於目 标 25%以 上超 过 目 标 10%以 上极低低低 於於 目目 标标2 2低 於目 标 10%低 於

30、目 标 10%超 过 目 标 5%较低 资料来源资料来源 集团财务部集团财务部集团财务部总经理/项目总监权重权重25%25%30%20%张家界总经理业绩考核张家界总经理业绩考核17指指 标标预算计划提交的及时性预算计划提交的及时性和质量和质量公司资产负债率公司资产负债率利润计划执行情况利润计划执行情况应收帐款率应收帐款率预算执行情况预算执行情况财务制度执行情况财务制度执行情况远远 超超 目目 标标5 5提前提交，预算准确 低于目标25%以上超过目标25%以上低於目标20%以上按照计划进行，执行效果很好，并很好地处理突发事件监督得力、未发生财务违规超超 过过 目目 标标 4 4提前提交，预算较准

31、确低于目标10%超过目标5%低於目标5%按照计划进行，执行效果较好偶有违规、未发生重大违规达达 到到 目目 标标 3 3按时提交，预算较准确达 标达 标达 标按照计划进行对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失远远 低低 目目 标标 1 1未能按时提交，预算极不准确超过目标25%以上低于目标10%以上超过目标10%以上完全脱离计划严重违规违纪事情，给公司造成严重损失低低 於於 目目 标标2 2未能按时提交，预算较不准确超过目标10%低于目标5%超过目标5%未完全按照计划进行违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失 资料来源资料来源 集团财务部集团财务部集团财务部集团 财务部集团 财务部

32、集团审计部权重权重20%15%20%10%25%10%张家界财务总监业绩考核张家界财务总监业绩考核18指指 标标销售额完成率（包括天销售额完成率（包括天都和中加）都和中加）税前投资资本税前投资资本回报率回报率*成本计划执行情况成本计划执行情况项目开发计划执行情况项目开发计划执行情况管理能力管理能力 远远 超超 目目 标标5 5 超 过 目 标 25%以 上超 过 目 标 25%以 上低 於 目 标 20%以 上超前计划20%完成，质量高，费用不超标极高超超 过过 目目 标标 4 4超 过 目 标 10%超 过 目 标 10%低 於 目 标 5%超前计划5-20%完成，质量较高，费用不超标较高达

33、达 到到 目目 标标 3 3达 标达 标达 标按照计划完成，质量较高，费用不超标合格远远 低低 目目 标标 1 1低 於目 标 25%以 上低 於目 标 25%以 上超 过 目 标 10%以 上落后计划10%以上，质量差，费用超标10%以上极低低低 於於 目目 标标2 2低 於目 标 10%低 於目 标 10%超 过 目 标 5%落后计划10%以内，质量较差，费用超标10%以内较低 资料来源资料来源 集团财务部集团财务部集团财务部项目总监/总经理总经理/项目总监权重权重25%20%15%25%15%海东青公司总经理业绩考核海东青公司总经理业绩考核19指指 标标预算计划提交的及时性预算计划提交的

34、及时性和质量和质量公司资产负债率公司资产负债率利润计划执行情况利润计划执行情况应收帐款率应收帐款率预算执行情况预算执行情况财务制度执行情况财务制度执行情况远远 超超 目目 标标5 5提前提交，预算准确 低 于 目 标 25%以 上超 过 目 标 25%以 上低 於 目 标 20%以 上按照计划进行，执行效果很好，并很好地处理突发事件监督得力、未发生财务违规超超 过过 目目 标标 4 4提前提交，预算较准确低 于目 标 10%超 过 目 标 5%低 於 目 标 5%按照计划进行，执行效果较好偶有违规、未发生重大违规达达 到到 目目 标标 3 3按时提交，预算较准确达 标达 标达 标按照计划进行对

