高校人力资源的开发与利用培训范本

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1、高校人力资源的开发与利用高校人力资源的开发与利用绪论绪论 人力资源管理相关名词之着重点与发展人力资源管理相关名词之着重点与发展第一部分第一部分 晋用（求才）晋用（求才）第二部分第二部分 发展（育才）发展（育才）第三部分第三部分 激励（用才）激励（用才）第四部分第四部分 维持（留才）维持（留才）人事管理和人力资源管理之间的差异处人事管理和人力资源管理之间的差异处:1.人力资源管理更强调管理层级方面的人人力资源管理更强调管理层级方面的人力规划与发展等活动。力规划与发展等活动。2.人力资源管理比人事管理更强调人事部人力资源管理比人事管理更强调人事部门与直线部门的整合问题。门与直线部门的整合问题。3.

2、人力资源管理在企业战略发展与规划方面人力资源管理在企业战略发展与规划方面的涉入程度，比过去人事管理被期待的涉入程的涉入程度，比过去人事管理被期待的涉入程度还高，此乃两者间的明显差异之处。度还高，此乃两者间的明显差异之处。4.人力资源管理强调组织文化的塑造与变革人力资源管理强调组织文化的塑造与变革领导是高级主管的重要管理任务。领导是高级主管的重要管理任务。一、人事管理与人力资源管理一、人事管理与人力资源管理人事管理人事管理人力资源管理人力资源管理战略性人力资战略性人力资源管理源管理人力资本人力资本年代年代1970以前以前1970迄今迄今1980迄今迄今1990迄今迄今时间与计时间与计划观点划观点

3、短期的、临时短期的、临时的、边际的的、边际的长期的、预先的、长期的、预先的、整合的整合的短期的、战略短期的、战略的、整合的的、整合的长期的、战略长期的、战略的、整合的的、整合的角色定位角色定位办事员办事员管理者管理者战略伙伴战略伙伴养成者养成者主要职责主要职责建存人事资料建存人事资料出缺勤记录出缺勤记录核发薪资核发薪资制定管理制度制定管理制度训练发展制度训练发展制度绩效管理制度绩效管理制度参与经营决策参与经营决策整合内外部环整合内外部环境境拟定人力战略拟定人力战略兼顾并发挥个兼顾并发挥个人与群体的态人与群体的态度、能力、智度、能力、智慧慧战略性规划战略性规划教育训练教育训练目标与特目标与特点点

4、组织利益组织利益着重今日着重今日缺乏整体架构缺乏整体架构着重组织目标着重组织目标兼顾现在与未来兼顾现在与未来着重环境着重环境着重绩效着重绩效着重组织目标着重组织目标着重环境着重环境着重战略着重战略兼顾组织与员兼顾组织与员工工创新创新绩效绩效二、战略性人力资源管理二、战略性人力资源管理 战略性人力资源管理战略性人力资源管理,是指将合适的人视为企是指将合适的人视为企业最重要的战略性资产业最重要的战略性资产,即按照组织经营战略的即按照组织经营战略的要求要求,将人力资源要素进行分析、整合、配置将人力资源要素进行分析、整合、配置,在在此基础上建立起与竞争对手相比较的具有竞争优此基础上建立起与竞争对手相比

5、较的具有竞争优势的一整套管理思想、方法和制度。势的一整套管理思想、方法和制度。二、战略性人力资源管理二、战略性人力资源管理 具体说战略人力资源管理包括三个方面的具体说战略人力资源管理包括三个方面的含义含义:1.人力资源管理工作应该是组织高层管理人人力资源管理工作应该是组织高层管理人员、直线管理人员、员工和人力资源工作者共同员、直线管理人员、员工和人力资源工作者共同的工作，尤其是高层管理人员和直线管理者首先的工作，尤其是高层管理人员和直线管理者首先应该是优秀的人力资源工作者。应该是优秀的人力资源工作者。2.人力资源管理必须与组织战略结合起来，人力资源管理必须与组织战略结合起来，在层次上提升，在职

6、能上扩展。在层次上提升，在职能上扩展。3.不同层次和职能的各项人力资源管理活动不同层次和职能的各项人力资源管理活动必须形成一个有机的系统。必须形成一个有机的系统。战略性人力资源管理战略性人力资源管理,是指将合适的人视为企是指将合适的人视为企业最重要的战略性资产业最重要的战略性资产,即按照组织经营战略的即按照组织经营战略的要求要求,将人力资源要素进行分析、整合、配置将人力资源要素进行分析、整合、配置,在在此基础上建立起与竞争对手相比较的具有竞争优此基础上建立起与竞争对手相比较的具有竞争优势的一整套管理思想、方法和制度。势的一整套管理思想、方法和制度。三、人力资本三、人力资本 人力资源更多强调人力

7、的基础性、物理性与人力资源更多强调人力的基础性、物理性与来源性，是针对经济管理、经济运营来说，是一来源性，是针对经济管理、经济运营来说，是一种经济运营中的力量基础，是一种工具，能够创种经济运营中的力量基础，是一种工具，能够创造经济效益；造经济效益；人力资本强调人力的经济性、依据性、功用人力资本强调人力的经济性、依据性、功用性与利益性，针对经济增值、经济贡献与收益分性与利益性，针对经济增值、经济贡献与收益分配来说，是一种经济效益分配的依据，是一种经配来说，是一种经济效益分配的依据，是一种经济投资中的股份。济投资中的股份。（2）社会资本（）社会资本（social capital）：表现在一个网络关

8、）：表现在一个网络关系成员之间的知识流通，亦包系成员之间的知识流通，亦包含组织成员与组织内、外在相含组织成员与组织内、外在相关技术或资料库等系统之间的关技术或资料库等系统之间的知识流通与提供。知识流通与提供。（3）组织资本（）组织资本（organizational capital）：表）：表现在那些已经编至资料库、组织文化、专利、手册、现在那些已经编至资料库、组织文化、专利、手册、政策与组织结构中的知识。政策与组织结构中的知识。第一部分第一部分 晋用（求才）晋用（求才）一、甄选重视个性因素一、甄选重视个性因素 所谓个性就是指个人比较稳定的本质的心所谓个性就是指个人比较稳定的本质的心理活动特点（

9、如态度、价值观、兴趣、性格、理活动特点（如态度、价值观、兴趣、性格、气质和能力等）的总和。有时也被称为人格。气质和能力等）的总和。有时也被称为人格。-E 外倾偏爱外倾偏爱 或或 I 内倾偏爱内倾偏爱偏爱和他人和事物一道生活偏爱和他人和事物一道生活 偏爱自制和个人设计事物偏爱自制和个人设计事物S 感觉偏爱感觉偏爱 或或 N 直觉偏爱直觉偏爱把重点放在事实、细节和把重点放在事实、细节和 或或 把重点放在可能性、想象力创把重点放在可能性、想象力创具体知识上具体知识上 造性上，并把事物看做一个整体造性上，并把事物看做一个整体T 思维偏爱思维偏爱 或或 F 感情偏爱感情偏爱把重点放在使用逻辑和理性把重点

10、放在使用逻辑和理性 或或 把重点放在人类价值、建立个人把重点放在人类价值、建立个人分析上分析上 友谊、主要依靠信念为基础的决友谊、主要依靠信念为基础的决 策和不喜欢上策和不喜欢上J判断偏爱判断偏爱 或或 P 知觉偏爱知觉偏爱把重点放在达到决策和解决问把重点放在达到决策和解决问 把重点放在收集信息和获取尽可把重点放在收集信息和获取尽可题的秩序上题的秩序上 能多的资料上能多的资料上麦尔斯麦尔斯-布瑞格斯类型指标布瑞格斯类型指标E外倾外倾-建立关系建立关系-内倾内倾IS感觉感觉-产生信息产生信息-直觉直觉nT思维思维-做决策做决策-感情感情FJ判断的判断的-选择优先性选择优先性-知觉的知觉的P 不同

11、类型的人对组织的偏爱不同类型的人对组织的偏爱范围范围 人的类型人的类型 实际型（实际型（ST）社交型（社交型（SF）理想型（理想型（NF）理论型（理论型（NT）结构结构 实际的科层实际的科层制，定义得制，定义得很好的层峰很好的层峰制制,中心性的中心性的领袖领袖 友好的友好的,层峰制但层峰制但足够开放足够开放 完全分权化完全分权化的的,职权无清职权无清楚界限楚界限,无中无中心性的领袖心性的领袖 复杂组织复杂组织,灵灵活、变化着活、变化着的职权的职权,特别特别工作组工作组 互动中的重互动中的重点点任务取向任务取向,完全控制完全控制,具体性具体性,固定的规则固定的规则 作为个体去作为个体去做工作的人