35、违规问题及时发现、未给公司造成严重损失远远 低低 目目 标标 1 1未能按时提交，预算极不准确超 过目 标 25%以 上低 于 目 标 10%以 上超 过 目 标 10%以 上完全脱离计划严重违规违纪事情，给公司造成严重损失低低 於於 目目 标标2 2未能按时提交，预算较不准确超 过目 标 10%低 于 目 标 5%超 过 目 标 5%未完全按照计划进行违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失 资料资料来源来源集团财务部集团财务部集团财务部集团 财务部集团 财务部集团审计部权重权重20%15%20%10%25%10%海东青财务总监业绩考核海东青财务总监业绩考核20指指 标标销售计划完成

36、情况销售计划完成情况税前投资资本税前投资资本回报率回报率*公司费用率公司费用率项目开发计划执行情况项目开发计划执行情况管理能力管理能力 远远 超超 目目 标标5 5 超 过 目 标 25%以 上超 过 目 标 25%以 上低 於 目 标 20%以 上超前计划20%完成，质量高，费用不超标极高超超 过过 目目 标标 4 4超 过 目 标 10%超 过 目 标 10%低 於 目 标 5%超前计划5-20%完成，质量较高，费用不超标 较高达达 到到 目目 标标 3 3达 标达 标达 标按照计划完成，质量较高，费用不超标合格远远 低低 目目 标标 1 1低 於目 标 25%以 上低 於目 标 25%以

37、 上超 过 目 标 10%以 上落后计划10%以上，质量差，费用超标10%以上极低低低 於於 目目 标标2 2低 於目 标 10%低 於目 标 10%超 过 目 标 5%落后计划10%以内，质量较差，费用超标10%以内较低 资料来源资料来源 集团财务部集团财务部集团财务部项目总监/总经理总经理/项目总监权重权重30%15%20%20%15%猛洞河公司总经理业绩考核猛洞河公司总经理业绩考核21指指 标标预算计划提交的及时性预算计划提交的及时性和质量和质量公司资产负债率公司资产负债率利润计划执行情况利润计划执行情况应收帐款率应收帐款率预算执行情况预算执行情况财务制度执行情况财务制度执行情况远远 超

38、超 目目 标标5 5提前提交，预算准确 低 于 目 标 25%以 上超 过 目 标 25%以 上低 於 目 标 20%以 上按照计划进行，执行效果很好，并很好地处理突发事件监督得力、未发生财务违规超超 过过 目目 标标 4 4提前提交，预算较准确低 于目 标 10%超 过 目 标 5%低 於 目 标 5%按照计划进行，执行效果较好偶有违规、未发生重大违规达达 到到 目目 标标 3 3按时提交，预算较准确达 标达 标达 标按照计划进行对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失远远 低低 目目 标标 1 1未能按时提交，预算极不准确超 过目 标 25%以 上低 于 目 标 10%以 上超 过 目 标

39、 10%以 上完全脱离计划严重违规违纪事情，给公司造成严重损失低低 於於 目目 标标2 2未能按时提交，预算较不准确超 过目 标 10%低 于 目 标 5%超 过 目 标 5%未完全按照计划进行违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失 资料来源资料来源 集团财务部集团财务部集团财务部集团 财务部集团 财务部集团审计部权重权重20%15%20%10%25%10%猛洞河财务总监业绩考核猛洞河财务总监业绩考核22每年年初，管理高层制订集团本年度整体经营计划，各部门和子公每年年初，管理高层制订集团本年度整体经营计划，各部门和子公司制定相应工作计划和预算司制定相应工作计划和预算内容：内容：负责人

40、：负责人：具体内容：具体内容：集团整体经营计划 集团管理高层 集团资产回报、资产负债状况预估 集团整体费用、利润计划 项目研究与管理计划 新项目投资计划部门部门 计划计划 各子公司：财务部：人力资源部：项目管理部门：法律事务部：总工程师：各部门、下属公司：项目开发计划或销售、成本、利润预算 公司费用预算 公司生产、营销、研发等工作计划 资金预算和投资回报预估 各部门和子公司成本、费用、利润预算 资金预算 各项目和子公司融资计划 资金调动计划 管理人员业绩考评计划 人力资源管理计划 各项目组、各顾问人员的工作计划 集团法律制度建设计划 工程建设预算与进度计划 年度工作计划23每季度由总经理主持召