12、做工作的人员的品质员的品质 对雇员发展对雇员发展的人道主义的人道主义的、普遍的的、普遍的关心关心 目标，目标，客户，客户，环境的影响环境的影响 组织目标组织目标 生产率生产率工作流工作流 良好的人际良好的人际关系关系 个人的和人个人的和人道主义的道主义的 宏观经济的，宏观经济的，理论的理论的第一部分第一部分 晋用（求才）晋用（求才）二、甄选重视价值观取向二、甄选重视价值观取向 美国的组织行为学专家罗宾斯认为：美国的组织行为学专家罗宾斯认为：价值观价值观(values)代表一系列基本的信念：代表一系列基本的信念：从个人或社会的角度来看从个人或社会的角度来看,某种具体的行为类某种具体的行为类型或存

13、在状态比与之相反的行为类型或存在状型或存在状态比与之相反的行为类型或存在状态更可取。态更可取。韦尔奇的用人原则韦尔奇的用人原则 核心价值核心价值观观业绩业绩认同认同不认同不认同优秀优秀差差提升提升培养培养利用利用离开离开第一部分第一部分 晋用（求才）晋用（求才）三、核心人力资本人才的引进：人才短缺三、核心人力资本人才的引进：人才短缺的结构性矛盾突出。的结构性矛盾突出。第一部分第一部分 晋用（求才）晋用（求才）三、核心人力资本人才的引进：人才短缺三、核心人力资本人才的引进：人才短缺的结构性矛盾突出。的结构性矛盾突出。第二部分第二部分 发展（育才）发展（育才）一、教育培训、开发的主题和内容应是个性

14、化一、教育培训、开发的主题和内容应是个性化的有针对性的，能满足不同组织发展阶段、不的有针对性的，能满足不同组织发展阶段、不同岗位、不同人员需求。同岗位、不同人员需求。新进教师培训？新进教师培训？新进行政人员培训？新进行政人员培训？新进后勤人员培训？新进后勤人员培训？管理人员培训？管理人员培训？管理人员培训和开发管理人员培训和开发 （1）沟通能力：）沟通能力：有能力迅速解读压缩的信息，以及详实有效有能力迅速解读压缩的信息，以及详实有效的听、说、写能力；的听、说、写能力；（2）政治能力：）政治能力：谈判、解决冲突、建立共识的能力；谈判、解决冲突、建立共识的能力；（3）激励能力：）激励能力：具备有关

15、员工动机的认知与行为方面的知识，具备有关员工动机的认知与行为方面的知识，并能有效运用以促进员工的行为改变；并能有效运用以促进员工的行为改变；（4）塑造变迁过程的能力：）塑造变迁过程的能力：主要作为一个变革推动者，能够主要作为一个变革推动者，能够理解员工对于变迁的反对原因，企图能够移除或减少这方面的理解员工对于变迁的反对原因，企图能够移除或减少这方面的阻力；阻力；（5）建立信任的能力：）建立信任的能力：能够展现自信、价值共享、重视承诺能够展现自信、价值共享、重视承诺和感同身受的能力；和感同身受的能力；（6）授权授能能力：）授权授能能力：将责任和绩效控制权下放给部属的能力，将责任和绩效控制权下放给

16、部属的能力，和集结有效团队力量与支持员工问题解决过程的能力；和集结有效团队力量与支持员工问题解决过程的能力；（7）发展远景和将远景有效传达给员工的能力；）发展远景和将远景有效传达给员工的能力；（8）重视员工持续发展的需要；）重视员工持续发展的需要；（9）给予员工建议和辅导。）给予员工建议和辅导。第二部分第二部分 发展（育才）发展（育才）二、注重开发性投资。二、注重开发性投资。CEO传承指引传承指引 96 人人12人人 6个首要人选个首要人选 韦尔奇韦尔奇 胜出胜出 2年年韦尔奇胜出 2年？年？3年年 华为基本法华为基本法第第62条就做出了这样的规条就做出了这样的规定定:部门管理者有责任部门管理