41、开高层决策会议，讨论各经理人员和下属公每季度由总经理主持召开高层决策会议，讨论各经理人员和下属公司的业绩表现及下季度工作计划司的业绩表现及下季度工作计划沟通结果沟通结果决定奖惩决定奖惩交流沟通交流沟通收集收集业绩数据业绩数据 人力资源部负责从投资、财务等有关部门取得KPI数据，并填写干部考核表相关部分 由直接上级与各经理进行个别交流 听取该经理的意见和对考核结果的陈述，充分了解本季度经营情况 由总经理主持召开高层经理决策会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排 各部门按照下季度工作目标与计划开展工作 由直接上级通知经理决策会议决定，并进行必要的沟通完成计划完成计划24人力资源部负

42、责从投资、财务等部门取得季度人力资源部负责从投资、财务等部门取得季度KPI数据，填写数据，填写KPI评分表评分表指指 标标 权权 重重 资料来源资料来源 中高层经理中高层经理KPIKPI评分表评分表KPIKPI综合评分综合评分 得得 分分 目标值目标值 实际值实际值姓 名填表时间部门/公司职 务 达标率达标率 25KPI评分依据各职位的具体评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出考核指标计算而得出小项目公司小项目公司总经理总经理KPI评分标准表举例评分标准表举例举举 例例指指 标标税前投资资本回报率税前投资资本回报率(年度年度)销销 售售 额额 完完 成成 率率(季度季度)利润计划利润计划

43、 完完 成成 率率(季度季度)公司总体公司总体 费费 用用 率率(年度年度)远远 超超 目目 标标5 5 超 过 目 标 25%以 上超 过 目 标 25%以 上超 过 目 标 25%以 上低 於 目 标 20%以 上超超 过过 目目 标标 4 4超 过 目 标 10%超 过 目 标 10%超 过 目 标 10%低 於 目 标 5%达达 到到 目目 标标 3 3达标达标达标达标远远 低低 目目 标标 1 1低 於目 标 25%以 上低 於目 标 25%以 上低 於目 标 25%以 上超 过 目 标 10%以 上 权权 重重 30%30%30%10%低低 於於 目目 标标2 2低 於目 标 10

44、%低 於目 标 10%低 於目 标 10%超 过 目 标 5%资料来源资料来源 财务部财务部财务部 财务部小项目公司总经理小项目公司总经理KPIKPI评分标准表评分标准表以权重反映各指标的相对重要性该职位可控指标，且可以反映业绩达到目标定为3分，为高业绩者留有空间26由直接上级与各经理单独进行交流由直接上级与各经理单独进行交流交流沟通程序：交流沟通程序：各经理汇报本季度工作要点和下季度工作目标 直接上级与各经理讨论KPI评分结果 各经理就考核结果提出意见和解释可能存在的问题 双方就考核结果达成共识目的：目的：参加者：参加者：时间：时间：交流沟通初步的考核结果 给各经理提出意见和解释问题的机会

45、各经理直接上级 各经理 约1小时27总经理主持召开高层经理决策会议，总结本季度的经营情况，并制总经理主持召开高层经理决策会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排定下季度工作的具体安排目的：目的：在KPI考核的基础上，对各部门本季度的工作业绩作全面总结和考核，并制定下季度的工作计划参加者：参加者：集团总经理、各副总经理主持者：主持者：总经理会议时间：会议时间：半天至一天高层经理决策会议议题：高层经理决策会议议题：总结本季度各下属公司及部门的工作成果 以KPI考核结果为基础，对部门经理和下属公司经理本经营期间的工作绩效进行全方面的总结 充分讨论各下属公司、部门本经营期间工作，讨论本经