17、者有责任记录、指导、支持、激励记录、指导、支持、激励与合理评价与合理评价下属人员的工作下属人员的工作,负有负有帮助帮助下属人员下属人员成长成长的责任。的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐才的举荐,是决定管理者的升迁与人事待遇的重是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。要因素。这些都表明了中国企业的人力资源管这些都表明了中国企业的人力资源管理水平正在逐步缩小与发达国家企业的差距。理水平正在逐步缩小与发达国家企业的差距。员工行为塑造技术员工行为塑造技术 一分钟领导法介绍一分钟领导法介绍一分钟领导法介绍一分钟领导法介绍一、一分钟目标一、一分钟目标 1.大家同意的目

18、标。大家同意的目标。2.好的行为。好的行为。3.一则目标写在一张纸上，字数不超过两百五一则目标写在一张纸上，字数不超过两百五十个字。十个字。4.一分钟可以读完的目标。一分钟可以读完的目标。5.在执行的时候，每天至少读一遍。在执行的时候，每天至少读一遍。6.同时，看看你的行为是否符合你的目标。同时，看看你的行为是否符合你的目标。一分钟领导法介绍一分钟领导法介绍 二、一分钟赞美二、一分钟赞美 1.正面告诉他们，你会让他们知道他们做的如何。正面告诉他们，你会让他们知道他们做的如何。2.马上赞美他们。马上赞美他们。3.告诉他们，他们做对了什么告诉他们，他们做对了什么要具体。要具体。4.告诉他们，你为他

19、们做对事情感到高兴；并告诉告诉他们，你为他们做对事情感到高兴；并告诉他们，他们的成就帮了公司很大的忙，也帮了一起工他们，他们的成就帮了公司很大的忙，也帮了一起工作的伙伴。作的伙伴。5.停顿一下，让他们感觉出，你在为他们高兴。停顿一下，让他们感觉出，你在为他们高兴。6.鼓励他们再接再厉。鼓励他们再接再厉。7.跟他们握手，或拍拍他们，让他们明白，你支持跟他们握手，或拍拍他们，让他们明白，你支持他们的成就。他们的成就。一分钟领导法介绍一分钟领导法介绍惩罚下半部惩罚下半部 6.跟他们握手，或拍拍身体，态度友善，使他跟他们握手，或拍拍身体，态度友善，使他们感到你是站在他们那一边的。们感到你是站在他们那一

20、边的。7.提醒他们，你对他们非常器重。提醒他们，你对他们非常器重。8.对他们强调，虽然关心他们，但对犯错的事对他们强调，虽然关心他们，但对犯错的事绝不马虎。绝不马虎。9.记住，惩罚一过，事情就算过去了。记住，惩罚一过，事情就算过去了。强化理论运用的原则强化理论运用的原则 （1）经过强化的行为趋向于重复发生。）经过强化的行为趋向于重复发生。（2）因人、因地、因事、因时强化。比如）因人、因地、因事、因时强化。比如需要不同、强化的间隔比率不同、程度不同。需要不同、强化的间隔比率不同、程度不同。（3）小步子前进，分阶段设立目标，并对）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。目标予以明确

21、规定和表述。（4）及时反馈。）及时反馈。（5）正强化与负强化相结合、正强化为主负）正强化与负强化相结合、正强化为主负强化为辅的原则。强化为辅的原则。第二部分第二部分 发展（育才）发展（育才）五、建立员工人力资源投资档案，科学评估教育、五、建立员工人力资源投资档案，科学评估教育、培训与开发的结果，并善用教育、培训与开发的结果。培训与开发的结果，并善用教育、培训与开发的结果。六、重视指导员工制定职业生涯发展计划，实现六、重视指导员工制定职业生涯发展计划，实现员工个人开发、职业生涯开发和组织目标实现三位一员工个人开发、职业生涯开发和组织目标实现三位一体。体。第三部分第三部分 激励（用才）激励（用才）

22、人力资本的存在形式和作用方式不同人力资本的存在形式和作用方式不同于物力资本。人力资本以人为载体。于物力资本。人力资本以人为载体。使用使用权主体只能间接控制，无法直接支配。权主体只能间接控制，无法直接支配。运运用权主体具有永久的唯一性。人力资本的用权主体具有永久的唯一性。人力资本的使用效率，完全由载体个人劳动努力的供使用效率，完全由载体个人劳动努力的供给决定。给决定。第三部分第三部分 激励（用才）激励（用才）一、激励理论基础一、激励理论基础（一）期望理论（一）期望理论为什么许多人工作不够努力？为什么许多人工作不够努力？问题的提出：为什么许多人工作不够努力？问题的提出：为什么许多人工作不够努力？第

23、三，如果我获得了好的绩效评估，是否会得第三，如果我获得了好的绩效评估，是否会得到组织奖励？到组织奖励？问题的提出：为什么许多人工作不够努力？问题的提出：为什么许多人工作不够努力？第四，如果我得到奖励，我是否认为它们对第四，如果我得到奖励，我是否认为它们对我有吸引力？我有吸引力？（二）期望理论应用要点（二）期望理论应用要点 1.寻找激励因子寻找激励因子了解员工的需求，遵循按了解员工的需求，遵循按需激励的差异化原则需激励的差异化原则。2.设计多元化的激励方案设计多元化的激励方案。3.评估员工能力，以设定合适的目标和任务。评估员工能力，以设定合适的目标和任务。4.科学明确的绩效考核方案。科学明确的绩

24、效考核方案。5.透明公正的奖惩制度，增强可预见性。透明公正的奖惩制度，增强可预见性。6.加强沟通了解员工。加强沟通了解员工。7.报酬必须紧密地和明确地与组织有重要意义报酬必须紧密地和明确地与组织有重要意义的行为相联系。的行为相联系。一、激励理论基础一、激励理论基础 （三）激励的概念（三）激励的概念 激励（激励（motivation）：通过高水平的努力实现组：通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。需要为条件。这个定义中的这个定义中的3个关键因素是：个关键因素是：（1）努力努力：努力要素是强度和持续性指标，人：努力

25、要素是强度和持续性指标，人员如何辛苦去尝试，能持续多久。当一个人被激励员如何辛苦去尝试，能持续多久。当一个人被激励时，他会努力工作。时，他会努力工作。（2）组织目标即方向组织目标即方向：人员正尝试做什么。：人员正尝试做什么。（3）我们把激励看作一个满足）我们把激励看作一个满足需要需要的过程。的过程。二、设计激励方案二、设计激励方案 (一一)领导者的身体力行激励领导者的身体力行激励 1.领导者应该是一个熟练而鲜明的角色榜样。领导者应该是一个熟练而鲜明的角色榜样。2.领导者的身体力行，体现了领导者言行一致领导者的身体力行，体现了领导者言行一致,能大大增加领导者的可信度。能大大增加领导者的可信度。3

26、.领导者的领导者的“身体力行身体力行”运用的是个人权力运用的是个人权力,会会产生自愿的追随、认同和承诺产生自愿的追随、认同和承诺,影响的范围广影响的范围广,影响的影响的时间持久。时间持久。二、设计激励方案二、设计激励方案 (一一)领导者的身体力行激励领导者的身体力行激励 4.领导者的身体力行体现了领导者对组织（本部领导者的身体力行体现了领导者对组织（本部门）的责任感和工作投入，符合中国的传统文化期门）的责任感和工作投入，符合中国的传统文化期待，符合公共部门员工的心理期待，有助于员工与待，符合公共部门员工的心理期待，有助于员工与组织达成心理契约。组织达成心理契约。二、设计激励方案二、设计激励方案

27、 （二）尊重激励（二）尊重激励 1.尊重之关系公平激励尊重之关系公平激励 领导者领导者-成员交换理论成员交换理论个人的相容性，下属的个人的相容性，下属的能力，和能力，和/或外倾的个性或外倾的个性特点特点领导者领导者下属A下属B下属C 圈内圈内下属D下属F下属E 圈外圈外正式关系正式关系信任信任相互作用多相互作用多二、设计激励方案二、设计激励方案 （二）尊重激励（二）尊重激励 2.尊重之情感激励尊重之情感激励 3.尊重之参与管理激励尊重之参与管理激励 4.尊重之荣誉激励尊重之荣誉激励 二、设计激励方案二、设计激励方案 （三）目标激励（三）目标激励 目标具体性。目标具体性。2.目标的挑战性。目标的

28、挑战性。3.参与决策：目标承诺（可接受性）。参与决策：目标承诺（可接受性）。4.绩效反馈绩效反馈。5.明确的时间规定明确的时间规定。二、设计激励方案二、设计激励方案 （四）工作本身（四）工作本身工作丰富化激励工作丰富化激励 工作设计：工作设计：将各项任务联合起来以创造个体工作的方式，包将各项任务联合起来以创造个体工作的方式，包括由管理者和员工完成的目标或任务，我们所期括由管理者和员工完成的目标或任务，我们所期望的人与任务之间的相互关系。望的人与任务之间的相互关系。（四）工作本身（四）工作本身工作丰富化工作丰富化激励激励 （2）哈克曼（）哈克曼（Hackman）与奥德海姆（）与奥德海姆（Oldh