46、营期间各部门间的协作，协调各部门间的矛盾制定下季度各下属公司及部门的工作计划28制定计划后，由直接上级与各经理沟通下季度工作计划制定计划后，由直接上级与各经理沟通下季度工作计划交流沟通程序：交流沟通程序：直接上级向经理介绍下季度工作计划 回答经理可能提出的问题 双方就下季度计划及实现办法达成共识目的：目的：参加者：参加者：时间：时间：下达下季度工作计划 进行必要的沟通 各经理直接上级 各经理 约半小时29各年年终，由总经理或高层决策会议决定各经理年终奖惩方案各年年终，由总经理或高层决策会议决定各经理年终奖惩方案实施奖惩实施奖惩方案方案沟通结果沟通结果决定奖惩决定奖惩自我总结自我总结交流沟通交流

47、沟通收集收集业绩数据业绩数据 人力资源部负责平均本年度各经理四个季度的KPI考核结果,并取得年度KPI指标数据，填写干部考核表相关部分 评估对象对本年工作进行小结，并对KPI考核中的问题进行解释 由直接上级与经理进行个别交流 听取该经理的意见和对初步考核结果的陈述 并初步决定该经理的奖惩方案 由总经理主持召开高层经理决策会议，决定各部门经理和下属公司经理的奖惩方案 由总经理单独决定各副总级经理的奖惩方案 人力资源部记录并实施奖惩结果，撰写各经理本年度的考核报告，并存档 由直接上级通知经理奖惩方案，并进行必要的沟通30人力资源部负责平均本年度各经理四个季度的人力资源部负责平均本年度各经理四个季度

48、的KPI考核结果考核结果,并取得并取得年度年度KPI指标数据，填写干部考核表相关部分指标数据，填写干部考核表相关部分指指 标标 权权 重重 资料来源资料来源 经理人员经理人员KPIKPI评分表评分表KPIKPI综合评分综合评分 得得 分分 目标值目标值 实际值实际值姓 名填表时间部门/公司职 务 达标率达标率 31KPI评分流程评分流程计算综合计算综合KPI得分得分参照评分标参照评分标准进行打分准进行打分统计实际完统计实际完成情况成情况期初制定期初制定目标标的目标标的 根据公司经营计划及各部门、子公司的计划、预算取得各KPI指标的标的工工 作作要要 点点 举举 例例-销售额：销售额：2000万

49、-目标：目标：每月提交报告 取得实际完成情况的数据或资料，进行必要的调研、统计或计算-实际销售实际销售额：额：1900万-实际：实际：经常延迟5天提交报告 参照评分标准进行打分，并填入相应表格中-KPIKPI得分：得分：2.5分-KPIKPI得分：得分：2分 将各项KPI得分加权平均，得出KPI综合评分32远远 超超 目目 标标5 5超超 过过 目目 标标 4 4达达 到到 目目 标标 3 3远远 低低 目目 标标 1 1低低 於於 目目 标标2 2可折算性可折算性KPIKPI指标指标销售额销售额计划完成率计划完成率大于目标25%大于目标10%低于目标10%达标低于目标25%以上例例1 1实际

50、:超出目标20%KPI得分:20%-10%25%-10%+4=4.674.67例例2 2实际:低于目标5%KPI得分:5%-0%10%-0%=2.502.503-可折算性指标尽量折算可折算性指标尽量折算定性定性KPIKPI指标指标例例1 1 实际:介于5分和4分之间KPI得分:4.54.5例例2 2 实际:介于2分和1分之间KPI得分:1.51.5评分标准评分标准产品开发产品开发完成率完成率 提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出20%未完成年初开发计划或费用超出2

51、0%远远 超超 目目 标标5 5超超 过过 目目 标标 4 4达达 到到 目目 标标 3 3远远 低低 目目 标标 1 1低低 於於 目目 标标2 2定性指标可以取整或半分定性指标可以取整或半分评分标准评分标准KPI评分时可以尽量进行折算评分时可以尽量进行折算33KPI指标中关于服务满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员指标中关于服务满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查的调查户户客客下下 属属被考核人被考核人上上 级级相相关关部部门门：满意度综合评价：满意度综合评价34评估对象对本年工作进行小结，并对评估对象对本年工作进行小结，并对KPI考核中反映出的问题进行考核中反映出的问题