29、am）的工作特性模型（的工作特性模型（job characteristics model）。）。任何工作都可以用任何工作都可以用5个核心维度来描述：个核心维度来描述：（1）技能多样性（）技能多样性（skill variety），表示工作对不同类型活动，表示工作对不同类型活动的需求程度，以及由此决定的对员工所应具备技艺和才干的多样的需求程度，以及由此决定的对员工所应具备技艺和才干的多样性程度。性程度。（2）任务同一性（）任务同一性（task identity），），职位对完成一整套条块分职位对完成一整套条块分明的工作的需求程度。即自始自终完成一项能够看得见产出的任明的工作的需求程度。即自始自终完

30、成一项能够看得见产出的任务。务。（3）任务重要性（意义性）（）任务重要性（意义性）（task significance），指工作对，指工作对别人的生活或工作有多大影响。别人的生活或工作有多大影响。（4）工作自主性（）工作自主性（autonomy），指员工安排工作内容、确定，指员工安排工作内容、确定工作程序时，有多大的自由度、独立性及判断力。工作程序时，有多大的自由度、独立性及判断力。（5）工作反馈（）工作反馈（feedback），指员工在完成任务的过程中，指员工在完成任务的过程中，在很大程度上可以获得有关自己工作绩效的直接而明确的信息。在很大程度上可以获得有关自己工作绩效的直接而明确的信息。工

31、作特征丰富化模型工作特征丰富化模型 工作特征丰富化模型工作特征丰富化模型 核心核心工作特征工作特征主要的主要的心理状态心理状态个人的工个人的工作的结果作的结果技能的多样性技能的多样性任务的一致性任务的一致性任务的意义性任务的意义性工作的反馈性工作的反馈性个体差异个体差异（1）知识和技能（）知识和技能（2）成长性需要（）成长性需要（3）对情境因素的满意度）对情境因素的满意度较高的内部较高的内部工作动机工作动机高质量的高质量的工作表现工作表现对工作的对工作的高度满意感高度满意感较低的缺勤较低的缺勤率和离职率率和离职率对工作实际对工作实际结果的了解结果的了解对工作意义性对工作意义性的感受的感受任务的

32、自主性任务的自主性对工作结果所对工作结果所负责任的感受负责任的感受（四）工作本身（四）工作本身工作丰富化工作丰富化激励激励 1.任务和工作特性理论简介任务和工作特性理论简介2.工作激励设计方案工作激励设计方案2.工作激励设计方案工作激励设计方案 (1)工作轮换（工作轮换（job rotation），也叫交叉），也叫交叉培训法。培训法。是指员工在在不同的工作之间的调是指员工在在不同的工作之间的调动。动。(2)工作扩大化（工作扩大化（job enlargement），即），即横向扩展工作，指一个工作岗位上的一名员横向扩展工作，指一个工作岗位上的一名员工执行的不同任务的数量的扩展。工执行的不同任务的

33、数量的扩展。(3)利用工作特征丰富化模型实现工作丰利用工作特征丰富化模型实现工作丰富化的方法富化的方法。工作丰富化的指导原则工作丰富化的指导原则任务组合任务组合产品所有权产品所有权 建立员工建立员工-客户关系客户关系 垂直授权垂直授权直接反馈直接反馈 反馈反馈自主性自主性任务重要性任务重要性任务同一性任务同一性技能多样性技能多样性建议工作设计建议工作设计核心工作维度核心工作维度2.工作激励设计方案工作激励设计方案 (4)工作生活质量（工作生活质量（quality of work life,QWL）。）。（五）公平激励（五）公平激励 公平理论应用要点公平理论应用要点 1组织的政策应体现不劳不得、

34、多劳多得的组织的政策应体现不劳不得、多劳多得的思想，克服思想，克服“大锅饭大锅饭”的平均主义。的平均主义。2在管理的实践中，凡能量化的则尽量量化，在管理的实践中，凡能量化的则尽量量化，以利于员工比较，调动积极性。以利于员工比较，调动积极性。3 深化民主管理。深化民主管理。4管理者要善于评估员工的公平敏感度，注管理者要善于评估员工的公平敏感度，注意对被激励者公平心理的引导，做好有怨气人意对被激励者公平心理的引导，做好有怨气人的思想工作。的思想工作。5管理者作风正派，办事公道，这是领导和管理者作风正派，办事公道，这是领导和各级管理者必须坚持的一条政治原则，只有这各级管理者必须坚持的一条政治原则，只