52、进行解释解释姓 名部 门/公司职 位就任本职位的时间工作总结：（工作成绩、对KPI考核结果的解释，以及对下年度工作和自我发展的规划。如本页不够，可用其他纸张）经理人员年终自我总结表经理人员年终自我总结表本人签名：日期：35在决定奖惩之前，由直接上级与被考核人单独进行交流在决定奖惩之前，由直接上级与被考核人单独进行交流交流沟通程序：交流沟通程序：被考核人汇报年终工作总结要点和下年度工作目标和自我发展规划 直接上级向被考核人通报KPI综合评分结果 被考核者就考核结果提出意见和解释可能存在的问题 双方就考核结果达成共识目的：目的：参加者：参加者：时间：时间：交流沟通初步的考核结果 给被考核人提出意见

53、和解释问题的机会 被考核人直接上级 被考核人 约1小时36总经理主持召开高层经理决策会议，决定部门经理级干部的奖总经理主持召开高层经理决策会议，决定部门经理级干部的奖惩，同时总经理单独决定副总级干部的奖惩惩，同时总经理单独决定副总级干部的奖惩目的：目的：在KPI考核的基础上，对部门经理级干部本年度的工作绩效作全面总结，决定年终奖惩方案参加者：参加者：集团总经理、各副总经理主持者：主持者：总经理会议时间：会议时间：半天至一天高层经理决策会议议题：高层经理决策会议议题：总结本年度集团及各下属公司的工作成果 以KPI考核结果为基础，对部门经理和下属公司经理本年度的工作绩效进行全方面的总结 充分讨论各

54、下属公司、部门本年度工作，讨论本年度各部门间的协作，协调各部门间的矛盾 确定本年度部门经理干部具体奖惩方案，下年度各位经理的工资调整幅度 讨论需要改善工作业绩的经理个人发展问题总经理单独决定副总级干部的奖惩37各经理的年终奖主要根据其年度各经理的年终奖主要根据其年度KPI综合评分和基本工资确定综合评分和基本工资确定年终奖计算公式年终奖计算公式:年终奖年终奖=月基本工资月基本工资年终奖系数年终奖系数KPI综合评分综合评分年终奖系数确定表年终奖系数确定表KPI综合评分经理类别下属公司总经理下属公司总经理 其他中高层经理其他中高层经理小于2.02.0至4.0大于4.032001238举例：某下属公司

55、总经理的年终奖确定过程举例：某下属公司总经理的年终奖确定过程例如基本工资：5000 元元/月月月基本工资月基本工资年终年终KPI考核结果（考核结果（1-5分）分）例如KPI考核结果：3.35分年终奖=500013.35=16750元年终奖年终奖=月基本工资月基本工资年终奖乘数年终奖乘数KPI得分得分举举 例例39决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定交流沟通程序：交流沟通程序：直接上级向被考核人通报奖惩决定 回答被考核人可能提出的问题 双方就奖惩决定达成共识目的：目的：参加者：参加者：时间：时间：通报奖惩决定 进行必要的沟通 被考核

56、人直接上级 被考核人 约半小时40KPIKPI指标指标 权权 重重 人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告，人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告，并存档并存档考核报告举例考核报告举例KPIKPI得分得分 得得 分分对对KPIKPI得分的简要评价得分的简要评价:中高层经理中高层经理年度考核报告年度考核报告姓 名填表时间部门/公司职 务总经理意见：总经理意见：签 名：日 期：41项目总监工作职责定义项目总监工作职责定义总经理财务总监项目总监财务部投资部法律事 务部 项目部人力资 源部行政总监审计部.领导投资部与项目部开展有关项目的筛选、论证、启动和运营监管

57、等工作.制定投资部和项目部管理制度和工作计划，并监督实施.领导新项目论证组撰写全面的可行性报告.领导新项目论证组制定新公司战略规划和经营计划.定期了解下属子公司的经营管理状况，并及时与总经理沟通.指导投资部工作，定期了解研究成果，并制订集团投资计划，报总经理审核.对投资部经理和项目部有关人员实施业绩考评.其它由总经理指定及自行发展的工作42投资部经理工作职责定义投资部经理工作职责定义总经理财务总监项目总监财务部投资部法律事 务部 项目部人力资 源部行政总监审计部.领导投资部顾问从事研究和顾问工作.制定本部门管理制度和工作计划，并监督实施.拟定本部门费用预算，报财务部汇总审核.指导市场顾问和财务

58、顾问开展研究工作，并审阅分析报告.审阅项目顾问的行业追踪分析报告，定期了解各项目的经营状况.根据对各项目运营情况的了解，向人力资源部提供有关子公司经营状况的考评信息.对本部门顾问实施业绩考评.其它由项目总监指定和自行发展的工作43投资部市场顾问工作职责定义投资部市场顾问工作职责定义.拟定市场研究费用预算，报投资部经理审核.搜集相关行业的各类信息，分析社会、经济、产业、市场等状况.整理上述信息，并撰写行业分析报告提交投资部经理.参与新项目论证工作，提供有关项目的市场前景、运营方式等方面的可行性报告.收集、整理各项目运作的反馈信息和资料，为下属公司的发展提供建议；为发掘新的投资机会做好信息储备.其

59、他由投资部经理指定及自行发展的工作投资部市场顾问财务顾问项目顾问44投资部项目顾问工作职责定义投资部项目顾问工作职责定义.参与新项目论证工作，提供有关项目的战略规划、运营管理等方面的可行性分析报告.协助完成新公司的成立工作.新公司建立后，作为新公司的董事监督日常运作，并向新公司总经理提供经营建议.参加公司董事会会议，汇报工作并提出公司经营或发展建议.定期向投资部经理提交项目进展分析报告.根据项目运营情况，定期向投资部经理提交相关行业追踪分析报告.其他由投资部经理指定及自行发展的工作投资部市场顾问财务顾问项目顾问45投资部财务顾问工作职责定义投资部财务顾问工作职责定义.拟定工作费用预算，报投资部

60、经理审核.参与新项目论证工作，提供有关项目的预算、融资、资金使用和投资回报等方面的可行性分析报告.制定项目启动后三年的财务预算、资金使用计划和融资计划.与相关金融机构和集团财务部联系，完成项目外部融资，确保资金按时到位.参与项目退出论证及寻找退出方案的工作.退出后，撰写项目投资评价报告.其他投资部经理指定及自行发展的工作投资部市场顾问财务顾问项目顾问46子公司总经理岗位工作职责定义子公司总经理岗位工作职责定义.参与相关新项目的投资可行性分析工作.负责新公司成立工作，包括部门设置与职责界定、人事任免、公司战略、经营方针以及管理制度的制定等.拟定公司年度经营目标及工作计划.审阅公司各部门工作计划，

61、并督导完成.处理公司内重要紧急事件.评估各部门工作成效，并指导各部门总结及修订工作目标.对各部门经理实施业绩考评，及时调整人事任免和人员配置.定期总结公司经营计划执行情况与管理状况，并向公司董事会汇报.制定公司发展规划，提交公司董事会通过后，负责实施.其他由公司董事会指定和自行发展的工作子公司总经理子公司财务总监子公司项目部47子公司财务总监工作职责定义子公司财务总监工作职责定义.完善公司财务部管理制度，审阅财务部工作计划和费用预算.负责子公司的财务预算，定期向董事会及集团财务部提交预算报告.监控公司资金运作和资产管理，制定防范财务风险的有效策略.督导公司财务部经理开展工作，审阅公司财务报表，