35、有这样才能增强公平感和增加激励作用。样才能增强公平感和增加激励作用。三、激励专业人才三、激励专业人才 1专业人员与非专业人员的不同专业人员与非专业人员的不同忠诚感？忠诚感？时间？时间？兴趣的中心？兴趣的中心？奖励？奖励？四、绩效管理问题四、绩效管理问题 建立绩效管理职责体系，确保绩效管理的实施。建立绩效管理职责体系，确保绩效管理的实施。建立绩效目标体系和考核内容建立绩效目标体系和考核内容,一定要和公司的战略与经一定要和公司的战略与经营目标相联系。营目标相联系。考核的内容和标准要具体不模糊，应尽可能采用量化方式考核的内容和标准要具体不模糊，应尽可能采用量化方式和描述方式，这是绩效考核客观性、可衡

36、量性和有效性的和描述方式，这是绩效考核客观性、可衡量性和有效性的保证，也是为了激励员工绩效持续改进。保证，也是为了激励员工绩效持续改进。建立绩效分析体系和绩效优化体系（其中包括改进建立绩效分析体系和绩效优化体系（其中包括改进KPI）。）。建立考核反馈制度。建立考核反馈制度。在绩效管理结果的运用上应与其他人力资源开发与管理制在绩效管理结果的运用上应与其他人力资源开发与管理制度、组织各项管理制度的延续性和相关性，配套机制则取度、组织各项管理制度的延续性和相关性，配套机制则取决了绩效管理的成败。决了绩效管理的成败。第四部分第四部分 维持（留才）维持（留才）社会资本运用于人力资源管理的方法包括：社会资

37、本运用于人力资源管理的方法包括：1.建立组织认同：强化员工对于组织与员工间的认同感，建立组织认同：强化员工对于组织与员工间的认同感，并从员工关怀与改变组织气候着手。并从员工关怀与改变组织气候着手。2.建构关系网络：建立组织内各种合作关系网络，以强建构关系网络：建立组织内各种合作关系网络，以强化组织成员间互助合作与资源分享的习惯。化组织成员间互助合作与资源分享的习惯。3.强化对话机制：网络成员间的相互理解与信任关系，强化对话机制：网络成员间的相互理解与信任关系，必须通过不断地对话来达成。必须通过不断地对话来达成。4.创造合作型组织文化：过度强调竞争、自利诱因及理创造合作型组织文化：过度强调竞争、

38、自利诱因及理性选择的管理模式，实际上会逐渐破坏和谐基础与社会性选择的管理模式，实际上会逐渐破坏和谐基础与社会关系。因此，改变组织文化，发展合作型的管理模式，关系。因此，改变组织文化，发展合作型的管理模式，才能丰富组织社会资本。才能丰富组织社会资本。第四部分第四部分 维持（留才）维持（留才）社会资本运用于人力资源管理的方法包括：社会资本运用于人力资源管理的方法包括：1.建立组织认同：强化员工对于组织与员工间的认同感，建立组织认同：强化员工对于组织与员工间的认同感，并从员工关怀与改变组织气候着手。并从员工关怀与改变组织气候着手。2.建构关系网络：建立组织内各种合作关系网络，以强建构关系网络：建立组织内各种合作关系网络，以强化组织成员间互助合作与资源分享的习惯。化组织成员间互助合作与资源分享的习惯。3.强化对话机制：网络成员间的相互理解与信任关系，强化对话机制：网络成员间的相互理解与信任关系，必须通过不断地对话来达成。必须通过不断地对话来达成。4.创造合作型组织文化：过度强调竞争、自利诱因及理创造合作型组织文化：过度强调竞争、自利诱因及理性选择的管理模式，实际上会逐渐破坏和谐基础与社会性选择的管理模式，实际上会逐渐破坏和谐基础与社会关系。因此，改变组织文化，发展合作型的管理模式，关系。因此，改变组织文化，发展合作型的管理模式，才能丰富组织社会资本。才能丰富组织社会资本。