62、监督财务制度执行状况.在总经理授权下，决定财务部人员配置及变动.控制子公司的成本与费用，及时发现问题，提出整改意见并监督实施.参加公司董事会，就公司经营与发展提出有关财务方面的意见和建议.其它由公司董事会指定及自行发展的工作子公司总经理子公司财务总监子公司项目部48财务总监工作职责定义财务总监工作职责定义.全面负责集团财务运作和管理，优化资本结构，防范集团财务风险.审定集团财务管理制度，并监督执行情况.审核集团财务部工作计划和费用预算.审核集团整体资金预算，提出意见和建议.指导集团财务部经理开展工作，监督集团资金运作情况，提高资金运作效率.加强与银行和其他金融、非金融机构的联系，并保持良好的合

63、作关系.审定集团融资计划，降低资金成本.监督财务部执行融资和还贷的情况.实施对集团财务部经理的业绩考核.其它由总经理指定和自行发展的工作总经理财务总监项目总监财务部投资部法律事 务部 项目部人力资 源部行政总监审计部49财务部经理工作职责定义财务部经理工作职责定义总经理财务总监项目总监财务部投资部法律事 务部 项目部人力资 源部行政总监审计部.制定本部门工作计划和费用预算.监督本部人员按时完成集团公司账务处理、下属子公司的财务报表汇总、资金调拨和还贷等各项工作.定期对各部门及下属子公司的财务预算进行审核，并据此制定集团整体资金预算.根据预算，统筹安排集团资金的投放和调拨.审核子公司预算外资金需

64、求，依据不同情况制订合理的资金调拨方案.提出并负责执行集团融资计划，确保资金按时到位.编制还贷计划，并监控还本付息的按时执行.对本部门员工实施业绩考评.其它由财务总监指派或自行发展的工作50行政总监工作职责定义行政总监工作职责定义总经理财务总监项目总监财务部投资部法律事 务部 项目部人力资 源部行政总监审计部.领导人力资源部、审计部和法律事务部开展工作.审定以上三个部门的管理制度，并监督执行情况.审阅以上三个部门的工作计划.对以上三个部门主管实施业绩考评.审核年度人力资源管理计划，并监督执行情况.监督集团法律制度的建立和完善.审核、控制集团各部门管理费用的支出.领导办公室综合事务（采购、接待、

65、宣传、组织等）的开展，为其他管理部门提供综合服务.制定管理部资产设备管理细则，并监督实施.其它由总经理指派和自行发展的工作51审计部负责人工作职责定义审计部负责人工作职责定义.制定本部门工作计划和费用预算.督导本部人员定期对各下属子公司的财务状况进行审计，及时发现帐务处理方面的问题，规范子公司财务运作机制.对各部门及子公司重要管理人员实施离职审计，确保岗位交接规范化，防范集团资产流失.督导本部人员定期对集团财务部进行审计，确保资金运作和帐务处理的合理性与规范性.对集团的财务制度和资金管理等提供补充和改进方面的合理化建议.对本部门员工实施业绩考评.其它由行政总监指派和自行发展的工作总经理财务总监

66、项目总监财务部投资部法律事 务部 项目部人力资 源部行政总监审计部52人力资源部经理工作职责定义人力资源部经理工作职责定义.制定本部门工作计划和费用预算.领导本部门人员完善管理人员和子公司业绩考核指标体系和奖惩制度.主持本部门实施管理人员和子公司业绩考评工作.指导本部门人员记录并实施奖惩结果，撰写管理人员年度考核报告，并存档.指导本部门人员搜集、整理集团人事资料，结合考评结果，建立内部人才资源库，为集团的发展提供支持.根据集团发展情况，制定年度人力资源管理计划，并提交行政总监审阅.主持新员工的招聘工作.审阅下属子公司的培训计划，组织培训项目或提供培训支持.对本部门员工实施业绩考评.其它由行政总监指派和自行发展的工作总经理财务总监项目总监财务部投资部法律事 务部 项目部人力资 源部行政总监审计部53法律事务部主管工作职责定义法律事务部主管工作职责定义.制定本部门工作计划和费用预算.根据集团发展状况，制定并完善集团法律制度体系，并监督执行.参与新项目论证工作，提供有关法律事务方面的意见和建议.审阅本部人员拟定的集团及下属子公司各项合同.指导本部人员协调处理集团及下属子公司的各类经济、法律纠